在實體經(jīng)濟趨向寒冬時代，企業(yè)現(xiàn)金管理不斷面臨挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)就是EVA時代供應鏈管理所必須面對的挑戰(zhàn)。如何去應對挑戰(zhàn)解決困境，方法論就是EVA導向的存貨管理--存貨資產(chǎn)與時間相聯(lián)結(jié)的最佳實踐，它源自于工業(yè)4.0西門子之道的DNA。

經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，簡稱EVA）是工業(yè)4.0先驅(qū)西門子商業(yè)活動的核心，也即它的所有商業(yè)活動都必須經(jīng)過EVA驗證，可以帶來自由現(xiàn)金流量的活動才能向前推進。經(jīng)驗人士知道，銷售收入≠企業(yè)利潤≠現(xiàn)金流量，我們看到中國的上市公司之所以不分紅，實質(zhì)上是因為沒有可供分紅的自由現(xiàn)金流量。中國企業(yè)有意或者無意地忽視了創(chuàng)造自由現(xiàn)金流量關(guān)鍵的部分--營運資金，而實體企業(yè)的營運資金幾乎都占用在供應鏈流程上。

自由現(xiàn)金流量比經(jīng)營性現(xiàn)金流量管理上更嚴謹了一層，它是衡量企業(yè)還本付息和支付股利能力的最重要指標。從定量的角度看，自由現(xiàn)金流量等于經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量減去維持現(xiàn)有經(jīng)營規(guī)模所必需的資本性支出（更新改造固定資產(chǎn)的現(xiàn)金流出）。這是因為，固定資產(chǎn)經(jīng)過使用，必然會陳舊老化，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量首先必須用于更新改造固定資產(chǎn)，剩余部分才代表企業(yè)可用于還本付息和支付股利。將自由現(xiàn)金流量與企業(yè)還本付息、支付股利所需的現(xiàn)金流出進行比較，就可評價企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)金流量的真正能力。

我們把西門子EVA導向的存貨管理最佳實踐歸納為三個階段七個步驟：一，分析現(xiàn)狀階段；二，設定方法階段；三，實施流程階段。

在分析現(xiàn)狀階段，常用工具有關(guān)鍵業(yè)績指標KPI，標桿管理等。從衡量的存貨的數(shù)量和周轉(zhuǎn)率去和競爭對手比較業(yè)績好壞，從而發(fā)現(xiàn)可改善的空間。

在設定方法階段，存貨管理賦能了供應鏈管理全新的價值展示。原先客戶需求決定了如何設計供應鏈管理流程，現(xiàn)在EVA賦予時間作為達成公司目標一個最重要因素。就是說在設計一個企業(yè)供應鏈管理流程時，首先要考慮的是你的供應鏈管理是否對目標EVA做出貢獻，其次才是市場客戶需求、企業(yè)實際情況。

實施流程階段可分為七個步驟，主要任務歸納如下:

1,設定EVA導向的目標存貨。

目標EVA被分解成各個影響因素，被指派到存貨的各個部分，并要詳細定義。

除了目標存貨外，邏輯上影響目標價值“存貨”資產(chǎn)的功能成本也會被確定。

存貨是業(yè)務流程的結(jié)果，因此，影響存貨設計出來的衡量指標以及相應的EVA必須聚焦于存貨。

2,確定實際存貨和提前期。

存貨預計提前期產(chǎn)生了供應鏈業(yè)績的可靠狀況。

會計系統(tǒng)決定了實際存貨和按存貨類型分解，這時，各個存貨類型轉(zhuǎn)換成業(yè)務流程的時間參數(shù)。

3,實施時間差異分析。

決定達到目標的主要改善進攻點。

比較核心時間和實際時間。

定義時間消減的期望程度。

根據(jù)每個流程的核心時間來分析理論的最小時間，大拇指規(guī)則“核心時間 X 2”提供了有挑戰(zhàn)的起始點，但又是流程可執(zhí)行的目標價值。

4,分析庫存策略。

有效庫存策略基礎(chǔ)是市場供應鏈需求分析。

根據(jù)調(diào)整中目標，庫存策略基礎(chǔ)可以確定為兩步：第一步，定義供應鏈的基本結(jié)構(gòu)。第二步，定義子流程的流程要求。

5,衡量。

一個很好結(jié)構(gòu)化的實施控制系統(tǒng)和衡量的流程保證實施的清晰定義。

6,確定可實現(xiàn)的EVA。

根據(jù)確定目標存貨來確定可實現(xiàn)的EVA。

7,調(diào)整目標。

調(diào)整EVA目標及可實現(xiàn)的EVA。

步驟1-7僅是簡單地闡述了EVA導向的存貨管理的基本原理，實際運作中要復雜的多。因為供應鏈管理不是唯一方法，比如和精益思想及六西格瑪管理結(jié)合起來，EVA導向存貨管理更具有可實施性、可實現(xiàn)的價值。

西門子管理的DNA是所有商業(yè)活動必須EVA驅(qū)動，如果只空談架構(gòu)、流程、系統(tǒng)等，業(yè)績改善是走不遠的。另一個重要的DNA，能夠數(shù)字化的方法論都會數(shù)字化，所以EVA導向的存貨管理--存貨資產(chǎn)與時間相聯(lián)結(jié)，輔以自己開發(fā)的系統(tǒng)工具共同實施改善活動。

此外大家會發(fā)現(xiàn)我從來不談節(jié)約成本，比如大家常掛在口頭的名詞cost down、cost saving等。情況的確如此，西門子業(yè)務實踐中，日常工作目標只有創(chuàng)造EVA，沒有其他KPI了。即使談到成本，我們也說成本有效性cost effectiveness，但這也是在EVA框架里。中國企業(yè)往往過度聚焦于消減成本，這必然會陷入產(chǎn)品質(zhì)量越來越差的死循環(huán)里。大方向錯了，做其他改善都沒有實效的。

后記：供應鏈營運資金分析和改善方法論在公眾號分享后，因高度切合經(jīng)濟與企業(yè)時局，受到朋友們高度關(guān)注。此方法論原先僅在西門子內(nèi)部使用，后來在與行業(yè)專家交流中，大家對這個獨一無二的管理創(chuàng)新感到驚嘆。此方法論不僅能夠改善企業(yè)供應鏈業(yè)績，還能作為股票投資的決策依據(jù)。在朋友們的鼓勵下，我長期研究此方法論，秉承西門子創(chuàng)新DNA，我逐漸探索出方法論本地化路徑，以及如何實現(xiàn)產(chǎn)品化及數(shù)字化。近年來隨著技術(shù)進步，可以打造成SaaS模式的現(xiàn)金大數(shù)據(jù)智能分析平臺。歡迎感興趣的朋友及投資人推動方法論的產(chǎn)品化，使傳承工業(yè)4.0西門子DNA的好產(chǎn)品早日造福中國企業(yè)。