在實(shí)體經(jīng)濟(jì)趨向寒冬時(shí)代，企業(yè)現(xiàn)金管理不斷面臨挑戰(zhàn)，這個(gè)挑戰(zhàn)就是EVA時(shí)代供應(yīng)鏈管理所必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。如何去應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)解決困境，方法論就是EVA導(dǎo)向的存貨管理--存貨資產(chǎn)與時(shí)間相聯(lián)結(jié)的最佳實(shí)踐，它源自于工業(yè)4.0西門子之道的DNA。

經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，簡(jiǎn)稱EVA）是工業(yè)4.0先驅(qū)西門子商業(yè)活動(dòng)的核心，也即它的所有商業(yè)活動(dòng)都必須經(jīng)過(guò)EVA驗(yàn)證，可以帶來(lái)自由現(xiàn)金流量的活動(dòng)才能向前推進(jìn)。經(jīng)驗(yàn)人士知道，銷售收入≠企業(yè)利潤(rùn)≠現(xiàn)金流量，我們看到中國(guó)的上市公司之所以不分紅，實(shí)質(zhì)上是因?yàn)闆](méi)有可供分紅的自由現(xiàn)金流量。中國(guó)企業(yè)有意或者無(wú)意地忽視了創(chuàng)造自由現(xiàn)金流量關(guān)鍵的部分--營(yíng)運(yùn)資金，而實(shí)體企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金幾乎都占用在供應(yīng)鏈流程上。

自由現(xiàn)金流量比經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量管理上更嚴(yán)謹(jǐn)了一層，它是衡量企業(yè)還本付息和支付股利能力的最重要指標(biāo)。從定量的角度看，自由現(xiàn)金流量等于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量減去維持現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)規(guī)模所必需的資本性支出（更新改造固定資產(chǎn)的現(xiàn)金流出）。這是因?yàn)?，固定資產(chǎn)經(jīng)過(guò)使用，必然會(huì)陳舊老化，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量首先必須用于更新改造固定資產(chǎn)，剩余部分才代表企業(yè)可用于還本付息和支付股利。將自由現(xiàn)金流量與企業(yè)還本付息、支付股利所需的現(xiàn)金流出進(jìn)行比較，就可評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)金流量的真正能力。

我們把西門子EVA導(dǎo)向的存貨管理最佳實(shí)踐歸納為三個(gè)階段七個(gè)步驟：一，分析現(xiàn)狀階段；二，設(shè)定方法階段；三，實(shí)施流程階段。

在分析現(xiàn)狀階段，常用工具有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI，標(biāo)桿管理等。從衡量的存貨的數(shù)量和周轉(zhuǎn)率去和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較業(yè)績(jī)好壞，從而發(fā)現(xiàn)可改善的空間。

在設(shè)定方法階段，存貨管理賦能了供應(yīng)鏈管理全新的價(jià)值展示。原先客戶需求決定了如何設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理流程，現(xiàn)在EVA賦予時(shí)間作為達(dá)成公司目標(biāo)一個(gè)最重要因素。就是說(shuō)在設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理流程時(shí)，首先要考慮的是你的供應(yīng)鏈管理是否對(duì)目標(biāo)EVA做出貢獻(xiàn)，其次才是市場(chǎng)客戶需求、企業(yè)實(shí)際情況。

實(shí)施流程階段可分為七個(gè)步驟，主要任務(wù)歸納如下:

1,設(shè)定EVA導(dǎo)向的目標(biāo)存貨。

目標(biāo)EVA被分解成各個(gè)影響因素，被指派到存貨的各個(gè)部分，并要詳細(xì)定義。

除了目標(biāo)存貨外，邏輯上影響目標(biāo)價(jià)值“存貨”資產(chǎn)的功能成本也會(huì)被確定。

存貨是業(yè)務(wù)流程的結(jié)果，因此，影響存貨設(shè)計(jì)出來(lái)的衡量指標(biāo)以及相應(yīng)的EVA必須聚焦于存貨。

2,確定實(shí)際存貨和提前期。

存貨預(yù)計(jì)提前期產(chǎn)生了供應(yīng)鏈業(yè)績(jī)的可靠狀況。

會(huì)計(jì)系統(tǒng)決定了實(shí)際存貨和按存貨類型分解，這時(shí)，各個(gè)存貨類型轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)流程的時(shí)間參數(shù)。

3,實(shí)施時(shí)間差異分析。

決定達(dá)到目標(biāo)的主要改善進(jìn)攻點(diǎn)。

比較核心時(shí)間和實(shí)際時(shí)間。

定義時(shí)間消減的期望程度。

根據(jù)每個(gè)流程的核心時(shí)間來(lái)分析理論的最小時(shí)間，大拇指規(guī)則“核心時(shí)間 X 2”提供了有挑戰(zhàn)的起始點(diǎn)，但又是流程可執(zhí)行的目標(biāo)價(jià)值。

4,分析庫(kù)存策略。

有效庫(kù)存策略基礎(chǔ)是市場(chǎng)供應(yīng)鏈需求分析。

根據(jù)調(diào)整中目標(biāo)，庫(kù)存策略基礎(chǔ)可以確定為兩步：第一步，定義供應(yīng)鏈的基本結(jié)構(gòu)。第二步，定義子流程的流程要求。

5,衡量。

一個(gè)很好結(jié)構(gòu)化的實(shí)施控制系統(tǒng)和衡量的流程保證實(shí)施的清晰定義。

6,確定可實(shí)現(xiàn)的EVA。

根據(jù)確定目標(biāo)存貨來(lái)確定可實(shí)現(xiàn)的EVA。

7,調(diào)整目標(biāo)。

調(diào)整EVA目標(biāo)及可實(shí)現(xiàn)的EVA。

步驟1-7僅是簡(jiǎn)單地闡述了EVA導(dǎo)向的存貨管理的基本原理，實(shí)際運(yùn)作中要復(fù)雜的多。因?yàn)楣?yīng)鏈管理不是唯一方法，比如和精益思想及六西格瑪管理結(jié)合起來(lái)，EVA導(dǎo)向存貨管理更具有可實(shí)施性、可實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。

西門子管理的DNA是所有商業(yè)活動(dòng)必須EVA驅(qū)動(dòng)，如果只空談架構(gòu)、流程、系統(tǒng)等，業(yè)績(jī)改善是走不遠(yuǎn)的。另一個(gè)重要的DNA，能夠數(shù)字化的方法論都會(huì)數(shù)字化，所以EVA導(dǎo)向的存貨管理--存貨資產(chǎn)與時(shí)間相聯(lián)結(jié)，輔以自己開發(fā)的系統(tǒng)工具共同實(shí)施改善活動(dòng)。

此外大家會(huì)發(fā)現(xiàn)我從來(lái)不談節(jié)約成本，比如大家常掛在口頭的名詞cost down、cost saving等。情況的確如此，西門子業(yè)務(wù)實(shí)踐中，日常工作目標(biāo)只有創(chuàng)造EVA，沒(méi)有其他KPI了。即使談到成本，我們也說(shuō)成本有效性cost effectiveness，但這也是在EVA框架里。中國(guó)企業(yè)往往過(guò)度聚焦于消減成本，這必然會(huì)陷入產(chǎn)品質(zhì)量越來(lái)越差的死循環(huán)里。大方向錯(cuò)了，做其他改善都沒(méi)有實(shí)效的。

后記：供應(yīng)鏈營(yíng)運(yùn)資金分析和改善方法論在公眾號(hào)分享后，因高度切合經(jīng)濟(jì)與企業(yè)時(shí)局，受到朋友們高度關(guān)注。此方法論原先僅在西門子內(nèi)部使用，后來(lái)在與行業(yè)專家交流中，大家對(duì)這個(gè)獨(dú)一無(wú)二的管理創(chuàng)新感到驚嘆。此方法論不僅能夠改善企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)績(jī)，還能作為股票投資的決策依據(jù)。在朋友們的鼓勵(lì)下，我長(zhǎng)期研究此方法論，秉承西門子創(chuàng)新DNA，我逐漸探索出方法論本地化路徑，以及如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品化及數(shù)字化。近年來(lái)隨著技術(shù)進(jìn)步，可以打造成SaaS模式的現(xiàn)金大數(shù)據(jù)智能分析平臺(tái)。歡迎感興趣的朋友及投資人推動(dòng)方法論的產(chǎn)品化，使傳承工業(yè)4.0西門子DNA的好產(chǎn)品早日造福中國(guó)企業(yè)。