已回顧：

第一個里程碑：供應(yīng)鏈經(jīng)典：《你的產(chǎn)品需要什么樣的供應(yīng)鏈？》

第二個里程碑：供應(yīng)鏈經(jīng)典：《如何針對產(chǎn)品的不確定性匹配合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略？》

第三個里程碑：供應(yīng)鏈經(jīng)典：《六種經(jīng)典供應(yīng)鏈戰(zhàn)略模型幫你直擊要害》

本篇開始回顧第四個里程碑：

《反思當(dāng)前的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略》

*Rethink your supply chain strategy

我們需要描述出一個方法來重新思考供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。一個簡單的“描述方法”的途徑就是找出哪些關(guān)鍵想法是我們拒絕的，哪些是我們所鼓勵的。

01	類型匹配法真的有效嗎？

我們拒絕將供應(yīng)鏈戰(zhàn)略描述成某種類型。

在過去十五年里，大部分對供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的研究都是基于這樣一個假設(shè)是有效的：用有限的幾種清晰的類型描述供應(yīng)鏈戰(zhàn)略——市場響應(yīng)型供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和成本效率型供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

大量的研究結(jié)果都是基于這種類型匹配法做的，比如Fisher在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的著名文章是引用最多的研究結(jié)果：市場響應(yīng)型供應(yīng)鏈戰(zhàn)略很適合匹配創(chuàng)新型產(chǎn)品，而成本效率型戰(zhàn)略很適合匹配功能型產(chǎn)品。

這樣的觀點(diǎn)非常具有誘惑性：它們可以憑直覺來判斷以及很容易掌握這種方法。然而，經(jīng)驗主義研究驗證它們的時候發(fā)現(xiàn)，將供應(yīng)鏈戰(zhàn)略縮減為幾種互相排斥的類型是不現(xiàn)實的。真實的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略比用一個簡單的類型或標(biāo)簽?zāi)鼙磉_(dá)的內(nèi)容更加豐富，更加多的細(xì)節(jié)差異以及更加復(fù)雜。

而我們將每一條供應(yīng)鏈看成是一個復(fù)雜的，有很多細(xì)節(jié)差異及不同的個體。因此，我們努力描述和評估供應(yīng)鏈戰(zhàn)略自身獨(dú)特的地方。每個公司是不同的，它們的供應(yīng)鏈也是不同的，它們所處的環(huán)境也是獨(dú)特的。因此，當(dāng)討論供應(yīng)鏈戰(zhàn)略時，用一個統(tǒng)一的類別去概括是很難說清楚的。我們堅信針對每個個體情況的不同去加以討論是更好的方式。雖然這樣會花費(fèi)更多的時間和精力，但是也更加實用有效和可行，也就更有價值。

02

最佳實踐的陷阱

當(dāng)某個實踐經(jīng)驗在組織A和組織B實施后獲得了巨大成功，自然我們就會想極力將其應(yīng)用到組織C。那些過去應(yīng)用于其他組織獲得巨大成功的實踐稱為最佳實踐。這樣的稱呼似乎意味著如果你現(xiàn)在也應(yīng)用它，你也將獲得成功。因為好的東西總是好的。真的如此嗎？

錯！我們對所謂定義最佳實踐一直持有懷疑態(tài)度，因為一種實踐的效果取決于實際環(huán)境中的很多因素。

即使是在同一個行業(yè)，概括一個最佳實踐也是一件危險的事情。我們應(yīng)當(dāng)將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到每個組織的獨(dú)特性，包括它的戰(zhàn)略，文化和環(huán)境。

當(dāng)我們談到供應(yīng)鏈戰(zhàn)略時，沒有哪一種方法可以解決所有問題。

與其照搬別人的做法，不如為企業(yè)定制自己的實踐方法。我們稱為定制實踐。這種方法不是要去忽視過去所有的經(jīng)驗，所有事情白手起家。從他人的實踐中學(xué)習(xí)是很有價值的一件事情。但是我們從他人那里學(xué)到的必須要量身裁剪后給到自己的組織。

03	如何定義供應(yīng)鏈戰(zhàn)略？

通過一系列的合作管理研究項目，我們摸索出一套成熟的實用方法來幫助供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的反思。這套方法其中一個關(guān)鍵點(diǎn)是對供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的定義：

“一個組織的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略可以被定義為：在使供應(yīng)鏈能夠配稱組織整體戰(zhàn)略時，制定的整體目標(biāo)，眾多子目標(biāo)，規(guī)定和各種取舍的集合?！?/p>

因此，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略可以被視為組織整體戰(zhàn)略和運(yùn)營活動的邏輯橋梁。

04	全新的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略框架

一個典型的整體戰(zhàn)略通常有一個簡短的愿景，我們將其稱為戰(zhàn)略核心（Core or C）。

一系列（通常三到五個）概括性的目標(biāo)，我們稱為戰(zhàn)略支柱（Pillars）。

在整體戰(zhàn)略中，這這兩種層級的要素比較容易能夠清晰地被描述出來。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，從上至下可以被切分為以下幾個層級：

供應(yīng)鏈概括性的目標(biāo)，我們稱為原則（Principles）。

供應(yīng)鏈具體的目標(biāo)，我們稱為規(guī)則（Imperatives）。

供應(yīng)鏈中支撐這些目標(biāo)的具體決定，我們稱為方針和選擇（Policies and Choices）。

這些方針和選擇最終被應(yīng)用于整個組織的供應(yīng)鏈運(yùn)營實踐（Operational Practices）。

這兩個層級從核心到實踐，我們稱為概念要素。因為對于制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略來說，它們更多是概念化的事項，可以被重新思考調(diào)整。

組織中與供應(yīng)鏈相關(guān)的資產(chǎn)，文化和能力給這些概念要素提供了一個具體的環(huán)境。

資產(chǎn)（Assets）是我們工作中用到的資源?？梢允遣牧希肆唾Y金等。

文化（Culture）是我們做事的方式。文化影響著每個決定，行為方式和結(jié)果。

能力（Capabilities）是我們擅長的事情。

由于這三個角色是用來支持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的，我們就稱它們?yōu)椤爸С忠亍?。它具有惰性，需要很長的時間來轉(zhuǎn)變它們。

以上構(gòu)成了完整的內(nèi)部要素。也就是說，這些都是組織可以掌控的要素。

還有一些要素是組織所不能掌控的，但又對供應(yīng)鏈戰(zhàn)略影響深遠(yuǎn)。我們稱這些要素為外部要素。

母公司（parent organization）：最直接的外部要素就是來自母公司的期望。不是所有的公司都有母公司。但是如果有，那么將對公司的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大影響。

局部因素（local factors）：這類變量雖然不能掌控，但組織可以對其也產(chǎn)生影響。比如市場結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

驅(qū)動力（driving forces）：這類變量既不能掌控，也不能對其施加影響。比如天氣變化，地理因素等。

這個要素模型的全貌如下，這個模型給我們反思組織的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略提供了一個框架。

我們可以從ZARA的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略圖中體會一二（完整版可在微店購買）。

PS：我是德川家康，這里是我的個人微信公眾號“供應(yīng)鏈成長隨筆”（ID：Work-Methodology），歡迎關(guān)注和轉(zhuǎn)發(fā)。