來源 | 物流沙龍

鐘鼎創(chuàng)投2017中美物流交流團美國行，9月11-15日，五天滿滿的行程已圓滿結(jié)束，參訪團和11家美國物流相關(guān)企業(yè)與協(xié)會，進行了高密度交流溝通，參訪團30多人，全部為鐘鼎創(chuàng)投投資的企業(yè)創(chuàng)始人或高管，鐘鼎的LP代表，以及鐘鼎的核心伙伴，包括德邦、卡行天下、匯通、則一、優(yōu)速、海倉、貨車邦，韻達、申通、陽光保險、興業(yè)銀行、上汽母基金、上海城投、普洛斯、東宇等。

五天時間，來自中國的物流企業(yè)家們，與全球第二大合同物流企業(yè)XPO的創(chuàng)始人交流企業(yè)并購與管理；與供應鏈咨詢Tompkins探討美國電商物流聯(lián)盟平臺的發(fā)展建設(shè)；看FedEx Ground如何通過加盟制實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)覆蓋與運營管理；通過美國第二大私有集裝箱船隊Hub Group與整車運輸服務(wù)商Werner，了解美國的多式聯(lián)運及整車運輸發(fā)展，以及對中國的借鑒思考；走進擁有5000個Kiva機器人的Amazon FC和DHL在美國的標桿DC；聽Greenbriar PE如何進行物流與供應鏈領(lǐng)域投資與管理；與中美物流委員會交流中美合同物流發(fā)展差異。

我們已對每日參訪進行了系列追蹤報告，可移步觀看：

• 美國物流行Day1：XPO($73億)、Tompkins(供應鏈咨詢)、Greenbriar($25億專注物流投資)

• 美國物流行Day 2: 走進5000個Kiva的Amazon FC

• 美國物流行Day 3: 走進合伙制的陸運快遞FedEx Ground（$180億）

• 美國物流行Day 4：Hub Group（$ 36億）和Werner（$ 20億）給大佬帶來的關(guān)于中國多式聯(lián)運發(fā)展的思考

• 美國物流行Day 5: 中美合同物流（3PL）大比拼

縱觀幾家物流企業(yè)，均有數(shù)十年發(fā)展歷史，均是各自領(lǐng)域的巨頭，市值均在數(shù)十億以上級別，業(yè)務(wù)均覆蓋運輸與供應鏈解決方案（合同物流）：

此行結(jié)束，交流團的各位企業(yè)家均豎指點贊，表示收獲滿滿，感觸頗多，就讓我們來跟著企業(yè)家們的觀后感，回顧這段精彩的行程，并繼續(xù)期待鐘鼎創(chuàng)投下一期的交流互動。

參訪回顧與總結(jié)

“

大金物流蔣總：中美物流發(fā)展背景不同，現(xiàn)狀有共性也有差異

”

中美物流的共同點：

1）卡車及卡車駕駛員的管理，都需要采取充分發(fā)揮駕駛員積極性的辦法，美國的Owner Operator, Independent contractor 和中國的個體駕駛員，小車隊老板都是為了解決同一個問題；

2）之前認為中國95%的卡車都為個體司機所有，車隊規(guī)模偏小，平均每個車隊的車輛少于**臺，現(xiàn)在看來美國的情況是一樣的，車隊的平均規(guī)模估計也在10臺以下；

3）物流市場高度分散，美國排名前十的物流公司市場份額加起來不超過7%，中國更分散；

4）技術(shù)進步越來越成為提高管理水平，特別是提高效率的利器，同時也為市場領(lǐng)導者進一步整合運力提高市場占有率提供了平臺和工具；

5）合同物流的續(xù)約率都很高，美國80%以上，中國估計也不低。

中美物流的差異點：

1）美國的技術(shù)原發(fā)于現(xiàn)有的市場巨頭，中國則出現(xiàn)直接用平臺和工具整合運力資源的公司，這跟中國的物流市場更分散有關(guān)。就像電商中國更發(fā)達，移動支付更先進一樣，中國沒有梅西百貨，沒有沃爾瑪，沒有VISA，沒有萬事達一樣。中國的銀聯(lián)還年輕。就像中國的德邦，順豐還年輕一樣，風頭正勁，進攻中；

2）美國的市場已經(jīng)歷了一波上市、整合并購，中國正在開始進入這樣一個階段。反觀2005年前后中國市場的并購，主要是外資并購中資，幾乎無一成功，市場機會還沒有成熟（同時期的外資之間的并購相對成功，其中在中國市場也能被觀察到的有DHL并購EAS、丹沙，Schenker并購BAX Global）。中國市場的并購會慢慢擺脫外資并購中資的單向路徑，內(nèi)資之間的并購會興起，其中資本的力量不可小覷。老板并購老板何其難，資本講的同一種語言，有資本支持和主導的并購成功率可以樂觀期待；

3）中美之間多式聯(lián)運的發(fā)展差異巨大

A. 有基礎(chǔ)設(shè)施的原因，中國的鐵路網(wǎng)還沒有完全解決人員運輸?shù)膲毫?。中美的鐵路現(xiàn)狀正好相反，美國在羨慕中國的高鐵的同時，我們急切的推動公鐵聯(lián)運為主要形態(tài)的多式聯(lián)運。

B. 車輛標準與管控：讓我擔心的是美國的公鐵聯(lián)運53英尺的集裝箱是主流，而中國2016年的9.21新政基本扼殺了53尺集裝箱上路的可能性。

C. 鐵總的市場化改革進度讓人擔憂，我2、3年前的記憶還是，如果你想知道鐵路集裝箱的運價，問鐵路部門，要上門，找到認識的人，告訴你2條線路，你就該知足，想知道更多的線路價格，那你就得另外博取他的歡心了。連基本的價格都不透明，每個操作環(huán)節(jié)的透明公開及時，更難，鐵路部門內(nèi)部還經(jīng)常黑吃黑。不過這更說明鐵路機會巨大，這些困難什么時候把我們民營企業(yè)給難住了的。

4）美國的市場領(lǐng)導者在各有強項的同時，都是全業(yè)務(wù)經(jīng)營，快遞，快運，零擔，整車，多式聯(lián)運，專屬車隊，租賃，第三方物流。中國的物流企業(yè)基本都是單一經(jīng)營，不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的融合剛剛開始。這是發(fā)展階段不同造成的，對于市場領(lǐng)導者來講，產(chǎn)品的多樣性是趨勢，運力，貨源，客戶關(guān)系的端到端整合帶來效率，規(guī)模，市場地位，客戶基礎(chǔ)和利潤。

感謝鐘鼎組織的參訪，讓我有機會到山頂一窺物流業(yè)的全貌，發(fā)展的內(nèi)在邏輯，對我的啟發(fā)是如何在危險品運輸領(lǐng)域做到輕重結(jié)合，快速發(fā)展。

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從企業(yè)運營與發(fā)展的角度，美國物流企業(yè)的幾大特點，引起了參訪團企業(yè)家們的共鳴：

1并購：并購是企業(yè)快速擴張的關(guān)鍵

幾家公司在發(fā)展過程中，均通過并購，完善企業(yè)的服務(wù)內(nèi)容與網(wǎng)絡(luò)，并獲得良好的效果。XPO自身就是一部收購史；FedEx通過收購RPS開展Ground業(yè)務(wù)，后續(xù)通過收購Bongo、Genco等企業(yè)，完善下轄Supply Chain服務(wù)；Hub的國際多式聯(lián)運、合同物流等也是通過收購（Comtrak、Unyson Logistics、Estenson等）展開。相對而言，中國物流市場的并購成功案例較少，為何會出現(xiàn)這種情況？

“德邦物流某高管：并購整合是業(yè)務(wù)與運營驅(qū)動的系統(tǒng)工程”

在XPO學到了很多關(guān)于并購和整合的知識。其中他們講到的幾點特別印象深刻：

1）收購的對象都是做過詳細考察的（17/2000）；

2）整合方案提前就做好了，整合馬上開始；

3）比較重視公司的管理者和管理水平。

當然，談到中國收購為什么不是很成功，我仔細思考并研究了這個話題。通過研究DHL、FedEx和UPS收購歷史來看，我發(fā)現(xiàn)，第一，他們60%以上都是收購彌補網(wǎng)絡(luò)，大多數(shù)情況下都是從0到1；第二，收購對象規(guī)模比較小的話，更容易發(fā)揮品牌和資金的優(yōu)勢；第三，他們的收購對象多數(shù)都是業(yè)務(wù)合作多的，運營水平比較清楚，便于整合（DHL收購美國安邦不成功，因為DHL以前的合作商是UPS，后來DHL高層在這個事情上對整合安邦太自信了，結(jié)果發(fā)現(xiàn)安邦的服務(wù)水平和DHL差很遠，最重導致失?。?/p>

為什么中國收購不容易成功？我覺得現(xiàn)在的歷史階段決定的，美國的很多企業(yè)都已經(jīng)經(jīng)歷了好幾代，已經(jīng)搞不清企業(yè)是誰的，就像一頭豬。中國現(xiàn)在還處在創(chuàng)始人階段，還把企業(yè)當兒子看的。這可能需要一點時間來實現(xiàn)。

“

上海城投誠鼎資本馮總： 并購需要完整的戰(zhàn)略與整合方案支撐

”

縱觀我們所交流的上市公司，為了完成戰(zhàn)略布局、補齊短板、對抗競爭對手，每年一兩次中小規(guī)模的并購或者隔兩年一次大規(guī)模的并購是普遍現(xiàn)象，首站訪問的XPO就尤其是這樣的典型，資本市場對XPO每年45%的業(yè)績增速給予的回報是超高的70倍市盈率和7年7倍市值增長。這除了得益于CEO Bradley擅長資本運作，shopping并購標的公司是他的日常工作之外，并購后能通過企業(yè)文化、人力資源、技術(shù)平臺等等全方位成功整合才是關(guān)鍵，也就是說，并購前后要有完整的戰(zhàn)略思路和整合方案。這也是絕大多數(shù)中國物流企業(yè)需要補齊的短板，企業(yè)家們埋頭苦干打單子做加法的時候，也要抬頭看看天，學習利用資市場做乘法。

XPO的并購史：

XPO CEO Bradley對于企業(yè)并購不成功的看法：

并購不成功的原因，首先是人的問題沒有解決好；其次，買公司不是買數(shù)字，是買客戶的關(guān)系、業(yè)務(wù)資源或者運營能力，如果定位不好，就不會有好的結(jié)果；第三，合并后一定要進行更精益高效的運營，通過XPO的技術(shù)平臺能做到服務(wù)更好，成本更優(yōu)，數(shù)據(jù)更透明。以上如果做不好，客戶端就會出問題。 

2資產(chǎn)與運營：資產(chǎn)保障服務(wù)基礎(chǔ)，運營提升服務(wù)效率

幾家物流公司均是不同程度的“重資產(chǎn)”公司，重產(chǎn)品豐富度、重網(wǎng)絡(luò)布局、重基礎(chǔ)設(shè)施投入。

“

安華物流孫總：物流企業(yè)發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施投入是關(guān)鍵

”

Hub是全美第二大箱掛的擁有者，而第一名JB Hunter 擁有驚人的82000個箱掛。Werner也是擁有驚人的7400臺的自有卡車及24000臺箱掛，這些是高質(zhì)量重資產(chǎn)的投入。在技術(shù)上HUB 及Werner 也做了大量的自我投入，包括資產(chǎn)追蹤系統(tǒng)、溫控運輸，以及運輸管理系統(tǒng)的固定投入，將傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)輔以技術(shù)的大腦。反觀我們國內(nèi)的物流及運輸行業(yè)，這些特點是不存在的，是相反的，這些值得我們在未來的發(fā)展思考。

當前我們的物流行業(yè)還是處在行業(yè)發(fā)展的紅利期，加上電子商務(wù)大潮及各行業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”的趨勢，行業(yè)還將處在高速發(fā)展階段。從美國的行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀看來，物流行業(yè)是一個低毛利的行業(yè)，提高組織效率，提高資產(chǎn)營運效率，持續(xù)出現(xiàn)的成本增加及政策變動因素將嚴重影響本行業(yè)，說到頭還是一種形式的靠天吃飯。如何提升價值及保證生存的手段是商業(yè)模式的創(chuàng)新及運用新技術(shù)，通過長期的市場淘汰及資本運營，提高行業(yè)集中度。

我們也看到物流行業(yè)的基礎(chǔ)特征還是不變的，提供有質(zhì)量的服務(wù)，幫助客戶提升價值： 持續(xù)的降低成本的能力，全流程的完整管理及追蹤，環(huán)保推動及關(guān)注。同時，物流行業(yè)的發(fā)展方向及運營模式也在悄悄的發(fā)生變化，我們的觸覺及商業(yè)模式也要與時俱進，及時擁抱變化，參與行業(yè)演變，也將是我們物流企業(yè)經(jīng)營管理者的重要任務(wù)。

“

卡行天下翟總：物流必須重資產(chǎn)、重運營、重沉淀

”

1）參訪的所有的物流公司，都是重資產(chǎn)+運營的模式，即使XPO不是重資產(chǎn)公司，但是他是通過資產(chǎn)收購、控股，分重點（分撥、配送、安裝）、產(chǎn)業(yè)鏈布局（干線、倉儲）；

2）所有公司都有強大的銷售團隊，進行市場營銷，進行項目管理；

3）基本在運輸、末端都是采取獨立承運商模式（加盟），在節(jié)點（分撥、轉(zhuǎn)運）有自己操作的，有合作的；

4）他們都是對客戶、獨立承運商非常的重視，重視關(guān)系和服務(wù)；

5）基本都是有歷史的，多年沉淀下來的經(jīng)驗，XPO除外（但是他也是收購有歷史的，他不會參與日常管理的，都是原版人馬），員工也是非常的穩(wěn)定。

總結(jié)，物流這個必須是重資產(chǎn)+運營，是需要時間培育的。

“

貨車幫黃總：以效率與規(guī)模，控制成本，提升服務(wù)

”

美國市場與中國相差很遠，但行業(yè)和商業(yè)模式上還能總結(jié)出一些核心規(guī)律和驅(qū)動因素：

1）人工成本高，尤其是司機人手短缺，企業(yè)盡量：a)能不用人就不用人（如：愿意投資設(shè)備、自動化、系統(tǒng)，尋找更復雜的運輸模式如公鐵聯(lián)運）；b)要用人的就要用到極致（如：Werner盡量使用甩掛，讓司機節(jié)省等候裝卸貨，最大化在路上跑的時間）；c)或者能外包則外包（參考：FedEx Ground加盟模式）；

2）大規(guī)模企業(yè)，通過整合實現(xiàn)規(guī)?；芾磉\營：a)提高對上下游議價能力，甚至能夠制定行業(yè)標準/規(guī)范（如：即使是外包的司機為了維持與FedEx的合作關(guān)系也會自發(fā)性保持高服務(wù)質(zhì)量）；b)提高經(jīng)營杠桿，分攤固定成本和資本開支（如：規(guī)?；髽I(yè)才有能力投入價值高昂的卡車跟蹤監(jiān)控設(shè)備）；c)更好掌握市場信息和資源，如：大三方貨代通過全國網(wǎng)絡(luò)更好掌握市場運費價格變動，同時預測各地需求以調(diào)配車輛）

3）中國市場目前也有很多趨勢往美國的狀態(tài)發(fā)展（如：人工成本日益上漲、從業(yè)人員老齡化），這次來考察看到的是中國未來的方向，但是否有什么數(shù)據(jù)/指標可以讓我們跟蹤，讓我們更好理解觸發(fā)行業(yè)轉(zhuǎn)型的時間點，這是比較關(guān)鍵的問題。

3科技：技術(shù)是第一生產(chǎn)力

幾家企業(yè)對于技術(shù)的重視與投入，給企業(yè)家們留下深刻的影響。Amazon的45,000個機器人；FedEx擁有業(yè)內(nèi)最先進的物料搬運系統(tǒng)（Material handling system），以及先進的車輛裝載管理系統(tǒng)；Hub所有的箱體都裝有GPS設(shè)備……

“

G7馬總：技術(shù)將是企業(yè)重要競爭力之一

”

Hub Group 重金投入3500萬美元，把他們的37000個集裝箱全部實現(xiàn)基于GPS衛(wèi)星定位的實時監(jiān)控，在此基礎(chǔ)上，Hub實現(xiàn)了全網(wǎng)絡(luò)的集裝箱動態(tài)調(diào)配、計算機智能路線規(guī)劃和自動路線報價。資產(chǎn)的全程實時可視化, 未來是無價的標配。

Werner高度重視車況和安全。7400輛車的平均車齡只有1.9年，75%已經(jīng)安裝了ADAS、后向攝像頭和自動減速 (部分車輛)，明年計劃100%安裝安全設(shè)備。這是Werner單車運營效率業(yè)界領(lǐng)先的一個重要原因。

“

上海城投誠鼎資本馮總：物流行業(yè)將通過自動化，走向智能化

”

所有參觀的企業(yè)都提到了技術(shù)投入的重要性，對IT、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的投入已經(jīng)不僅僅是為了節(jié)能降耗提升效率，而是對多個業(yè)務(wù)平臺的捆綁整合、提高競爭優(yōu)勢和客戶粘性，是業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的動力源。解決了吃飽飯問題后的企業(yè)必然加大技術(shù)上的投入。例如Hub在每個箱掛安裝GPS跟蹤設(shè)備并實時后臺監(jiān)控，Amazon大型智能倉有5000個kiva跑來跑去。中美所在的發(fā)展階段不一樣，每個企業(yè)所處的發(fā)展階段也不一樣，對技術(shù)投入量力而行，但是行業(yè)發(fā)展大趨勢是一樣的，整個物流行業(yè)一定會逐步從人車密集型到機械化、自動化，最終走向智能化。

“

德邦物流某高管：技術(shù)是趨勢，技術(shù)也需要貼合實際需求

”

首先我看到了亞馬遜比較先進的技術(shù)，收獲很多。但是我有幾點體會：

（1）技術(shù)是趨勢，要關(guān)注，但是更要關(guān)注今天的飯碗。DHL相對比較實在，沒那么多花哨，扎扎實實的運營，什么合適用什么。其實我在國內(nèi)也看到了很多倉庫，實實在在沒什么不好，太花哨超越了當前，反而成了負擔。國內(nèi)中聯(lián)網(wǎng)倉就是例子，成本太高。

（2）大的中心倉其實是不經(jīng)濟的。我記得《失控》里面講到的一個原理，就是去中心化。亞馬遜其實很多商品能不能把工作前置，放到供應商那里先處理一下。比如外包裝，能不能讓品牌商供應專屬網(wǎng)商的包裝版本呢？每家的產(chǎn)品不一樣，盡可能處理好再到亞馬遜這里，或許成本才是低的。把大量拆包工作搞到中心倉，未必是一個專業(yè)的高效的辦法。如果是中心倉，盡可能減少不標準的環(huán)節(jié)，才能最大效益。

“

安華物流孫總：戰(zhàn)略部署很重要，中國物流的信息化時代即將到來

”

戰(zhàn)略部署很重要，這點無論從Ground還是DHL，都是有縝密考慮的。我的思考是如何建立這種成本及時效最佳匹配的中國新物流模式！現(xiàn)在一方面我們要解決客戶關(guān)心的熱點問題，還要提供超出客戶期望的服務(wù)，比如包裝完好、透明度、靈活的支付，還有ETA等（到達日期預測）。FedEx這種產(chǎn)品定位及運營模式設(shè)計值得我們學習，但在具體的操作中，如何使用標準化的設(shè)備及單元化載荷系統(tǒng)Unit Load System，也是我們中國同行需要學習和思考的。

這一路上看到的，無論是53尺標準拖掛，還有大量的標準倉庫設(shè)施，給了我們太深的印象，當然內(nèi)部還有大量的托盤化作業(yè)設(shè)施的應用。提升物流水準也要從這些基礎(chǔ)設(shè)施的投資及運用開始，單純依靠人力的時代即將謝幕，物流行業(yè)將迎來技術(shù)及信息支撐的時代。

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從細分市場出發(fā)，F(xiàn)edEx Ground、Hub Group的產(chǎn)品定位與發(fā)展，也帶來企業(yè)家們的思考：

“德邦物流某高管的FedEx Ground觀后感：不同細分市場，不同發(fā)展戰(zhàn)略”

物流行業(yè)無論怎么發(fā)展，都是圍繞這個行業(yè)的基本屬性展開的：網(wǎng)絡(luò)，價格/成本，時效，品質(zhì)，服務(wù)，我們稱之為五要素。只不過具體細分市場（貨物價值）不同，所需要取的不同屬性突出戰(zhàn)略。

FedEx和DHL驚人的相似，他們是根據(jù)貨物價值自己區(qū)分為Parcel（包裹）和Express（快遞）業(yè)務(wù)，只不過FedEx名字叫Ground而已。Express的核心是突出快和品質(zhì)，所以必須一般取直營、空運，F(xiàn)edEx和DHL在這點上都是一個和順豐一樣模式。而Parcel業(yè)務(wù)就不同了，特別是電商件，它的核心是日常生活用品，價值不高，所以網(wǎng)絡(luò)和成本就成了核心，品質(zhì)和服務(wù)顯的不那么突出了。

我們看到DHL在歐洲，他的Parcel業(yè)務(wù)汽運為運輸方式，快遞員、deport（或者叫點部）全是外包的，他們的快速員用自己的私家車后備廂運送，負責最后一公里點部分揀的，全是加盟的，只負責揀分目的站。這些都是和Ground類似的，降低收派成本。FedEx 的Ground, 一般定價是UPS的8折，所以在電商業(yè)務(wù)為主增長的今天，他才有了比較好的發(fā)展。

電商突出的網(wǎng)絡(luò)和成本，Express突出的時效與安全，這也是無論DHL還是FedEx都必須選擇業(yè)務(wù)獨立，汽運為主的方式。但這里強調(diào)一點，F(xiàn)edEx的Ground是無形中走上這條路的，早期收購為了對抗UPS,現(xiàn)在反而成了適應電商業(yè)務(wù)發(fā)展的主流趨勢的業(yè)務(wù)，這一點和DHL不一樣，DHL戰(zhàn)略上想清楚了這件事，才去買了一個公司做Parcel業(yè)務(wù)的。

“東宇物流傅總的Hub Group觀后感：多式聯(lián)運需要市場化、準確定位、并尋找合適的合作伙伴”

公鐵聯(lián)運要發(fā)展，鐵路自身的問題：

1）市場化：以客戶需求為中心；

2）定位：提供運力，運輸產(chǎn)品而不是經(jīng)營市場；

3）尋找合適的合作伙伴。

關(guān)于第三點談一點自己的看法，合作伙伴有兩種，第一種中間商（代理商），解決客戶與鐵路的鏈接（象東宇公司），包括運營，大客戶、三方的信息化鏈接。第二種是提供物流基礎(chǔ)設(shè)施的企業(yè)（如普洛斯），把鐵路、公路的場站、三方的樞紐中心、中間通過鐵路專用線連接，還包括一些配套設(shè)施（修理廠、物流工具商店銀行，旅店、飯館、寫字樓等等）整合在一起，我把它稱之為物流小鎮(zhèn)。

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而對于中國物流的未來，不論是大家關(guān)注的細分領(lǐng)域，還是整體市場，企業(yè)家們都充滿了信心：

“則一李總：多式聯(lián)運需要“標準”與“開放”，中國未來有很大的發(fā)展空間”

多式聯(lián)運在中國還有很長的路要走，一是政府層面統(tǒng)一標準；二是鐵路更開放更貼近市場。甩掛運輸，與美國比中國實在太低，美國頭掛比1:3，中國即使是擁有貨源的大公司不超過1:1.5；中國平均單車運營效率500/天；Werner已經(jīng)做到900/天！信息化程度差距比較大，線路報價和調(diào)度已實現(xiàn)智能化，國內(nèi)還沒有一家公司做到，中國未來有很大的發(fā)展空間。

“

上海城投誠鼎資本馮總：中國物流正逢發(fā)展好時機

”

特別珍惜這次中美物流企業(yè)的交流，都說美國的今天就是中國的明天，短短一周仿佛是和大家攜手回到未來的穿越之旅。對比美國緩慢的增長，中國的物流企業(yè)還在以每年兩位數(shù)以上的增速飛速發(fā)展，加上國家政策支持和內(nèi)需市場的擴大，三五年內(nèi)看不到減速的跡象，趁著這個好時機我們一起飛吧！

“

鐘鼎創(chuàng)投尹總：取他山之石，融中國特色，迎中國物流黃金十年

”

美國參訪幾點感悟：

1）亞馬遜挾商流入物流，對傳統(tǒng)快遞、倉配沖擊大，F(xiàn)edEx、UPS等的應對策略值得借鑒；

2）互聯(lián)網(wǎng)讓消費者成為供應鏈的權(quán)力中心，物流體驗越發(fā)重要，效率與體驗并重，突顯科技的重要性（尤其是IT）；

3）信息技術(shù)已解決了全程管控問題，加盟、獨立承包商、運力平臺在中國有巨大生命力；

4）美國傳統(tǒng)物流公司歷史都很長，如馬拉松，這符合物流行業(yè)特點，中國企業(yè)要有定力、穩(wěn)扎穩(wěn)打，順勢而為，努力實現(xiàn)可持續(xù)、可傳承；

5）美國并購邏輯可借鑒，但要充分考慮中國特色，慎之又慎。并購的主動力在滿足原有客戶需求或應對競爭，而擴業(yè)務(wù)規(guī)模還不是。在執(zhí)行上，先參股（與鐘鼎合作^^）觀察再收購是上策（國外公司可以直接收，這個城投誠鼎善長）；

最后，看好新一代中國物流企業(yè)家，學習力、組織力、創(chuàng)業(yè)精神，中國機會比美國大，看好中國物流黃金十年。

參訪企業(yè)概況

XPO，2000年成立，美國紐約證券交易所上市公司，全球十大物流公司之一，也是全球第二大第三方物流公司，2016年營收146.2億美元，在全球32個國家擁有1,469個分支機構(gòu)，員工超過84,000名，為零售、食品、汽車等13個行業(yè)超過50,000家客戶，提供零擔貨運、公路貨代、多式聯(lián)運、城市配送+安裝、合同物流、海運代理、快遞等服務(wù)，過去5年收入復合增長率超過45%。

XPO擅長通過收購，以及良好的投后管理，實現(xiàn)迅速的規(guī)模化、業(yè)務(wù)多元化發(fā)展。

FedEx，1971年成立，全球最大物流公司之一，納斯達克上市，2017財年營收603億美元，業(yè)務(wù)遍布全國，現(xiàn)擁有約40萬員工，目前有四大板塊業(yè)務(wù)：Services（服務(wù)）、Express（快遞）、Ground（陸運包裹）、Freight（零擔），相互之間均獨立運營，集團協(xié)同管理。

FedEx Ground業(yè)務(wù)是FedEx 1998年通過收購RPS后發(fā)展而來，2017財年營業(yè)額達180億美元，擁有超過570個分撥中心（按郵編進行規(guī)劃和劃分），35個樞紐（Hub），9.5萬名員工，擁有6400個區(qū)域合作伙伴，約5.8萬人提供服務(wù)，運營車輛超過5.3萬輛。

在業(yè)務(wù)模式上，Ground采取了區(qū)域合伙制，在每個區(qū)域?qū)ふ液线m的合作伙伴，以3年為一個周期的合約形式，由合作伙伴提供車輛、人員和服務(wù)（每個合作伙伴平均6-8臺車），F(xiàn)edEx提供品牌、技術(shù)、系統(tǒng)和設(shè)施設(shè)備（包括手持終端等）進行運作。

Hub Group，1971年成立，全球運輸服務(wù)提供商，美國第二大私有集裝箱船隊，2016營業(yè)額36億美元，擁有3.6萬個配備了衛(wèi)星追蹤系統(tǒng)的53尺集裝箱，可調(diào)配鐵路集裝箱9萬個，以及超過2萬名司機，為客戶提供多式聯(lián)運、卡車經(jīng)紀人、合同物流、多點配送、零擔、區(qū)域汽運、定制服務(wù)、國際運輸、恒溫運輸?shù)确?wù)。在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，Hub陸續(xù)收購Comtrak（國際多式聯(lián)運）、Exel（輕資產(chǎn)運輸公司）、Estenson（北美排名第14位第合同物流服務(wù)商）等，完善業(yè)務(wù)布局。

Hub 40%的車輛為自有，60%來自獨立合作服務(wù)商，獨立合作服務(wù)商都是1-20輛車的小公司，一般按3年簽署合同。

Werner，1956年成立，美國領(lǐng)先的整車運輸服務(wù)商，納斯達克上市，2016年營收20億美金（其中15億是運輸業(yè)務(wù)，5億是物流服務(wù)，凈利7900萬美金）。Werner擁有7318輛卡車（其中6700自有，400臺為專屬合作商所有，合作商不為其他客戶做服務(wù)），23,860輛拖車，超過1.5萬承運商。

DHL，全球領(lǐng)先的物流公司，2016年營業(yè)收入634.3億美元，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋220多個國家和地區(qū)，員工數(shù)量超過50萬人，業(yè)務(wù)包括快遞、包裹、國際貨代、供應鏈等。

Amazon，1995年成立，是美國目前最大的電子商務(wù)公司，2016年營業(yè)額1360億美元，同比增長27%，營業(yè)額占美國零售總額的5%。自建物流體系及高效的物流服務(wù)，是Amazon重要的競爭力之一。Amazon非常重視對倉庫、配送的自動化技術(shù)及設(shè)備的研究，并擁有數(shù)量龐大的Kiva機器人（45,000臺）。

Tompkins International是一家專業(yè)美國最大的供應鏈咨詢服務(wù)公司之一，通過與客戶團隊的合作以提升他們的數(shù)字化與運營戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)施、運作流程、組織技能等。

MonarchFx是Tompkins組建的平臺型公司，通過聯(lián)盟的方式整合不同的系統(tǒng)提供商和物流服務(wù)商，為美國的電商品牌商提供更為智能的物流交付方案，類似阿里的菜鳥，但是，是通過技術(shù)能力，自動化（機器人、流程、信息系統(tǒng)等）整體解決方案（MonarchFx的核心競爭力），為貨主企業(yè)／品牌商提供更有價值、成本更低的服務(wù)。

Greenbriar PE，1999年成立，主要聚焦在全球運輸行業(yè)及供應鏈板塊的投資，基金規(guī)模在25億美金左右，目前一、二、三期已經(jīng)投完，正在募集四期。一、二期基本已經(jīng)退出。三期12億美金規(guī)模。除了自有團隊的22名投資經(jīng)理之外，Greenbriar具有相當廣泛的、由行業(yè)資深高管構(gòu)成的人脈網(wǎng)絡(luò)以支持其投資決策及其投后戰(zhàn)略管理。

Greenbriar的投資風格穩(wěn)健，只投資比較成熟的企業(yè)（有完整的盈利模式和盈利能力），靠他們的資本和智庫專家?guī)椭煌镀髽I(yè)成長，甚至包括供應商和客戶的介紹和整合。主要通過在董事會層面，直接與被投企業(yè)高管溝通協(xié)作。在金融和運營、客戶供應商上都可以幫助到企業(yè)，投后管理非常重。

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鐘鼎創(chuàng)投2017中美物流交流團的美國行就此正式告一段落，相信這段歷程，不僅給交流團的企業(yè)家?guī)硭伎?，也為各位讀者以新的視角……等等～各位看官是否還意猶未盡？沒關(guān)系，貼心如物流沙龍，特地安排了9月28日（周四）晚上8點，來一場直播：《Tracy美國見聞，聽得見的新物流》，歡迎掃碼關(guān)注，與Tracy交流互動。

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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