9月19日，由羅戈網(wǎng)主辦的以“數(shù)字升維，聚鏈成網(wǎng)”為主題的2019第三屆合同物流創(chuàng)新發(fā)展高峰論壇在廣州舉行。以下為世界500強(qiáng)企業(yè)電氣專家以“打造網(wǎng)絡(luò)型廠倉(cāng)端到端物流”為主題的演講實(shí)錄：

我看到今天大部分都是非常大的企業(yè)，但實(shí)際上對(duì)于我們甲方來講，對(duì)于我來講的話，并不是小的物流公司就沒有機(jī)會(huì)。我一直跟我們的物流公司在講，你要么做小而美，專注于一個(gè)領(lǐng)域，任何大的公司都沒有辦法比你專業(yè)，那你一定有價(jià)值，因?yàn)槟銢]有辦法被取代。你要么就往大而全，但是大而全并不是每一家都能夠做到的。所以在講真正的物流之前我要介紹一下施耐德。這三個(gè)問題我經(jīng)常會(huì)被問到：

    第一，之前有很多人問我說施耐德是不是一個(gè)德國(guó)的企業(yè)？從名稱來講非常像，但實(shí)際上它不是。它是一個(gè)法國(guó)的企業(yè)，它的名字非常像德國(guó)的一個(gè)名稱，第二，施耐德是不是做電梯的？因?yàn)橛幸患夜窘行恋吕?，因?yàn)樗念伾兔Q都很像，實(shí)際上并不是，施耐德是不是做鋼筆的？沒有任何的關(guān)系，我們專注于電氣行業(yè)，不做其他的。最后我們還有一家物流公司，跟施耐德的英文名稱是一模一樣，它是一個(gè)美國(guó)的企業(yè)，但是其實(shí)跟我們也沒有任何關(guān)系，我們更多擅長(zhǎng)的是精益生產(chǎn)。

大家會(huì)看到，施耐德是一個(gè)非常重型的生產(chǎn)型企業(yè)，在整個(gè)中國(guó)區(qū)域遍布在全國(guó)大概有20多家的工廠和8個(gè)DC，在整個(gè)中國(guó)區(qū)有17000名員工，全球有13萬多人，總部在北京，全國(guó)大概有1000家的分銷公司。我們更注重是工業(yè)領(lǐng)域的一些產(chǎn)品,還有三個(gè)研發(fā)中心，而且在今年從去年下半年開始，我們所謂的一個(gè)C2C，我們的研發(fā)在中國(guó)區(qū)的人數(shù)會(huì)在三年之內(nèi)增加1倍,會(huì)為中國(guó)研發(fā)更多的產(chǎn)品。

    接下來講一下今天的主題，就是說整個(gè)施耐德物流的情況.我不知道大家有沒有看過一個(gè)排名，《Gartner  2019年度全球供應(yīng)鏈TOP25強(qiáng)榜單》，施耐德在2019年的時(shí)候從去年的2018年的全球12位上升了一位，排到了第11位。大家會(huì)看到在以上排在前10位的基本上除了第一位，都不是一個(gè)自己去管理生產(chǎn)，自己去工廠管理生產(chǎn)的企業(yè)。如果你做外包的一個(gè)公司的話，你的供應(yīng)商在幫你管理你的庫(kù)存和供應(yīng)鏈，其實(shí)是完全不一樣的概念，這是一個(gè)供應(yīng)鏈，如果有機(jī)會(huì)去參觀施耐德工廠的時(shí)候，你會(huì)看到我們所有剛剛講的這些理念，我們?cè)谌蜃龊芏嘧詣?dòng)化的工廠，包括一些數(shù)字工廠，但是我們回到物流的話，我們更多的精力是放在生產(chǎn)上，所以當(dāng)我在管施耐德物流的時(shí)候，我們當(dāng)時(shí)對(duì)物流這部分的壓力是非常大的，包括整個(gè)集團(tuán)對(duì)滿意度是非常低的。

當(dāng)時(shí)我們看到的問題：第一，大家會(huì)看到我們的量是平均分散在整個(gè)全國(guó)二十幾個(gè)工場(chǎng)和8個(gè)DC。

    第二，我們所有的訂單，剛剛陳總提到過訂單的碎片化越來越多。原來我們上了一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)名稱我就不說了，我們這個(gè)系統(tǒng)目的就是為了整合小訂單，結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)系統(tǒng)我們花了錢，結(jié)果這個(gè)訂單沒有整合，什么原因？因?yàn)檫@是市場(chǎng)的需求，這是市場(chǎng)的方向，因?yàn)榭蛻粼絹碓较Ｍ`活度，他不希望自己占庫(kù)存。

第三，我們整個(gè)全國(guó)物流的供應(yīng)商，如果加上報(bào)關(guān)，加上倉(cāng)儲(chǔ)公司的話大概有100多家。很多的供應(yīng)鏈很標(biāo)準(zhǔn)化，但是在物流里面我們沒有標(biāo)準(zhǔn)化，因?yàn)槲覀兪且粋€(gè)以各個(gè)工廠的生產(chǎn)為主的，大家的需求非常分散，就是標(biāo)準(zhǔn)化還是非常不夠強(qiáng)的，所有的管理都是以每個(gè)工場(chǎng)自己的一個(gè)需求為主。

第四，面臨的一個(gè)問題，我去的時(shí)候我的前任已經(jīng)離開半年了，我去之后說，咱們施耐德一年要花多少錢在運(yùn)費(fèi)上？用了哪些公司？哪些公司是我的核心供應(yīng)商？整個(gè)集團(tuán)沒有一個(gè)人可以告訴的。那么這個(gè)就是說我們當(dāng)時(shí)的一個(gè)物流公司的文件還是有很大的問題。

    還有就是透明化，這個(gè)我相信現(xiàn)在今天講的很多數(shù)據(jù)化的東西我就不多講了，其實(shí)內(nèi)部施耐德也會(huì)碰到這個(gè)問題，因?yàn)楫?dāng)我要看這個(gè)供應(yīng)商他每個(gè)月走了多少訂單，他每個(gè)月的費(fèi)用是怎么樣的，其實(shí)這些都是缺失的。

    第五，就是復(fù)雜度，因?yàn)槲覀冋麄€(gè)供應(yīng)鏈在整個(gè)全國(guó)工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品差異化太大了。我們很小，但是我們又很大，大到一個(gè)集裝箱的，很重，所以在這么分散的一個(gè)體系里面產(chǎn)品又是那么復(fù)雜。我們又分布到華東、華北、華南都要面臨著整合，最后面臨著說物流企業(yè)物流行業(yè)都是一個(gè)通病，如果你還是依賴于人工去做的話，其實(shí)人員的成本一直在漲，我們要做這些整合的時(shí)候都面臨這些挑戰(zhàn)。

    那么我們是怎么定位我們整個(gè)物流團(tuán)隊(duì)？

    首先第一，我們跟整個(gè)施耐德的管理是高度一致的，首先我們作為物流供應(yīng)商管理的團(tuán)隊(duì)，首先清楚是說我們是為什么服務(wù)的，最終我們是要為我們的客戶服務(wù)的，所以我們是把施耐德的戰(zhàn)略做一個(gè)轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移到物流需求上，如果在這個(gè)行業(yè)的話，施耐德在整個(gè)分銷物流服務(wù)的滿意度是非常高的，主要的一個(gè)工作其實(shí)就是像在座所有物流公司一樣，增加我們跟客戶的黏性，我們通過產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格去增加黏性，其實(shí)物流企業(yè)對(duì)于施耐德也是同樣的。

    第二，我們要去找到市場(chǎng)上恰當(dāng)合適的供應(yīng)商，并不是大就是好，很大的企業(yè)最后失敗了，在我手里引進(jìn)來了，最后在我手里面拿出去了，很多，不止一個(gè)案子。因?yàn)榇蟮钠髽I(yè)他也有自己很大的風(fēng)險(xiǎn)。

    第三，我們要為集團(tuán)找到一個(gè)非常靈活度的，隨時(shí)可以可復(fù)制的這樣一個(gè)供應(yīng)鏈體系，當(dāng)一個(gè)供應(yīng)商出現(xiàn)問題的時(shí)候我們隨時(shí)可以有另外一個(gè)供應(yīng)商去替補(bǔ)。我們從哪幾個(gè)維度去管理呢？

    第一，我們是跟我們的供應(yīng)商做一個(gè)更多的優(yōu)化，我們做了一個(gè)分析，一個(gè)定位，這樣的供應(yīng)商到底他屬于全國(guó)性的供應(yīng)商，還是屬于區(qū)域性的供應(yīng)商？

    第二，我們?cè)诋?dāng)時(shí)去做一個(gè)決定的時(shí)候我們要看，到底什么樣的一個(gè)數(shù)量跟施耐德是適合的。因?yàn)槲覀冋麄€(gè)工廠供應(yīng)鏈?zhǔn)欠植既珖?guó)的，它的生產(chǎn)只專注在三個(gè)城市，我在全國(guó)就用了5家，在施耐德這邊合適嗎？不合適，因?yàn)閰^(qū)域性優(yōu)勢(shì)在整個(gè)物流行業(yè)里面是非常明顯的。這一點(diǎn)跟劉總有點(diǎn)不一樣的見解，到目前為止我能看到說即使你告訴我規(guī)模再大，每個(gè)城市能力都很強(qiáng)，其實(shí)不可以，最終我們認(rèn)為這樣一個(gè)方式來講的話，他可能需要經(jīng)過一段時(shí)間的整合，會(huì)有一家公司什么地方都好，但是目前還沒有看到。第二，我們每一年都在去驅(qū)動(dòng)成本的節(jié)約和生產(chǎn)率，什么叫生產(chǎn)率？不是說就讓你降成本，我們每年都通過你要做什么樣的方式去把你的生產(chǎn)用更少的人可以做到更大的產(chǎn)出。

    第三，我們對(duì)于質(zhì)量的管控，對(duì)于市場(chǎng)的增長(zhǎng)，因?yàn)樵谶^去幾年在中國(guó)的市場(chǎng)增長(zhǎng)是非常不錯(cuò)的，所以我們?cè)趺礃臃嫌羞@樣一個(gè)公司有這樣一個(gè)潛力，隨著施耐德的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，而并不是說今天我有一個(gè)很大的運(yùn)量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于平日的平均運(yùn)量，這樣一個(gè)靈活度、規(guī)模度就不夠了。

    第四，我們做了很多的標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)單化，我非常認(rèn)同剛剛劉總講的，我們?cè)谧龅氖虑橐彩钦f不斷的要減負(fù)，為我們的供應(yīng)商減負(fù)。

    第五，就是數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)化其實(shí)在任何一個(gè)地方都有，包括生產(chǎn)的工廠都在講數(shù)據(jù)化，所以對(duì)我們自身，對(duì)我們物流的企業(yè)都是有這樣的一個(gè)要求。

    最后是一個(gè)創(chuàng)新，創(chuàng)新這個(gè)東西很難講，什么才是創(chuàng)新？有的時(shí)候它并不是一定要顛覆，有的時(shí)候在一個(gè)原有的基礎(chǔ)上做一個(gè)很小的創(chuàng)新，它可能就會(huì)得到一個(gè)非常好的效果，有的時(shí)候我們看這個(gè)事情會(huì)不會(huì)很快就能夠達(dá)到效果，還是說我們要花時(shí)間，那個(gè)時(shí)候你就要做決定，哪種方式是我們最快能夠達(dá)到目標(biāo)的。就像我們每年都有很高的指標(biāo)，說明年你們的目標(biāo)是降成本要降多少，但是有的時(shí)候你就要做選擇，你知道這件事情是對(duì)的，但是它可能要花兩年的時(shí)間，但是這件事情明年可能就產(chǎn)生效果，你短期之內(nèi)就要做一個(gè)很快速的創(chuàng)新。

    那么我們?cè)谶^去幾年取得了什么樣的一些成績(jī)，然后我們?cè)趺礃庸芾砦覀兊墓?yīng)商呢？第一，我們把差不多100家的運(yùn)輸公司去減少到了15家，我們把60家的報(bào)關(guān)公司減到了5家，我們把倉(cāng)儲(chǔ)的公司差不多8家減到了5家，這個(gè)中間我們?yōu)槭裁礇]有一下子減到2到3家，其實(shí)未來我們的藍(lán)圖是什么樣的？就是我們并不會(huì)把整個(gè)一個(gè)雞蛋放在一個(gè)籃子里面。我們會(huì)把它分為片區(qū)，四大片區(qū)，華中、華南、華東、華北，昨天我晚上開會(huì)開到九點(diǎn)多，跟整個(gè)全球我們的負(fù)責(zé)人也講，因?yàn)榘雌瑓^(qū)這個(gè)可能是在當(dāng)下最現(xiàn)實(shí)的意義，而且一個(gè)公司可能你的精力，包括你的優(yōu)勢(shì)最集中的地方。

    那么我們?cè)趺慈ミ_(dá)到的？這一點(diǎn)在施耐德文化里面有一個(gè)非常好的合作精神，因?yàn)楦鱾€(gè)團(tuán)隊(duì)他都會(huì)有，比如說采購(gòu)我們是看準(zhǔn)入，我們是看商務(wù)條款。那么我們?cè)谶@個(gè)中間怎么樣去影響我們的管理部門，我們的運(yùn)作部門，怎么樣去標(biāo)準(zhǔn)化，我們做很多的，在施耐德目前我們的管理是變成了一個(gè)深度化的管理。就是有些情況我們發(fā)現(xiàn)我們的物流供應(yīng)商他并沒有去做。我們突然之間做一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)檢查，這個(gè)到目前為止我們看到非常普遍的信息。就是說當(dāng)你業(yè)務(wù)的服務(wù)沒有出現(xiàn)大的投訴的時(shí)候，很多的企業(yè)他不會(huì)再去看，但是實(shí)際上你的管理應(yīng)該是提前的。所以我們的管理是非常深入到你的下級(jí)供應(yīng)商，甚至于你的下下級(jí)供應(yīng)商，因?yàn)楫?dāng)你的下級(jí)供應(yīng)商對(duì)于施耐德的理解要求是不準(zhǔn)確的，說明你的管理是有問題的。我們發(fā)現(xiàn)很多的案例，通過這樣一個(gè)方式，其實(shí)我們也推動(dòng)了很多物流供應(yīng)商的管理模式。到最后在內(nèi)部來講，我們每一年整個(gè)服務(wù)的質(zhì)量在整個(gè)施耐德的全球中國(guó)區(qū)是最好的，投訴率是最低的。

    第二，每一年我們平均成本的降幅大概是在5%，今年其實(shí)已經(jīng)到了7%，到8月份為止，可能到今年年底在9%。

    第三，就是我們?cè)谶^去的三年，大概有拿了整個(gè)集團(tuán)，包括全球，包括中國(guó)區(qū)十個(gè)以上的獎(jiǎng)項(xiàng)，有很多的案例是中國(guó)先做的，然后再?gòu)?fù)制到整個(gè)全球的訂單，當(dāng)然這也是施耐德非常好的地方，因?yàn)槲覀冎袊?guó)區(qū)是一個(gè)獨(dú)立匯報(bào)給全球的，它也是我們整個(gè)集團(tuán)第二大市場(chǎng)。所以在這點(diǎn)上來講，現(xiàn)在在整個(gè)全球也有中國(guó)的越來越多的人輸出到全球。

    那么問題來了，一般狀態(tài)來講我們已經(jīng)做得很好了，那么接下來怎么樣繼續(xù)我們的提升呢？我們講你轉(zhuǎn)型也好，還是敢于挑戰(zhàn)也好，接下來跟大家分享一下我們最近在做的一些案例。

    第一個(gè)案例是說我們把它作為一個(gè)Re—engineering，我們對(duì)于整個(gè)一個(gè)物流的流程，物流的一個(gè)體系，我們?cè)谡麄€(gè)內(nèi)部不單單是施耐德的產(chǎn)品工廠，還有施耐德的上游的物料供應(yīng)商，我們都做了一個(gè)分析，我們看看可以到底影響和覆蓋多少施耐德的產(chǎn)品，這是我們第一步去看的。第一張圖是當(dāng)我們做這個(gè)項(xiàng)目之前，大家會(huì)看到這個(gè)里面的一個(gè)重復(fù)的線路和分散度，其實(shí)在這個(gè)中間同一輛車我們花了更多的錢，之后我們把這個(gè)做了一個(gè)整合，當(dāng)然這是我們第一個(gè)試點(diǎn)。這個(gè)試點(diǎn)是在華東區(qū)，右上角是說整個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，我們把時(shí)間節(jié)點(diǎn)都定下來了，因?yàn)楫?dāng)我們說要把這條鏈，我們非常明白，就是說物流你的車子一定要流動(dòng)起來，當(dāng)你的車子停在某一個(gè)地方時(shí)間過長(zhǎng)的時(shí)候就會(huì)造成浪費(fèi)。所以我們?cè)趺礃影堰@個(gè)操作更簡(jiǎn)單化，讓我們的流動(dòng)更有效化，右下角大家會(huì)看到非常典型的一個(gè)案例，這是很多物流企業(yè)，干線物流企業(yè)去看的，但是在這里施耐德自己主動(dòng)去看的，我們發(fā)現(xiàn)我們有一些產(chǎn)品是沒有辦法堆疊的，是因?yàn)樗囊恍┌b的問題，它不能堆兩層，其實(shí)現(xiàn)在市場(chǎng)上有這樣一家公司，它是有專利的，它做一個(gè)內(nèi)部車輛的改動(dòng)，其實(shí)我們是直接跟這家公司談了之后，我們?cè)俚轿锪鞴靖@家公司去談。所以大家會(huì)看到，其實(shí)我們的管理并不是說甩手掌柜，每一年我告訴你說你有多少的一定要給我降下來，但是要通過兩個(gè)方式，一個(gè)是你內(nèi)部的成本的優(yōu)化，一個(gè)是要真正的去看整個(gè)鏈條上面怎么樣一個(gè)優(yōu)化的機(jī)會(huì)。

    所以這個(gè)在目前我們這樣一個(gè)項(xiàng)目給我們帶來的成本節(jié)約大概會(huì)30萬到40萬，后來我們把這個(gè)模式復(fù)制到了另外一個(gè)公司，節(jié)約了100多萬。這些挑戰(zhàn)有很多是人為的，有很多是因?yàn)楹芏嗳颂珜Ｗ⑸a(chǎn)，他不知道物流應(yīng)該是怎么樣，他可能給的建議和要求是錯(cuò)誤的。所以在這點(diǎn)上在我們這個(gè)體系之內(nèi)我們是可以站出來跟他講說，你這個(gè)方式不對(duì)。所以這個(gè)在我們明年的計(jì)劃之內(nèi)，可能就是要大力的擴(kuò)展。因?yàn)榇蠹視?huì)看到，我們整個(gè)中國(guó)區(qū)大概物料供應(yīng)商有800家，你可以想象他的這些供應(yīng)商，物料供應(yīng)商+施耐德的成品，它的量加在一起的話會(huì)產(chǎn)生一個(gè)什么樣的效益，我車輛的利用率就會(huì)更高。所以這個(gè)問題就拋給我們的供應(yīng)商，我經(jīng)常講，如果當(dāng)這些建議你的客戶比你更專業(yè)的時(shí)候，那你就要捫心自問了，你有沒有真正的想在客戶之前？

    第二個(gè)案例，這是一個(gè)非常大的突破，因?yàn)榈谝?，大家?huì)看到是說我們?cè)谧鲞@個(gè)項(xiàng)目之前，我們每一個(gè)工廠，每一個(gè)要求，每一個(gè)需求的不同，有一些工廠很簡(jiǎn)單，我就是一個(gè)純粹的提貨，有些工廠有一些要求，這些要求在我們所謂的招標(biāo)書里面大部分沒有，這變成了是說當(dāng)你認(rèn)為我這個(gè)業(yè)務(wù)具有吸引力的時(shí)候，你報(bào)價(jià)進(jìn)來的時(shí)候，真正做到這個(gè)業(yè)務(wù)的時(shí)候會(huì)碰到很大的問題，這也是我們之前有幾個(gè)供應(yīng)商進(jìn)來之后他失敗了，失敗的原因是什么？一部分是他的原因，一部分是施耐德的原因，因?yàn)槲覀冏鳛榧追絹碇v沒有把我們的工作做好。那么我們是怎么做這個(gè)的呢？因?yàn)楫?dāng)你看到這個(gè)問題的時(shí)候，其實(shí)對(duì)于甲方是很大的困惑，我不能隨意的換招標(biāo)書，第二，我的新的供應(yīng)商報(bào)價(jià)的時(shí)候沒有考慮到這些問題的時(shí)候，你一個(gè)月之后就會(huì)跟我講，不好意思，我這個(gè)業(yè)務(wù)在虧損了，你能不能讓我退出，五年之前是有這樣情況的。還有管理層問我的時(shí)候，你看我在馬路上找到一個(gè)司機(jī)，他一車只要5000塊，為什么你的供應(yīng)商需要7000塊？你怎么評(píng)估你的成本？所以在這個(gè)時(shí)候你會(huì)面臨很大的內(nèi)部和外部的一些壓力。

    我們接下來在做的一個(gè)大的動(dòng)作是什么呢？就是我們會(huì)把整個(gè)要求、需求，包括報(bào)價(jià)表全部標(biāo)準(zhǔn)化，而且這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的情況是完全基于我們應(yīng)該做什么樣的基礎(chǔ)服務(wù)，我們做的基礎(chǔ)服務(wù)就是技術(shù)服務(wù)，剩下所有的服務(wù)都是操作服務(wù)，但凡你有一個(gè)要求你就列出來。所以大家會(huì)看到在所有層次里面，那么多層次的點(diǎn)，其實(shí)就是我們現(xiàn)在非標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)輸服務(wù)，所謂的操作服務(wù)。這樣做的好處是什么呢？第一，我在所有報(bào)價(jià)的時(shí)候我只專注于運(yùn)輸服務(wù)。第二，在這個(gè)中間會(huì)讓所有的工廠在招標(biāo)的時(shí)候運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)，客戶把所有的要求要講清楚，我只專注做運(yùn)輸服務(wù)，如果你不跟我講清楚，那么你后面的服務(wù)就沒有了。如果當(dāng)他提出這個(gè)要求的時(shí)候，大家可以想說我整個(gè)全國(guó)就會(huì)有一個(gè)很清晰的工廠，同樣在北京的工廠，為什么工廠A要求那么少，工廠B要求那么多。因?yàn)槲覀兪强偛浚?dāng)你怎么去影響你的各個(gè)地方工廠的時(shí)候，有很多的方式方法，但是你要基于事實(shí)，你要基于專業(yè)，你不能說物流公司因?yàn)檫@個(gè)事情就把這個(gè)服務(wù)吞下去了，所以我們最終是說沒有關(guān)系，你所有的工廠把所有的特殊服務(wù)列出來，這就像一個(gè)點(diǎn)菜，當(dāng)你點(diǎn)菜越來越多的時(shí)候你的成本就越來越高。當(dāng)一個(gè)工廠把所有的菜都點(diǎn)了，下半年的時(shí)候就拿著這個(gè)菜單找他的管理層，我說為什么你這個(gè)部門的菜點(diǎn)的這么多？是不是太奢侈了？因?yàn)槟泓c(diǎn)的菜越多你的成本就會(huì)越高。所以在這個(gè)管理的時(shí)候，其實(shí)這樣一個(gè)方式更大的作用是因?yàn)槲覀冊(cè)诒澈筮€有一個(gè)更大的想法，今天因?yàn)闀r(shí)間的關(guān)系就不做分享了。

    就是說我們會(huì)為了未來更大的一個(gè)成長(zhǎng)去做一個(gè)更大的設(shè)想。我認(rèn)同劉總講的，目前沒有一家公司告訴我控制塔可以在中國(guó)做的非常好，這個(gè)控制塔的概念可能十年之前就有了，但是到目前為止沒有做得好的。所以我們要把它做完之后變成怎么樣去支持我三年的一個(gè)計(jì)劃。第一，我的供應(yīng)商數(shù)量不會(huì)持續(xù)的下降？在目前的基礎(chǔ)上可能會(huì)減掉5家，每個(gè)區(qū)域都有雙方的兩個(gè)供應(yīng)商都會(huì)相互的配合。第二，在2019年到2020年的時(shí)候會(huì)把所謂的標(biāo)準(zhǔn)化，一個(gè)東西一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)全部講清楚。第三，到2021年的時(shí)候，我們希望通過這樣一個(gè)方式，當(dāng)你所有的東西都變成透明化的時(shí)候，當(dāng)你所有的東西都看到每一個(gè)環(huán)節(jié)都標(biāo)準(zhǔn)化的時(shí)候，在這個(gè)產(chǎn)品之下我們可以利用的平臺(tái)，包括利用的管理就更多，目前就在跟我們核心的供應(yīng)商在談，有一些供應(yīng)商確實(shí)做的非常領(lǐng)先，我們現(xiàn)在大部分的供應(yīng)商都是我們?cè)诤竺嫱苿?dòng)他才會(huì)去成長(zhǎng)。我已經(jīng)看到有一兩個(gè)公司其實(shí)做的比我們領(lǐng)先，這些公司我們是可以用的，我們希望在今年開始有一個(gè)我們對(duì)于我們物流公司的評(píng)價(jià)體系，我們希望到最后施耐德認(rèn)可的物流供應(yīng)商到我們?cè)u(píng)估的時(shí)候，你到這個(gè)市場(chǎng)，可以做任何電氣行業(yè)的其他企業(yè)，就是他是一個(gè)真正的專家，就變成這個(gè)行業(yè)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。

    最后我講一下未來我們的供應(yīng)商，什么樣的供應(yīng)商才會(huì)去考慮呢？

    大家會(huì)看到說在我們目前的一個(gè)調(diào)整之下，其實(shí)我們的供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量都非常穩(wěn)定，我們目前沒有一個(gè)說因?yàn)榉?wù)質(zhì)量還要被動(dòng)去調(diào)整的，很少，因?yàn)樵谖覀冞@個(gè)管理體系之下平時(shí)的管理非常的預(yù)先。所以我們認(rèn)為：

第一，對(duì)于未來是有非常大的一個(gè)潛力，這種潛力在各個(gè)方面，人才、管理體系、理念、數(shù)據(jù)化、創(chuàng)新思維。

第二，當(dāng)你在執(zhí)行的時(shí)候，你的一個(gè)誠(chéng)信度是非常高的，其實(shí)一般的狀態(tài)，其實(shí)每一年來找我的企業(yè)有很多，特別是一些企業(yè)他會(huì)拿著一個(gè)非常漂亮的PPT，其實(shí)對(duì)于我來講，我需要看到的是PPT以下的東西，你是怎么執(zhí)行的。這個(gè)才是最重要的。因?yàn)槟闼械臇|西寫得再好，戰(zhàn)略寫得再好，你的戰(zhàn)略沒有辦法讓你的司機(jī)去執(zhí)行的話，其實(shí)這個(gè)戰(zhàn)略是空的。

    第三，他要有很強(qiáng)的能力去挑戰(zhàn)我現(xiàn)有的供應(yīng)商，如果我現(xiàn)有的供應(yīng)商你沒有去挑戰(zhàn)的話，我沒有必要引入新的供應(yīng)商，因?yàn)槲乙蓄~外的價(jià)值。

    最后除了這些以外你是不是可以做到更多的，施耐德沒有想到的你比我先想到的，到目前為止沒有看到，十幾家供應(yīng)商里面將將符合我們的要求，很少有供應(yīng)上比我們想到更前的。

        這是我今天的分享，好的，謝謝各位！