我的貨到底應(yīng)該在哪里賣(mài)，這是每位快消從業(yè)者都會(huì)思考的問(wèn)題，雖然很多成熟企業(yè)都已經(jīng)有完整的市場(chǎng)通路模式，但通路的設(shè)計(jì)，并不是一成不變的。

尤其是在現(xiàn)在的社會(huì)環(huán)境下，市場(chǎng)快速變化，賣(mài)貨的渠道也越來(lái)越多，越來(lái)越細(xì)。再加上中國(guó)地域遼闊，零售業(yè)態(tài)復(fù)雜，如何設(shè)計(jì)一個(gè)好的市場(chǎng)通路，成了快消廠家生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

-01-通路設(shè)計(jì)的好壞，決定成敗

關(guān)于市場(chǎng)通路的設(shè)計(jì)，先從兩個(gè)案例開(kāi)始說(shuō)起。

案例1：娃哈哈—成也聯(lián)銷(xiāo)體，敗也聯(lián)銷(xiāo)體

娃哈哈在過(guò)去相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里，發(fā)展迅猛，幾乎每年都保持著30%-50%的高速增長(zhǎng)，最高峰700多億的銷(xiāo)售額。

彼時(shí)，娃哈哈掌門(mén)人宗慶后老爺子，曾對(duì)外回答增長(zhǎng)的秘訣：“靠我們的聯(lián)銷(xiāo)體”。

這里解釋一下，所謂的聯(lián)銷(xiāo)體是娃哈哈與全國(guó)各地的經(jīng)銷(xiāo)商建立緊密的聯(lián)銷(xiāo)體系，其中典型特征是預(yù)付金制度，先款后貨。與各級(jí)批發(fā)商成為利益共同體。

娃哈哈在90年代建立聯(lián)銷(xiāo)體，當(dāng)時(shí)可謂是首創(chuàng)，靠著聯(lián)銷(xiāo)體將娃哈哈帶入了飲料王國(guó)的位置。但是經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，從2013年開(kāi)始，娃哈哈的營(yíng)收開(kāi)始逐漸下滑，2013年783億，按當(dāng)年的計(jì)劃是要突破1000億。卻沒(méi)想到，從2013年，娃哈哈營(yíng)收一蹶不振。

2014年728億，2015年677億，2016年529億，2017年456億。短短5年時(shí)間，縮水超過(guò)300億。

為什么會(huì)大幅下降？在我看來(lái)，還是聯(lián)銷(xiāo)體惹的禍。在90年代，商貿(mào)流通業(yè)剛剛興起時(shí)，讓經(jīng)銷(xiāo)商與廠家建立緊密合作關(guān)系，有利于淘汰唯利是圖的經(jīng)銷(xiāo)商，同時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商自己掏了錢(qián)，也能激發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售的積極性。這在當(dāng)時(shí)，完全是明智之舉。

但這其中也存在隱患，首先經(jīng)銷(xiāo)商只會(huì)考慮自己的利益，而廠家管理的觸角只伸得到經(jīng)銷(xiāo)商，最終導(dǎo)致沒(méi)有人服務(wù)終端售點(diǎn)，經(jīng)銷(xiāo)商只賣(mài)好賣(mài)的產(chǎn)品，賺錢(qián)的產(chǎn)品，不愿意推新品。

其次，整個(gè)社會(huì)環(huán)境也在發(fā)生變化，城市化的進(jìn)程加快，常駐人口過(guò)千萬(wàn)人口的城市就高達(dá)二十多個(gè)，因?yàn)楹缥?yīng)，越來(lái)越多的年輕主流群體往大城市涌進(jìn)。此時(shí)，城市的零售業(yè)態(tài)也發(fā)生了很大變化，主流的零售變成了超市、賣(mài)場(chǎng)、便利店等現(xiàn)代渠道，而非僅僅是傳統(tǒng)流通的夫妻老婆店。

過(guò)去娃哈哈為了保護(hù)聯(lián)銷(xiāo)體、保護(hù)傳統(tǒng)渠道的利益，很多經(jīng)銷(xiāo)商不做現(xiàn)代渠道，因?yàn)橛懈鞣N苛刻的條款，比如賬期，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、堆頭費(fèi)等等。隨著現(xiàn)代渠道的崛起，傳統(tǒng)渠道的沒(méi)落，娃哈哈遭遇了挑戰(zhàn)。

當(dāng)然，現(xiàn)在娃哈哈似乎已經(jīng)意識(shí)到這些問(wèn)題，在互聯(lián)網(wǎng)電商大行其道下，積極觸網(wǎng)，據(jù)說(shuō)有幾款產(chǎn)品在線上銷(xiāo)售不錯(cuò)。

舉這個(gè)例子是想說(shuō)明，通路對(duì)廠家的重要性，一條合適的通路，可能會(huì)讓廠家一舉崛起。但同時(shí)，通路也不是不變的，要去適時(shí)根據(jù)外部業(yè)態(tài)的變化去變革。

案例2：可口可樂(lè)—復(fù)雜的通路設(shè)計(jì)，保證最大化的覆蓋

可口可樂(lè)的通路設(shè)計(jì)相對(duì)較為復(fù)雜，它沒(méi)有使用娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體，也沒(méi)有完全靠自己的力量去覆蓋終端，而是通過(guò)多線組合的形式，保證最大化的售點(diǎn)覆蓋。

可口可樂(lè)在中國(guó)擁有30多家工廠，基本上遍布了中國(guó)的東南西北，大的省份一般有自己的工廠，小的省份可能兩省一個(gè)工廠。通過(guò)地方的工廠，大大縮減了后端到前端供應(yīng)鏈的半徑。同時(shí)在每一個(gè)工廠配置了十幾二十個(gè)物流配送中心，承擔(dān)合理半徑范圍內(nèi)的配送任務(wù)。

針對(duì)下游不同售點(diǎn)客戶，可口可樂(lè)設(shè)計(jì)了不同方式的覆蓋。比如現(xiàn)代渠道，由地方分公司直營(yíng)，直接對(duì)接便利店、連鎖KA賣(mài)場(chǎng)以及特定的VIP客戶，通過(guò)配送中心完成配送；比如傳統(tǒng)渠道，可口可樂(lè)下設(shè)了101合作伙伴和批發(fā)商。

其中101合作伙伴只負(fù)責(zé)配送和結(jié)款，服務(wù)由可口可樂(lè)一線業(yè)代服務(wù)，拿訂單；而批發(fā)商是周邊短距離終端售點(diǎn)，以及特通渠道的售點(diǎn)。這些售點(diǎn)沒(méi)有一線業(yè)代服務(wù)。

這樣看起來(lái)錯(cuò)綜復(fù)雜的設(shè)計(jì)，益處在于分散風(fēng)險(xiǎn)，且非常靈活。有很多條路，101配送商和批發(fā)客戶，能隨時(shí)切換，不至于只有一條路，生意被堵死。同時(shí)渠道成員之間能相互制約，每個(gè)環(huán)節(jié)都能獲得合理的毛利。

當(dāng)然，坦率地說(shuō)，也不是沒(méi)有弊端：前期固定資產(chǎn)（工廠和城市倉(cāng)）投資以及對(duì)人員的投資非常大。但投資也獲得了相應(yīng)的收益，保證了可口可樂(lè)在中國(guó)業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)。

從這兩個(gè)案例可以看出，通路設(shè)計(jì)對(duì)快消廠商來(lái)說(shuō)其重要性，事關(guān)生死，這是產(chǎn)品出街的第一步。

-02-從0設(shè)計(jì)市場(chǎng)通路，把握的3條原則

毋庸置疑，現(xiàn)在的通路遠(yuǎn)比過(guò)去要多得多。相比過(guò)去沒(méi)有線上，很多人也不會(huì)考慮線上，但現(xiàn)在如果不重視線上，基本上會(huì)被淘汰。

雖然作為大眾快消品，在線上渠道的容量不大，但其重要性一點(diǎn)也不低。有的公司可能只做線上，量不大，只有400-500萬(wàn)的銷(xiāo)售額，但凈利甚至能到100-200萬(wàn)。除了跟品類(lèi)有關(guān)外，線上的通路也縮短了很多中間環(huán)節(jié)。

以上為當(dāng)前主流的通路分類(lèi)一覽。線上的通路選擇相對(duì)簡(jiǎn)單，通路背后對(duì)應(yīng)的平臺(tái)或企業(yè)不是特別多，廠家可以考慮直接洽談合作。線下的通路，因?yàn)榱闶凼埸c(diǎn)廣而多且雜，設(shè)計(jì)相對(duì)繁瑣。針對(duì)線下的通路設(shè)計(jì)基本可以分為四類(lèi)：

1）廠家→終端（商超賣(mài)場(chǎng)/便利店/部分特渠等）；

2）廠家→經(jīng)銷(xiāo)商→終端（經(jīng)銷(xiāo)商職能：物流、資金、銷(xiāo)售）；

3）廠家→配送商→終端（配送商職能：物流、資金；廠家業(yè)代負(fù)責(zé)銷(xiāo)售）；

4）廠家→消費(fèi)者（廠家直接開(kāi)設(shè)專(zhuān)賣(mài)零售門(mén)店）。

上述四種通路設(shè)計(jì)，需要把握3個(gè)原則：

1. 時(shí)間優(yōu)先原則

快消品除了日化品類(lèi)外，大部分產(chǎn)品都是有保質(zhì)期的，而且從趨勢(shì)看，保質(zhì)期越來(lái)越短。比如說(shuō)啤酒已經(jīng)出現(xiàn)了6個(gè)月保質(zhì)期，這對(duì)通路的要求非常高。多層級(jí)、長(zhǎng)層級(jí)的通路，是不可行的。

當(dāng)然，在時(shí)間優(yōu)先原則下結(jié)合成本因素，本身快消品是快進(jìn)快出，且單價(jià)貨值比較低，不能為了時(shí)間優(yōu)先，直接開(kāi)直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店。因此，在成本因素下，設(shè)計(jì)出時(shí)間最優(yōu)的渠道通路組合。

2. 利益平衡原則

在快消行業(yè)，沒(méi)有任何一家快消企業(yè)能完全用自己的資源就把貨賣(mài)給消費(fèi)者。即使類(lèi)似周黑鴨這樣的企業(yè)，在線下開(kāi)設(shè)的門(mén)店，也是由代理商完成?？煜髽I(yè)不可能直接觸達(dá)每一位消費(fèi)者。只能借助社會(huì)資源，利用社會(huì)上的批發(fā)商，通過(guò)他們的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)、社會(huì)關(guān)系把貨鋪到終端。

這里就涉及利益分配的問(wèn)題，每一層級(jí)的經(jīng)銷(xiāo)商利益該怎么分，分多少。新品和暢銷(xiāo)品的利益該如何搭配都需要合理的測(cè)算出來(lái)。

對(duì)于同時(shí)布局線上線下的企業(yè)，關(guān)鍵是要平衡兩者之間的價(jià)格沖突。當(dāng)然，從目前來(lái)看，每家企業(yè)都做得不是很好，部分快消B2B平臺(tái)很多時(shí)候不是為了賺毛利，而是為了做大體量，做數(shù)據(jù)、做交易額。

目前簡(jiǎn)單的一些方法便是把SKU分開(kāi)做，典型的如調(diào)整包裝規(guī)格和容量，同時(shí)線下的常規(guī)暢銷(xiāo)品，禁止給予線上平臺(tái)。也有部分企業(yè)，比如紅牛，只有兩款產(chǎn)品，直接就拒絕與線上平臺(tái)合作。

3. 服務(wù)優(yōu)先原則

現(xiàn)在線下的快消品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，尤其表現(xiàn)在飲料品類(lèi)，只要是飲料品類(lèi)的，幾乎可以說(shuō)都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。任何一位消費(fèi)者不會(huì)同時(shí)買(mǎi)兩瓶飲料同時(shí)飲用。

基于這樣的考慮，我們可以看到快消廠商拿出很大一筆市場(chǎng)費(fèi)用都投入到了“消費(fèi)最后一公里”終端售點(diǎn)的陳列貨架上。最后根據(jù)品類(lèi)和售點(diǎn)的特性，設(shè)計(jì)了通路模式。

所以在設(shè)計(jì)市場(chǎng)通路的過(guò)程中要優(yōu)先考慮以什么樣的方式去服務(wù)終端市場(chǎng)，然后再倒推回來(lái)選擇相應(yīng)的市場(chǎng)通路。而不是先設(shè)計(jì)通路，再考慮服務(wù)市場(chǎng)。以地方的沃爾瑪為例，這樣的終端售點(diǎn)，顯然，經(jīng)銷(xiāo)商是沒(méi)有能力做服務(wù)的，只能公司直營(yíng)。沿著這樣的思路，再設(shè)計(jì)以沃爾瑪為代表的現(xiàn)代渠道，如何匹配通路模式。

-03-一個(gè)新品，到底是線上，還是線下？

很多人問(wèn)我，要是我一個(gè)新公司，上市一個(gè)新產(chǎn)品，要怎么設(shè)計(jì)市場(chǎng)通路？

回顧當(dāng)前主流的品牌商通路設(shè)計(jì)，其核心的目的是最大化的覆蓋售點(diǎn)，追求網(wǎng)點(diǎn)的覆密度。有些新品可能會(huì)比較疑惑，是不是也要售點(diǎn)密度？

事實(shí)上，單純追求密度對(duì)新品來(lái)說(shuō)是沒(méi)有任何意義的。過(guò)去廠家推出的商品，發(fā)展至今，已經(jīng)成為了大眾產(chǎn)品，可以說(shuō)沒(méi)有特定的用戶畫(huà)像，從小朋友到中年消費(fèi)群體都是目標(biāo)群體。但現(xiàn)在的新品，尤其是剛剛推出市場(chǎng)的新品，不可能再期望所有人喜歡，所有人都可以消費(fèi)。

越來(lái)越細(xì)分的消費(fèi)場(chǎng)景、特定消費(fèi)群體，需要對(duì)癥下藥。用戶出現(xiàn)在哪里就去哪里賣(mài)，用戶在什么場(chǎng)景下消費(fèi)就去哪里賣(mài)。從消費(fèi)需求為出發(fā)點(diǎn)，重新設(shè)計(jì)通路模式。

剛推出一個(gè)新產(chǎn)品，到底是走線上，還是走線下，可能是每位快消企業(yè)比較糾結(jié)的問(wèn)題。

坦率地說(shuō)，要是在過(guò)去，選擇線上通路一定比選擇線下要好，但現(xiàn)在不一定，雖然看起來(lái)沒(méi)有固定投資，線上環(huán)節(jié)更短，但如今線上的經(jīng)營(yíng)成本越來(lái)越趨向于線下。

因此到底是選擇線上還是線下，要理性看待。線上線下的區(qū)別，簡(jiǎn)單理解，線下可以多SKU發(fā)展，而線上是單品突破，而非多款。

比如在淘寶上做生意，放200個(gè)SKU和放20個(gè)SKU是一樣的，可能200個(gè)SKU效果更差。最終能夠賣(mài)起來(lái)的也就2-3個(gè)SKU。因?yàn)檫@跟手機(jī)頁(yè)面顯示有關(guān)。

但在線下，一家沃爾瑪在店的飲料區(qū)可能會(huì)有500個(gè)SKU，500個(gè)SKU在手機(jī)屏上要翻n個(gè)屏，消費(fèi)者不可能有那么大的耐心去瀏覽。但當(dāng)消費(fèi)者走進(jìn)了沃爾瑪，走一走，逛一逛，500個(gè)SKU也沒(méi)有關(guān)系，反正已經(jīng)在店里。

因此，線上線下經(jīng)營(yíng)的邏輯是不同的。如果你的產(chǎn)品有特色，有個(gè)性，有差異化，可以考慮走線上，但如果產(chǎn)品相對(duì)特色不明顯，即時(shí)性非常強(qiáng)的，建議走線下。因?yàn)樵诰€下，被隨機(jī)性選擇的可能大一些。

當(dāng)然，對(duì)于剛初創(chuàng)的公司來(lái)說(shuō)，走線上相對(duì)更適合一些。初創(chuàng)公司產(chǎn)品往往單一，符合線上爆款的經(jīng)營(yíng)思路。同時(shí)，線上通路的庫(kù)存也更可控。

如果要走線下，在真正開(kāi)始銷(xiāo)售前，就得先準(zhǔn)備5萬(wàn)箱產(chǎn)品，鋪進(jìn)門(mén)店，不然連觸達(dá)消費(fèi)者的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。而在線上一箱庫(kù)存沒(méi)有也沒(méi)關(guān)系，只需要有圖片，可以預(yù)售，或者不用準(zhǔn)備太多庫(kù)存，先有訂單后生產(chǎn)。

結(jié)語(yǔ)：

最后，回歸到企業(yè)本身，市場(chǎng)通路的設(shè)計(jì)一定是基于公司的戰(zhàn)略去決定的。企業(yè)想做什么樣的生意，配置什么樣的資源，然后才是落實(shí)設(shè)計(jì)什么樣的通路。

可口可樂(lè)的戰(zhàn)略是擴(kuò)大覆蓋率，但為了達(dá)到最大化的覆蓋，我們不可能無(wú)限地投入人員。所以作為銷(xiāo)售管理者要做的是，在可口可樂(lè)既定的戰(zhàn)略下，如何在有限的人員投入中做到最大化的覆蓋面，而這就需要去設(shè)計(jì)你的市場(chǎng)通路。