每次災(zāi)難來臨，都如世界末日；每次災(zāi)難，人類都能安然度過。

新冠疫情的影響下，經(jīng)濟(jì)充滿了不確定性，特別是那些打完“上半場”還得打“下半場”的行業(yè)，比如跨境貿(mào)易的電商：前段時間是有訂單，沒人做，交付困難；現(xiàn)在終于有人做了，但越來越多的國家被疫情擊倒，訂單沒了。生產(chǎn)制造，餐飲服務(wù)，旅游教育，各行各業(yè)都有類似的挑戰(zhàn)。

不時有人問我，下半年的前景如何，特別是美國的情況會怎么樣？我是個干活出身的人，如果你問我供應(yīng)鏈該怎么管理，需求該如何預(yù)測，庫存該如何控制，或許我能給你比較可靠的答復(fù)；我不是經(jīng)濟(jì)學(xué)家，也不以算命為生，所以我既沒法科學(xué)地預(yù)測前景，也沒法迷信地占卜未來。不過，從以前的災(zāi)難中，我倒是總結(jié)了些基本準(zhǔn)則，在這里很樂意跟大家分享。

首先，每次災(zāi)難來臨，特別是全球性的災(zāi)難，都如世界末日來臨；但是每次災(zāi)難，不管有多大，人類都能安然度過，而且脫胎出更好的未來。在美國的20年里，我就經(jīng)歷了三次這樣的大災(zāi)難：先是2001年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，然后是2008年的金融危機(jī)，再就是這次的新冠疫情。期間還夾雜著一系列的小危機(jī)，比如“薩斯”，埃博拉，中美貿(mào)易戰(zhàn)，基本上沒有一年是平安的。每次的災(zāi)難都不一樣，但都有個共性，那就是人類波浪式前進(jìn)，螺旋式上升的一部分。即便你一時覺到掉進(jìn)坑里了，也不要太沮喪，因?yàn)檫@至多會影響我們六個月——六個月以后，即便問題還在，我們也就習(xí)慣了（忘了這是哪一位互聯(lián)網(wǎng)大佬的話）。

就拿眼前的新冠疫情來說，最糟糕的情況呢，無非就是每人都戴個防毒面具什么的東西。剛開始或許會覺得不習(xí)慣，但很快就跟戴帽子、穿鞋子、出門前化妝一樣自然了。對于女孩子來說，這甚至是再好不過的事，因?yàn)槟阍僖膊挥贸鲩T前花一個小時來化妝，也不用糾結(jié)究竟該用什么口紅，畫什么樣的眉毛。千萬不要低估人類的適應(yīng)能力。我在硅谷，從3月19日開始就處于封城狀態(tài)，學(xué)校也關(guān)閉了。不過沒幾天，網(wǎng)上授課就開始了，不但是學(xué)校的課，而且是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的課；又過了幾天，女兒的唱歌也搬到在線了，兒子的跆拳道也在遠(yuǎn)程進(jìn)行——教練在Zoom上教，幾十個孩子在自己家里學(xué)，看他練得滿頭大汗，效果比現(xiàn)場授課都好。

至于對新冠病毒的抑制，人類也遠(yuǎn)非在暗夜里摸索；在還沒有幾個病例的時候，科學(xué)家就清楚地知道，這病毒跟以前的有什么不一樣，應(yīng)該如何來應(yīng)對，只不過開發(fā)疫苗需要點(diǎn)時間。這是跟以前的瘟疫顯著不同的地方。所以，不要恐慌，這事兒總能過去。

其次，嚴(yán)冬里的蟄伏，正是為來年的重新開始做準(zhǔn)備的時候。在自然界，新生命是寒冬里孕育甚至誕生的。比如熊的幼崽是冬眠時生下的，馬牛羊也是冬季懷胎，在冬春交接的時候下羔。為什么專選這青黃不接、草料最為稀缺時候？大家都是奔著來年春天去的——最黑暗的時候，就是離光明最近的時刻。那些花蕾、嫩芽也一樣，也是經(jīng)過寒冬的洗禮、潛伏、發(fā)育，才得以在春季綻放。農(nóng)民也知道這點(diǎn)，在冬季忙著積肥，來年的收成，很大程度上取決于這年冬天積了多少肥。

對企業(yè)來說，經(jīng)濟(jì)寒冬是建立差異化優(yōu)勢的最佳時間。比如在硅谷，生意好的時候，工程師們忙著要解決客戶的各種問題；生意差的時候，正好集中力量開發(fā)新產(chǎn)品，等經(jīng)濟(jì)一朝變好，就開始下一輪的騰飛——經(jīng)濟(jì)低迷是開發(fā)新產(chǎn)品的絕好機(jī)會。對供應(yīng)鏈運(yùn)營來說，生意不好了，事情沒那么多，也正是集中力量，進(jìn)行組織、流程和信息系統(tǒng)建設(shè)的好時刻。

比如說信息系統(tǒng)，生意好的時候上系統(tǒng)，大家太忙，主數(shù)據(jù)往往沒時間整理，有些功能也沒法運(yùn)作起來；生意不好了，沒那么忙了，正好把信息系統(tǒng)完善起來，一方面通過信息化來節(jié)省人員，另一方面等業(yè)務(wù)回升時更好地服務(wù)客戶。再比如說組織建設(shè)，忙的時候大家都埋頭做生意，很少有時間去學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)能力；現(xiàn)在稍微閑點(diǎn)了，正是讓大家系統(tǒng)地學(xué)習(xí)、提高的好機(jī)會。

拿我的老東家舉個例子。當(dāng)年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，經(jīng)濟(jì)陷入低谷，沒什么生意，但公司的整個供應(yīng)鏈部門卻沒閑著：所有的計(jì)劃、采購、SQE骨干人員，包括經(jīng)理、總監(jiān)層，都得接受系統(tǒng)的認(rèn)證培訓(xùn)，通不過的話就不能上崗。或許企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算有限，但再窮，給每個員工幾本專業(yè)書總能買得起，讓大家讀完后分享，討論，講解給更多的員工，也不失為組織建設(shè)的好方法。這樣，等到下輪的經(jīng)濟(jì)高峰來臨時，我們就可以比以前做得更好，比競爭對手做得好，這就是競爭優(yōu)勢。

最后，經(jīng)濟(jì)低迷，唯有成本領(lǐng)先才能生存。生意不好了，銷售賺不來更多的錢，那供應(yīng)鏈就得省更多的錢。那好，采購正好可以借此機(jī)會，驅(qū)動研發(fā)、質(zhì)量投入更多資源，幫助優(yōu)化整合供應(yīng)商，提高規(guī)模效益——這在生意好，交付挑戰(zhàn)大的時候是不可能的。工程師們平常太忙，也沒有動力來批準(zhǔn)供應(yīng)商的優(yōu)化建議；現(xiàn)在正好借助成本壓力，驅(qū)動設(shè)計(jì)人員承擔(dān)更多深思熟慮過的風(fēng)險(xiǎn)，把設(shè)計(jì)優(yōu)化做得更好。在現(xiàn)金流的壓力下，計(jì)劃也好調(diào)整銷售的期望，優(yōu)化庫存計(jì)劃，降低庫存。同理，倉儲物流也可優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)，關(guān)停并轉(zhuǎn)有些設(shè)施，來更好地控制成本。

還有些結(jié)構(gòu)性的改變，比如關(guān)閉工廠，外包生產(chǎn)、倉儲、物流等非核心業(yè)務(wù)，也正好可以借助經(jīng)濟(jì)壓力來推動——這些舉措都會觸動很多職能、很多人的利益，阻力非常大，在有錢賺的時候很難推動。就拿我在硅谷的老東家來說，借助于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅的“東風(fēng)”，公司做了大幅度的供應(yīng)鏈變革，把倉儲、物流、財(cái)務(wù)、金融、人事，還有除了最終組裝和集成測試的生產(chǎn)，凡是你能想到的，統(tǒng)統(tǒng)外包。是的，我們把人事外包了：工資是第三方給發(fā)，人也是第三方給雇（獵頭找好人，做好首輪面試，篩選完后由我們面試，決定最后錄用）。這樣做的結(jié)果呢，就是成功地把這些固定成本給變動化了，讓公司更有能力對付業(yè)務(wù)的上下起伏。當(dāng)然，這樣做的前提是一流的采購與供應(yīng)鏈管理能力，以便選好、管好供應(yīng)商，在我的紅皮書《采購與供應(yīng)鏈管理：一個實(shí)踐者的角度》（第3版）有詳細(xì)闡述。

用諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主保羅·羅默的話說，危機(jī)是個好東西，機(jī)不可失（A crisis is a terrible thing to waste）。對于我們當(dāng)事者來說，身處危機(jī)，恐懼、擔(dān)憂、自怨自艾都不解決問題。我們要知道哪些是不能改變的，要有耐心來忍受；那些是能夠改變的，要有勇氣來改變。經(jīng)濟(jì)走向，貿(mào)易摩擦，宏觀政策，那是政治家的事，我們改變不了。但是，還有很多我們能夠做的——我們不能拿改變不了的作借口，成為我們自己不作為的理由。