有個學員來信，說建立有章可循的供應商獎懲，就是一定要讓供應商很清楚地知道，他們表現(xiàn)的好壞（交貨、質(zhì)量）直接關系到訂單分配額。這位學員來自大批量行業(yè)，制造業(yè)，所在企業(yè)規(guī)模在百億級，在行業(yè)里屬佼佼者。

我想說的是，訂單分配是供應商管理的一部分，但不能以偏概全，成為供應商管理箱里的主要工具。對于供應商管理，要從訂單、料號和供應商層次三個層次來考量。每一個層次適用的范圍不同，考慮的東西不同，對供應商和公司的影響也不同。

訂單層次是以訂單為單位來管理供應商，即針對具體的料號，由兩個或多個供應商供貨，通過調(diào)整訂單份額來作為管理供應商的籌碼。這是兩點/多點尋源，或者叫一品兩點/多點。從供應商的角度看，特定的料號作為一塊餅，要么分一大塊，要么分一小塊，但一般情況下總能分一點，否則采購方就無法維持兩點或多點尋源。這種做法在大批量行業(yè)比較常見。在批量很大，已經(jīng)超越供應商的最佳批量時，或者采購量太大、占供應商產(chǎn)能比例過高是，或者供應商之間在價格、質(zhì)量上差別較大時，這種做法有一定的道理。

兩點或多點尋源的問題是，訂單比例如何定？這是個非常復雜的數(shù)學問題，沒有簡單劃一的答案。我看過美國西北大學商學院的兩位教授的研究，說三一開可以作為起點——這是針對北美企業(yè)，中國的供應商價格低、質(zhì)量和交期差；北美的供應商價格高，但質(zhì)量、交期好——75%的給中國供應商，25%的給北美供應商。這個比例也跟德勤咨詢公司的分析一致。當然，任何數(shù)學模型都有很多假設，這里沒法一一道明。實踐者可以在這個比例基礎上對分配比例加以調(diào)整。

但是，當批量較小時，這種做法進一步降低了規(guī)模效益，則不一定適合。這時候，就該以料號做為整體來考量。料號層次是以料號為單位管理供應商，即針對特定的料號，對于特定的供應商來說，要么做，要么不做；要做就是全做，不做就是全不做。這是典型的一品一點，或者叫單點尋源，即一個料號只由一個供應商來做——當然在供應商選擇階段，一般會有多個供應商參與，以維持相對充分的市場競爭。

一品一點在多品種、小批量的行業(yè)比較常見，其驅(qū)動因素是規(guī)模效益。在管理完善的歐美大批量行業(yè)，這種做法也挺常見，即料號層次一品一點（一個料號對應一個供應商）、產(chǎn)品層次多點尋源（類似的料號保持兩個或多個供應商，這些供應商互為備份），除非是量非常大的話，比如蘋果的iPhone和iPad，如果給一個供應商，占他們的產(chǎn)能比例太高，業(yè)務變化對供應商的影響就太大。這是最大程度地獲取規(guī)模效益，同時也規(guī)避多點尋源帶來的不確定性，以推動與供應商的深度合作。

供應商層次是以供應商為單位做決策，即對于特定的供應商，要么跟我們做生意，要么不做生意。這一般是在供應商準入或整合時的大決策，也是供應商管理的最大決策。對于關鍵供應商，這屬于公司的最大決策之一，關系到公司的未來。比如由于與三星的專利之爭，蘋果為iPhone 6導入臺積電，就是這樣的一個大決策。順便提及，總的說來，公司的重大決策也就那么幾個：找什么客戶，開發(fā)什么產(chǎn)品，雇什么人，與什么供應商做生意。所以說，關鍵供應商層面的決策，其實已經(jīng)上升到公司層面，遠遠超越采購職能。

跟眾多的公司接觸后，我發(fā)現(xiàn)個有趣的現(xiàn)象：越是管理粗放的企業(yè)，越在訂單配額層次糾纏得多；越是在訂單層次糾纏的企業(yè)，看上去越是辛苦，過得是有今天、沒明天的日子。相反，越是把注意力放在料號、供應商層面的公司，總體管理越好，公司的競爭力更強，盈利水平更高，看上去也越有前途。當然，這只是個人所見，歡迎拍磚。

對于本土企業(yè)來說，訂單分配在大批量行業(yè)比較常見。有些公司成文或不成文地規(guī)定2+1——一個料號，分配給兩個供應商做，第3個供應商已經(jīng)資格化好了，一旦一個供應商出局就馬上頂上。繼續(xù)下去就是3+1, 4+1，甚至N+1。這種做法太過于依賴市場競爭，看上去挺好，其實有很多副作用，詳情可參見拙文《你不能過份依賴市場來管供應商》（供應鏈管理專欄：www.scm-blog.com）。

料號層面的管理在小批量行業(yè)比較常見。因為批量小，規(guī)模效益已經(jīng)很低，在小批量行業(yè)采取訂單層面的分配無異于自殺。當然，由于管理粗放，沒法保證單點尋源的質(zhì)量，有些小批量公司也兩點或多點尋源。不過，企業(yè)的根本是規(guī)模效益，這是根本的經(jīng)濟規(guī)律，你不能跟經(jīng)濟規(guī)律過不去——如果不改變的話，這些企業(yè)很難有什么未來。作為一個職業(yè)人，找工作的時候要遠離這樣的企業(yè)。

長期在大批量行業(yè)的人，轉(zhuǎn)入小批量行業(yè)時，往往會很掙扎。相比之下，從小批量行業(yè)轉(zhuǎn)入大批量，往往會更快地適應。我想這跟不同行業(yè)的實踐有關：在大批量行業(yè)，訂單配額容易成為有些采購職業(yè)人工具箱里的主要斧頭，他們習慣于訂單層面的管理，沒有升華到料號、供應商層面的管理；但到了小批量行業(yè)，兩點/多點尋源、訂單額分配不再有效，這些人就開始抓瞎了。另外，有些大批量行業(yè)的人，動不動就在配額上給供應商做文章，剛猛有余、合作不足；小批量行業(yè)的人呢，因為行業(yè)限制，不得不在一品一點上做道場，反倒提高了自己解決問題的能力。

一品兩點或多點，除了一定程度上可以把價格做下來外，注定是要掙扎多多。這是由兩點/多點的尋源策略決定的，跟你的努力程度其實關系沒有想象的大。且聽我細細道來。

首先，對大多產(chǎn)品來說，供應商的綜合能力總是有差別的，最好的供應商只有一個，兩點/多點尋源注定要選擇差一點的供應商入局，這些供應商就是后續(xù)績效問題的多發(fā)點。仔細想想，多個供應商互為備份其實與理不通：好供應商是用不著差供應商來備份的，而差供應商呢，好供應商一般沒有足夠的產(chǎn)能來備份——哪個供應商會預留那么多的產(chǎn)能，以防競爭對手出問題呢？這樣的供應商早都因為產(chǎn)能利用不足而破產(chǎn)了。

其次，多點尋源，訂單分配比例不確定，業(yè)務量不穩(wěn)定，給供應商注入不確定因素，產(chǎn)能安排困難，要么不足，要么過剩，不管如何，都是浪費。在供應鏈上，不確定性意味著成本。這種成本，當你成為行業(yè)里的大公司時，總會通過各種方式轉(zhuǎn)嫁給你。有些公司為了“激勵”供應商，故意在訂單比例上頻繁地做文章，給供應鏈帶來太多的人為變動，那更是適得其反。

其三，兩點/多點尋源下，供應商的忠誠度降低，在關鍵的時候往往沒有供應商愿意支持。比如需求季節(jié)性飆升或出現(xiàn)大幅異常時，多點尋源的供應商都不愿意增加產(chǎn)能，都在期望競爭對手來增加產(chǎn)能。因為一旦增加了產(chǎn)能，反倒成了制約它的因素：你產(chǎn)能越多，產(chǎn)能利用率壓力就越大，在價格談判上就更沒優(yōu)勢。這就是為什么多點尋源沒法從根本上保證供應。相反，一品一點下，供應商如果沒法保供，就可能失去整個料號，這使得他們不得不努力“防守”，增加必要的產(chǎn)能，反倒能夠保供。

所以，兩點/多點尋源下訂單量的分配不是引導供應商“向善”的利器。相反，在訂單配額上做的文章越多，供應商“向惡”的可能也越大。一品多點做到極點，供應商誰都沒有確定性，也沒什么利，結果誰都可能對你的業(yè)務不感興趣。這位學員認為，訂單分配額對供應商來說是最關鍵，如果他們連這個都不感興趣，那么真是到了可以淘汰的地步了。不過這種情況多得是，特別是業(yè)務上揚、行業(yè)產(chǎn)能短缺、供應商不暇自保的時候，誰還想拿到更多的訂單？這時候你想找供應商都找不及，能把所有的供應商都淘汰掉嗎？

進一步講，訂單層次的優(yōu)化，往往以料號層次的優(yōu)化為代價；而料號層次的優(yōu)化，往往造成供應商層次的不優(yōu)化。

先說訂單層次的優(yōu)化。一個料號，兩個或多個供應商做，這從表面上給采購方更大的議價權，卻難以達到料號層面的優(yōu)化：多個供應商競爭，反倒沒有供應商愿意投入精力來幫助采購方優(yōu)化設計——想想看，誰愿意把自己知識產(chǎn)權貢獻出來，通過采購方傳入他們的競爭對手？結果是產(chǎn)品設計的時候就沒有優(yōu)化，注定成本就做不低。而采購的解決方案呢，就從2+1到3+1、4+1、N+1，導入更多的競爭來降價，結果進一步降低規(guī)模效益，成本注定不低。

料號層次與訂單層次的優(yōu)化類似。比如新料號設計出來了，每次都是漫天撒網(wǎng)，多家尋源，最便宜或最合適的供應商拿到生意。這在料號層次是最優(yōu)化了。但過了幾年，回頭一看，一個采購項（比如機械加工件），本來只夠幾個供應商做的，現(xiàn)在卻跟著幾十個供應商。采購額太分散，規(guī)模效益喪失，公司不是供應商的大客戶，議價權喪失，后續(xù)的年度降本、保供和質(zhì)量就成了問題。這就是達到了料號層次的優(yōu)化，卻喪失了供應商層面的優(yōu)化。

所以，從優(yōu)化的層次來說，訂單層次最低、料號層次次之、供應商層面最高。現(xiàn)在你知道，為什么不能把所有的注意力放在訂單比例的分配上了。而且為什么越是忙于訂單分配的企業(yè)，越是問題多多了。