有個學(xué)員來信，說建立有章可循的供應(yīng)商獎懲，就是一定要讓供應(yīng)商很清楚地知道，他們表現(xiàn)的好壞（交貨、質(zhì)量）直接關(guān)系到訂單分配額。這位學(xué)員來自大批量行業(yè)，制造業(yè)，所在企業(yè)規(guī)模在百億級，在行業(yè)里屬佼佼者。

我想說的是，訂單分配是供應(yīng)商管理的一部分，但不能以偏概全，成為供應(yīng)商管理箱里的主要工具。對于供應(yīng)商管理，要從訂單、料號和供應(yīng)商層次三個層次來考量。每一個層次適用的范圍不同，考慮的東西不同，對供應(yīng)商和公司的影響也不同。

訂單層次是以訂單為單位來管理供應(yīng)商，即針對具體的料號，由兩個或多個供應(yīng)商供貨，通過調(diào)整訂單份額來作為管理供應(yīng)商的籌碼。這是兩點(diǎn)/多點(diǎn)尋源，或者叫一品兩點(diǎn)/多點(diǎn)。從供應(yīng)商的角度看，特定的料號作為一塊餅，要么分一大塊，要么分一小塊，但一般情況下總能分一點(diǎn)，否則采購方就無法維持兩點(diǎn)或多點(diǎn)尋源。這種做法在大批量行業(yè)比較常見。在批量很大，已經(jīng)超越供應(yīng)商的最佳批量時，或者采購量太大、占供應(yīng)商產(chǎn)能比例過高是，或者供應(yīng)商之間在價格、質(zhì)量上差別較大時，這種做法有一定的道理。

兩點(diǎn)或多點(diǎn)尋源的問題是，訂單比例如何定？這是個非常復(fù)雜的數(shù)學(xué)問題，沒有簡單劃一的答案。我看過美國西北大學(xué)商學(xué)院的兩位教授的研究，說三一開可以作為起點(diǎn)——這是針對北美企業(yè)，中國的供應(yīng)商價格低、質(zhì)量和交期差；北美的供應(yīng)商價格高，但質(zhì)量、交期好——75%的給中國供應(yīng)商，25%的給北美供應(yīng)商。這個比例也跟德勤咨詢公司的分析一致。當(dāng)然，任何數(shù)學(xué)模型都有很多假設(shè)，這里沒法一一道明。實(shí)踐者可以在這個比例基礎(chǔ)上對分配比例加以調(diào)整。

但是，當(dāng)批量較小時，這種做法進(jìn)一步降低了規(guī)模效益，則不一定適合。這時候，就該以料號做為整體來考量。料號層次是以料號為單位管理供應(yīng)商，即針對特定的料號，對于特定的供應(yīng)商來說，要么做，要么不做；要做就是全做，不做就是全不做。這是典型的一品一點(diǎn)，或者叫單點(diǎn)尋源，即一個料號只由一個供應(yīng)商來做——當(dāng)然在供應(yīng)商選擇階段，一般會有多個供應(yīng)商參與，以維持相對充分的市場競爭。

一品一點(diǎn)在多品種、小批量的行業(yè)比較常見，其驅(qū)動因素是規(guī)模效益。在管理完善的歐美大批量行業(yè)，這種做法也挺常見，即料號層次一品一點(diǎn)（一個料號對應(yīng)一個供應(yīng)商）、產(chǎn)品層次多點(diǎn)尋源（類似的料號保持兩個或多個供應(yīng)商，這些供應(yīng)商互為備份），除非是量非常大的話，比如蘋果的iPhone和iPad，如果給一個供應(yīng)商，占他們的產(chǎn)能比例太高，業(yè)務(wù)變化對供應(yīng)商的影響就太大。這是最大程度地獲取規(guī)模效益，同時也規(guī)避多點(diǎn)尋源帶來的不確定性，以推動與供應(yīng)商的深度合作。

供應(yīng)商層次是以供應(yīng)商為單位做決策，即對于特定的供應(yīng)商，要么跟我們做生意，要么不做生意。這一般是在供應(yīng)商準(zhǔn)入或整合時的大決策，也是供應(yīng)商管理的最大決策。對于關(guān)鍵供應(yīng)商，這屬于公司的最大決策之一，關(guān)系到公司的未來。比如由于與三星的專利之爭，蘋果為iPhone 6導(dǎo)入臺積電，就是這樣的一個大決策。順便提及，總的說來，公司的重大決策也就那么幾個：找什么客戶，開發(fā)什么產(chǎn)品，雇什么人，與什么供應(yīng)商做生意。所以說，關(guān)鍵供應(yīng)商層面的決策，其實(shí)已經(jīng)上升到公司層面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越采購職能。

跟眾多的公司接觸后，我發(fā)現(xiàn)個有趣的現(xiàn)象：越是管理粗放的企業(yè)，越在訂單配額層次糾纏得多；越是在訂單層次糾纏的企業(yè)，看上去越是辛苦，過得是有今天、沒明天的日子。相反，越是把注意力放在料號、供應(yīng)商層面的公司，總體管理越好，公司的競爭力更強(qiáng)，盈利水平更高，看上去也越有前途。當(dāng)然，這只是個人所見，歡迎拍磚。

對于本土企業(yè)來說，訂單分配在大批量行業(yè)比較常見。有些公司成文或不成文地規(guī)定2+1——一個料號，分配給兩個供應(yīng)商做，第3個供應(yīng)商已經(jīng)資格化好了，一旦一個供應(yīng)商出局就馬上頂上。繼續(xù)下去就是3+1, 4+1，甚至N+1。這種做法太過于依賴市場競爭，看上去挺好，其實(shí)有很多副作用，詳情可參見拙文《你不能過份依賴市場來管供應(yīng)商》（供應(yīng)鏈管理專欄：www.scm-blog.com）。

料號層面的管理在小批量行業(yè)比較常見。因?yàn)榕啃?，?guī)模效益已經(jīng)很低，在小批量行業(yè)采取訂單層面的分配無異于自殺。當(dāng)然，由于管理粗放，沒法保證單點(diǎn)尋源的質(zhì)量，有些小批量公司也兩點(diǎn)或多點(diǎn)尋源。不過，企業(yè)的根本是規(guī)模效益，這是根本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，你不能跟經(jīng)濟(jì)規(guī)律過不去——如果不改變的話，這些企業(yè)很難有什么未來。作為一個職業(yè)人，找工作的時候要遠(yuǎn)離這樣的企業(yè)。

長期在大批量行業(yè)的人，轉(zhuǎn)入小批量行業(yè)時，往往會很掙扎。相比之下，從小批量行業(yè)轉(zhuǎn)入大批量，往往會更快地適應(yīng)。我想這跟不同行業(yè)的實(shí)踐有關(guān)：在大批量行業(yè)，訂單配額容易成為有些采購職業(yè)人工具箱里的主要斧頭，他們習(xí)慣于訂單層面的管理，沒有升華到料號、供應(yīng)商層面的管理；但到了小批量行業(yè)，兩點(diǎn)/多點(diǎn)尋源、訂單額分配不再有效，這些人就開始抓瞎了。另外，有些大批量行業(yè)的人，動不動就在配額上給供應(yīng)商做文章，剛猛有余、合作不足；小批量行業(yè)的人呢，因?yàn)樾袠I(yè)限制，不得不在一品一點(diǎn)上做道場，反倒提高了自己解決問題的能力。

一品兩點(diǎn)或多點(diǎn)，除了一定程度上可以把價格做下來外，注定是要掙扎多多。這是由兩點(diǎn)/多點(diǎn)的尋源策略決定的，跟你的努力程度其實(shí)關(guān)系沒有想象的大。且聽我細(xì)細(xì)道來。

首先，對大多產(chǎn)品來說，供應(yīng)商的綜合能力總是有差別的，最好的供應(yīng)商只有一個，兩點(diǎn)/多點(diǎn)尋源注定要選擇差一點(diǎn)的供應(yīng)商入局，這些供應(yīng)商就是后續(xù)績效問題的多發(fā)點(diǎn)。仔細(xì)想想，多個供應(yīng)商互為備份其實(shí)與理不通：好供應(yīng)商是用不著差供應(yīng)商來備份的，而差供應(yīng)商呢，好供應(yīng)商一般沒有足夠的產(chǎn)能來備份——哪個供應(yīng)商會預(yù)留那么多的產(chǎn)能，以防競爭對手出問題呢？這樣的供應(yīng)商早都因?yàn)楫a(chǎn)能利用不足而破產(chǎn)了。

其次，多點(diǎn)尋源，訂單分配比例不確定，業(yè)務(wù)量不穩(wěn)定，給供應(yīng)商注入不確定因素，產(chǎn)能安排困難，要么不足，要么過剩，不管如何，都是浪費(fèi)。在供應(yīng)鏈上，不確定性意味著成本。這種成本，當(dāng)你成為行業(yè)里的大公司時，總會通過各種方式轉(zhuǎn)嫁給你。有些公司為了“激勵”供應(yīng)商，故意在訂單比例上頻繁地做文章，給供應(yīng)鏈帶來太多的人為變動，那更是適得其反。

其三，兩點(diǎn)/多點(diǎn)尋源下，供應(yīng)商的忠誠度降低，在關(guān)鍵的時候往往沒有供應(yīng)商愿意支持。比如需求季節(jié)性飆升或出現(xiàn)大幅異常時，多點(diǎn)尋源的供應(yīng)商都不愿意增加產(chǎn)能，都在期望競爭對手來增加產(chǎn)能。因?yàn)橐坏┰黾恿水a(chǎn)能，反倒成了制約它的因素：你產(chǎn)能越多，產(chǎn)能利用率壓力就越大，在價格談判上就更沒優(yōu)勢。這就是為什么多點(diǎn)尋源沒法從根本上保證供應(yīng)。相反，一品一點(diǎn)下，供應(yīng)商如果沒法保供，就可能失去整個料號，這使得他們不得不努力“防守”，增加必要的產(chǎn)能，反倒能夠保供。

所以，兩點(diǎn)/多點(diǎn)尋源下訂單量的分配不是引導(dǎo)供應(yīng)商“向善”的利器。相反，在訂單配額上做的文章越多，供應(yīng)商“向惡”的可能也越大。一品多點(diǎn)做到極點(diǎn)，供應(yīng)商誰都沒有確定性，也沒什么利，結(jié)果誰都可能對你的業(yè)務(wù)不感興趣。這位學(xué)員認(rèn)為，訂單分配額對供應(yīng)商來說是最關(guān)鍵，如果他們連這個都不感興趣，那么真是到了可以淘汰的地步了。不過這種情況多得是，特別是業(yè)務(wù)上揚(yáng)、行業(yè)產(chǎn)能短缺、供應(yīng)商不暇自保的時候，誰還想拿到更多的訂單？這時候你想找供應(yīng)商都找不及，能把所有的供應(yīng)商都淘汰掉嗎？

進(jìn)一步講，訂單層次的優(yōu)化，往往以料號層次的優(yōu)化為代價；而料號層次的優(yōu)化，往往造成供應(yīng)商層次的不優(yōu)化。

先說訂單層次的優(yōu)化。一個料號，兩個或多個供應(yīng)商做，這從表面上給采購方更大的議價權(quán)，卻難以達(dá)到料號層面的優(yōu)化：多個供應(yīng)商競爭，反倒沒有供應(yīng)商愿意投入精力來幫助采購方優(yōu)化設(shè)計——想想看，誰愿意把自己知識產(chǎn)權(quán)貢獻(xiàn)出來，通過采購方傳入他們的競爭對手？結(jié)果是產(chǎn)品設(shè)計的時候就沒有優(yōu)化，注定成本就做不低。而采購的解決方案呢，就從2+1到3+1、4+1、N+1，導(dǎo)入更多的競爭來降價，結(jié)果進(jìn)一步降低規(guī)模效益，成本注定不低。

料號層次與訂單層次的優(yōu)化類似。比如新料號設(shè)計出來了，每次都是漫天撒網(wǎng)，多家尋源，最便宜或最合適的供應(yīng)商拿到生意。這在料號層次是最優(yōu)化了。但過了幾年，回頭一看，一個采購項(xiàng)（比如機(jī)械加工件），本來只夠幾個供應(yīng)商做的，現(xiàn)在卻跟著幾十個供應(yīng)商。采購額太分散，規(guī)模效益喪失，公司不是供應(yīng)商的大客戶，議價權(quán)喪失，后續(xù)的年度降本、保供和質(zhì)量就成了問題。這就是達(dá)到了料號層次的優(yōu)化，卻喪失了供應(yīng)商層面的優(yōu)化。

所以，從優(yōu)化的層次來說，訂單層次最低、料號層次次之、供應(yīng)商層面最高。現(xiàn)在你知道，為什么不能把所有的注意力放在訂單比例的分配上了。而且為什么越是忙于訂單分配的企業(yè)，越是問題多多了。