下面是一段跟某縣域市場“虛胖”經(jīng)銷商的對話。

坦率地說，這位是典型的不具備商流的物流配送商，本質(zhì)上，做的不是經(jīng)銷代理的生意。類似這樣的經(jīng)銷商會有未來嗎？如果不改變，很難。

暫且不談，第三方快消品城配的成熟，規(guī)模化的倉配效率一定高于個體單一品牌的倉配效率。如果僅從經(jīng)銷商的利潤看，利潤部分只是品牌商支付經(jīng)銷商“管理者工資”，辛辛苦苦一年，協(xié)調(diào)搬運裝卸，租倉庫、雇員工，資金墊付，品牌商說，“忙了一整年了，發(fā)一筆獎金給你?！?/p>

“虛胖”的經(jīng)銷商，該如何轉(zhuǎn)化生意模式？

毋庸置疑，只做物流配送商顯然是沒有未來的。但如果經(jīng)銷商想憑一己之力，就能具備分銷商流的能力也很難，畢竟生意的主導(dǎo)方是在品牌商手上。

慶幸的是，近年來新經(jīng)銷發(fā)現(xiàn)，越來越多的品牌商正在著力幫扶經(jīng)銷商，完成從物流倉配商向商流推廣商轉(zhuǎn)型。在此過程中，新經(jīng)銷建議經(jīng)銷商一定要抓住機會，借品牌之力實現(xiàn)商流職能的建設(shè)。

為什么？站在品牌商角度看，過去“辦事處+經(jīng)銷商”的模式已經(jīng)完成了歷史使命，核心體現(xiàn)在兩個方面：

第一，過去的經(jīng)銷商都是非專業(yè)出身，有的在這之前都沒有從事商貿(mào)流通生意，品牌商為了最快速的占領(lǐng)市場，最恰當(dāng)?shù)姆绞绞墙?jīng)銷商提供倉配和資金，品牌商通過人海戰(zhàn)術(shù)和深度分銷策略，實現(xiàn)最高效率的市場覆蓋，完成分銷和終端貨架的占領(lǐng)動作；

而現(xiàn)在，商貿(mào)流通領(lǐng)域歷近三十年的迭代汰換，如今的經(jīng)銷商要么過去是廠家的銷售經(jīng)理，要么是經(jīng)商多年，在品牌商的主導(dǎo)下耳濡目染，清楚地知道如何做分銷推廣，經(jīng)營的意識和能力，以及質(zhì)量相較過去都有了很大提升。

第二，移動端SFA（銷售管理系統(tǒng)）的成熟，通過工具實現(xiàn)高效管理將成為可能。除了過去的經(jīng)銷商不專業(yè)外，由于中國市場的太大，縱深明顯，為了及時聽到一線市場聲音，最恰當(dāng)?shù)霓k法是各地設(shè)立辦事處，廠家直營。辦事處是上下信息溝通的樞紐，而如今隨著移動工具的普及，讓廠家即使不在一線，也能第一時間獲取市場信息。

定位拍照，AI圖像識別，商品在線、交易在線，數(shù)據(jù)在線，以及各類終端執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)化動作，都能在移動APP上得以體現(xiàn)。通過工具將銷售管理搬上線，效率自然有了大幅提升。同時，真正地能夠?qū)崿F(xiàn)從經(jīng)銷商管理，到終端管理，再到一線業(yè)務(wù)管理全部在線。

因此，移動工具的普及，讓品牌商實現(xiàn)渠道數(shù)字化成為可能，同時，也能在這輪渠道改造中，減少中間層級的溝通成本，減低人員成本，提升經(jīng)營效率。

無論是品牌商，還是經(jīng)銷商，最終將會達到一個雙贏的局面。品牌商減少了溝通層級，減少了人員支出，同時也能實時掌握一線市場聲音；經(jīng)銷商拿回了真正的市場經(jīng)銷權(quán)，不僅利潤有了提升，在具備商流能力以后，生意的機會也將變得更多。

經(jīng)銷商如何提升自身的商流能力？

當(dāng)然，是機會也是挑戰(zhàn)。品牌商不會因為將市場操盤交于經(jīng)銷商降低要求。品牌商過去要求辦事處的每年增長指標(biāo)，同樣會轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商頭上。此時，經(jīng)銷商要如何應(yīng)對，在保住去年存量時，實現(xiàn)更多的增量？

綜合上述事項，存量市場對應(yīng)的產(chǎn)品和網(wǎng)點，是承接過去辦事處的工作內(nèi)容，已經(jīng)有了一套標(biāo)準(zhǔn)的方法論，再加上有品牌商的幫扶，難度相對來說并不大。這時核心關(guān)鍵是，考驗經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)經(jīng)營能力和組織管理能力。

移動工具的出現(xiàn)，經(jīng)銷商要務(wù)必盡快學(xué)會通過數(shù)據(jù)進行經(jīng)營分析，哪里該多投費用，哪里少投費用；哪里單店產(chǎn)出最高，哪里單店產(chǎn)出最低。首先基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)要有，然后是會用，出現(xiàn)問題針對性地進行調(diào)整優(yōu)化。

過去經(jīng)銷商的能力核心是資源的調(diào)配，比如資金的使用，淡旺季倉庫的調(diào)配，司機工人的雇傭調(diào)配，而如今，經(jīng)銷商的核心能力是具體到銷售管理中，如何搶市場，搶終端。

對增量市場的追求，可以說是經(jīng)銷商第二階段的要求。除了提高核心品牌高價新品的分銷占比外，經(jīng)銷商往往也會考慮增加多產(chǎn)品的經(jīng)銷代理。此時，對經(jīng)銷商的考驗又上了一個臺階，多品牌的經(jīng)銷，產(chǎn)品如何組合，資源如何調(diào)配才能使經(jīng)營效率最大化。

另外，在網(wǎng)點的增量上，增加網(wǎng)點數(shù)量的背后是業(yè)務(wù)人員拜訪的重組，拓寬網(wǎng)點類型，尤其是特殊渠道網(wǎng)點的增加，其中不僅僅包括例如餐飲、加油站、景點、醫(yī)院的常規(guī)特渠，還包括了新零售場景，比如餓了么、美團外賣、社區(qū)團購等。

最后關(guān)于人員管理，坦率地說，無論是存量市場效率的提升，還是增量市場機會的挖掘，都離不開背后的人員。對于經(jīng)銷商而言，選品的好壞決定了經(jīng)銷商的利潤結(jié)構(gòu)，但利潤背后的可持續(xù)增長，唯一且關(guān)鍵要素便是組織管理。

做好經(jīng)銷商組織管理的核心，只有兩點：第一，合伙思維；第二，即時反饋。無論是前端業(yè)務(wù)，還是后端倉配，圍繞著這兩點設(shè)計獎勵考核，經(jīng)銷商才能用好人，管好人，留好人。