供應(yīng)商送貨數(shù)量出現(xiàn)異常該怎么處理？

咱們先來定義一下“異?！钡母拍睿褪枪?yīng)商實(shí)際送貨的數(shù)量，大于或小于訂單承諾的數(shù)量。

開箱清點(diǎn)發(fā)現(xiàn)的數(shù)量差異，或是來料質(zhì)量問題，我們先擱置一邊暫不討論。當(dāng)然了，這些問題也值得研究，但礙于篇幅有限，不在本文的范圍之內(nèi)。

01

多送或是少送，

都不是好事！

送得多了，可能給客戶增加不需要的原料庫存，堆在倉(cāng)庫里，暫時(shí)用不上。另外還會(huì)增加客戶收貨的工作量。

不在計(jì)劃中的貨物是否要收進(jìn)來？如果客戶同意收，又得要更改系統(tǒng)里的采購(gòu)訂單，否則沒法過賬。反復(fù)來回折騰，給原本就很忙碌的倉(cāng)庫，又憑空多造出一些事情來。

相反的，送貨數(shù)量少了也是一件麻煩事。一些等著用的物料沒到貨，生產(chǎn)計(jì)劃和客戶的出貨計(jì)劃都會(huì)被打亂。

到了最后，如果沒有趕上原定的出貨安排，還會(huì)引起額外的運(yùn)輸費(fèi)用和客戶投訴。

02

出了問題，

就要分析原因。

亡羊補(bǔ)牢，先要知道哪里有漏洞。

知錯(cuò)能改，先搞清錯(cuò)在什么地方。

分析原因的方法有幾種，比如魚骨圖和5why分析法，今天咱們重點(diǎn)說一說后者。

5Why分析法簡(jiǎn)介

5Why是用來識(shí)別和說明因果關(guān)系鏈，目的是解決根本原因以防止問題重演。掉進(jìn)坑里不可怕，可怕的是反復(fù)掉進(jìn)同一個(gè)坑里。

為了識(shí)別真正的問題根源，我們就要把問題的因果關(guān)系捋清楚，這非?？简?yàn)人的邏輯思考能力。

我們需要通過不斷提問前一個(gè)事件為什么會(huì)發(fā)生，直到回答發(fā)現(xiàn)“沒有更好的理由”，到了這個(gè)時(shí)候，提問者會(huì)有一種豁然開朗“啊哈”的感覺。又或者一個(gè)新故障模式被發(fā)現(xiàn)時(shí)，提問才會(huì)停止。

5個(gè)Why不是說一定就要連問5個(gè)問題，有可能問了 1個(gè)question就直接擊中命門，也有可能連問10個(gè)都沒找到根源。五個(gè)問題或六個(gè)錢包，都只是一個(gè)約定俗成的叫法。

問題的冰山

問題就像是一座冰山，我們平時(shí)看到的都是表象，找到直接的原因并不難。

比如上班為什么會(huì)遲到？直接原因是早上出門晚了半小時(shí)。如何保證以后不會(huì)遲到？這還要繼續(xù)深挖下去，直到發(fā)現(xiàn)真正的原因，比如是昨天晚上喝了一杯4個(gè)濃度的美式咖啡，晚上失眠了，導(dǎo)致早上起不來。

針對(duì)這個(gè)問題的永久性措施就是晚上不能再喝咖啡。

提問的方式

這里有一些好的提問方式供參考，當(dāng)然不局限于以下這些。

• 處理直接原因會(huì)防止同樣的問題再次發(fā)生嗎？

• 如果不能，我能夠發(fā)現(xiàn)下一級(jí)的原因嗎？

• 如果不能，我該懷疑什么才是下一級(jí)的原因？

• 我如何才能核實(shí)和確認(rèn)還有下一級(jí)的原因呢？

• 處理了這一級(jí)原因，能否防止問題再次發(fā)生？

5why分析法表單

注意事項(xiàng)

使用5why分析的時(shí)候要注意這三個(gè)原則：

1。要絕對(duì)的客觀，用實(shí)事描述，而非猜測(cè)，優(yōu)先使用數(shù)據(jù)進(jìn)行說明，也就是能用數(shù)據(jù)說話的，就絕不要講故事。

2。不要認(rèn)為答案是顯而易見的，不要運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)過快地得出結(jié)論。我們很容易掉進(jìn)經(jīng)驗(yàn)主義的陷阱里，這就像是新手司機(jī)上路，大多都謹(jǐn)慎小心，不太會(huì)出事，而開了7,8年車的老司機(jī)們往往最容易掉以輕心，發(fā)生交通事故。

3。如果不完全熟悉過程，就組建一個(gè)相關(guān)部門成的小組完成分析。請(qǐng)真正懂行的人來，一起解決專業(yè)技術(shù)方面的問題。

舉個(gè)例子

如果供應(yīng)商送貨的時(shí)候，出現(xiàn)實(shí)際發(fā)貨數(shù)量，少于承諾發(fā)貨數(shù)量，接下來該怎么分析？

第一個(gè)why比較簡(jiǎn)單，比如“供應(yīng)商的成品倉(cāng)庫沒有按照出貨計(jì)劃發(fā)貨”。

那么第二個(gè)why又是什么呢？如果回答是“成品倉(cāng)庫新招的發(fā)貨工人粗心大意”，這里存在著什么問題？

還記得葛優(yōu)大爺?shù)拿詥幔俊熬埔豢谝豢诘睾?，路要一步一步走，步子邁大了，容易扯著蛋”。話糙，理不糙。

我們?cè)诜治鲈虻臅r(shí)候，一定要注意避免直接引導(dǎo)到人的因素，因?yàn)檫@樣做會(huì)妨礙查出真正的問題原因。

我們?nèi)菀装褑栴}歸結(jié)到某個(gè)人或是群體，然后就把改善的對(duì)策寫為“對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)教育”，這樣往往不能找出問題的根源，而只會(huì)找出幾個(gè)臨時(shí)工替罪羊。

使用實(shí)事，而非推論

依然是之前的那個(gè)問題“供應(yīng)商送貨的時(shí)候，出現(xiàn)實(shí)際發(fā)貨數(shù)量，少于承諾發(fā)貨數(shù)量”，如果我們這樣問：

Why 1？

原因：成品倉(cāng)庫沒有按照出貨計(jì)劃發(fā)貨。

Why 2？

原因：在揀貨時(shí)，倉(cāng)庫工人沒有找到貨物。

Why 3？

原因：庫存數(shù)量有誤，導(dǎo)致工人找不到貨。

Why 4？

原因：成品入庫重復(fù)做賬導(dǎo)致賬物不一致。

Why 5？

原因：沒有成品入庫流程，沒有培訓(xùn)新員工。

這樣提問，就可以避免把矛頭指向人，而是指向更加客觀的流程制度方面。圍繞問題本身，而不是finger pointing to somebody.

03

其他的工具

先介紹一種目視化記錄收貨差異的看板，可以放置在物流辦公室內(nèi)，或是每日例會(huì)的場(chǎng)所。

目視化看板的優(yōu)點(diǎn)是直觀明了，放在公共區(qū)域，所有相關(guān)人員都可以看到。在這份收貨差異看板上，可以包含以下這些關(guān)鍵信息：

• 物料采購(gòu)員（責(zé)任落實(shí)到人）。

• 差異種類（許諾vs訂單、接收vs送貨）。

• 相關(guān)信息（供應(yīng)商，零件號(hào)，包裝數(shù)量，生產(chǎn)線，客戶） 。

• 原因分析（商務(wù)、預(yù)測(cè)、供應(yīng)商產(chǎn)能或其他）。

• 對(duì)應(yīng)措施，行動(dòng)計(jì)劃。

• 負(fù)責(zé)人，最后期限，關(guān)閉日期，簽字確認(rèn)。

還有一項(xiàng)很重要的措施，那就是設(shè)定一個(gè)預(yù)警機(jī)制。

這是一個(gè)簡(jiǎn)化版的流程，真實(shí)的情況可能要比這個(gè)復(fù)雜很多。

總結(jié)一下，本篇簡(jiǎn)單介紹了5why分析法在針對(duì)送貨數(shù)量差異情況的使用方法和注意事項(xiàng)，希望對(duì)您有所幫助！