9月19日，由羅戈網(wǎng)主辦的以“數(shù)字升維，聚鏈成網(wǎng)”為主題的2019第三屆合同物流創(chuàng)新發(fā)展高峰論壇在廣州舉行。以下為世界500強(qiáng)企業(yè)電氣專家以“打造網(wǎng)絡(luò)型廠倉端到端物流”為主題的演講實(shí)錄：

我看到今天大部分都是非常大的企業(yè)，但實(shí)際上對于我們甲方來講，對于我來講的話，并不是小的物流公司就沒有機(jī)會。我一直跟我們的物流公司在講，你要么做小而美，專注于一個領(lǐng)域，任何大的公司都沒有辦法比你專業(yè)，那你一定有價值，因?yàn)槟銢]有辦法被取代。你要么就往大而全，但是大而全并不是每一家都能夠做到的。所以在講真正的物流之前我要介紹一下施耐德。這三個問題我經(jīng)常會被問到：

    第一，之前有很多人問我說施耐德是不是一個德國的企業(yè)？從名稱來講非常像，但實(shí)際上它不是。它是一個法國的企業(yè)，它的名字非常像德國的一個名稱，第二，施耐德是不是做電梯的？因?yàn)橛幸患夜窘行恋吕眨驗(yàn)樗念伾兔Q都很像，實(shí)際上并不是，施耐德是不是做鋼筆的？沒有任何的關(guān)系，我們專注于電氣行業(yè)，不做其他的。最后我們還有一家物流公司，跟施耐德的英文名稱是一模一樣，它是一個美國的企業(yè)，但是其實(shí)跟我們也沒有任何關(guān)系，我們更多擅長的是精益生產(chǎn)。

大家會看到，施耐德是一個非常重型的生產(chǎn)型企業(yè)，在整個中國區(qū)域遍布在全國大概有20多家的工廠和8個DC，在整個中國區(qū)有17000名員工，全球有13萬多人，總部在北京，全國大概有1000家的分銷公司。我們更注重是工業(yè)領(lǐng)域的一些產(chǎn)品,還有三個研發(fā)中心，而且在今年從去年下半年開始，我們所謂的一個C2C，我們的研發(fā)在中國區(qū)的人數(shù)會在三年之內(nèi)增加1倍,會為中國研發(fā)更多的產(chǎn)品。

    接下來講一下今天的主題，就是說整個施耐德物流的情況.我不知道大家有沒有看過一個排名，《Gartner  2019年度全球供應(yīng)鏈TOP25強(qiáng)榜單》，施耐德在2019年的時候從去年的2018年的全球12位上升了一位，排到了第11位。大家會看到在以上排在前10位的基本上除了第一位，都不是一個自己去管理生產(chǎn)，自己去工廠管理生產(chǎn)的企業(yè)。如果你做外包的一個公司的話，你的供應(yīng)商在幫你管理你的庫存和供應(yīng)鏈，其實(shí)是完全不一樣的概念，這是一個供應(yīng)鏈，如果有機(jī)會去參觀施耐德工廠的時候，你會看到我們所有剛剛講的這些理念，我們在全球做很多自動化的工廠，包括一些數(shù)字工廠，但是我們回到物流的話，我們更多的精力是放在生產(chǎn)上，所以當(dāng)我在管施耐德物流的時候，我們當(dāng)時對物流這部分的壓力是非常大的，包括整個集團(tuán)對滿意度是非常低的。

當(dāng)時我們看到的問題：第一，大家會看到我們的量是平均分散在整個全國二十幾個工場和8個DC。

    第二，我們所有的訂單，剛剛陳總提到過訂單的碎片化越來越多。原來我們上了一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)名稱我就不說了，我們這個系統(tǒng)目的就是為了整合小訂單，結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)這個系統(tǒng)我們花了錢，結(jié)果這個訂單沒有整合，什么原因？因?yàn)檫@是市場的需求，這是市場的方向，因?yàn)榭蛻粼絹碓较Ｍ`活度，他不希望自己占庫存。

第三，我們整個全國物流的供應(yīng)商，如果加上報關(guān)，加上倉儲公司的話大概有100多家。很多的供應(yīng)鏈很標(biāo)準(zhǔn)化，但是在物流里面我們沒有標(biāo)準(zhǔn)化，因?yàn)槲覀兪且粋€以各個工廠的生產(chǎn)為主的，大家的需求非常分散，就是標(biāo)準(zhǔn)化還是非常不夠強(qiáng)的，所有的管理都是以每個工場自己的一個需求為主。

第四，面臨的一個問題，我去的時候我的前任已經(jīng)離開半年了，我去之后說，咱們施耐德一年要花多少錢在運(yùn)費(fèi)上？用了哪些公司？哪些公司是我的核心供應(yīng)商？整個集團(tuán)沒有一個人可以告訴的。那么這個就是說我們當(dāng)時的一個物流公司的文件還是有很大的問題。

    還有就是透明化，這個我相信現(xiàn)在今天講的很多數(shù)據(jù)化的東西我就不多講了，其實(shí)內(nèi)部施耐德也會碰到這個問題，因?yàn)楫?dāng)我要看這個供應(yīng)商他每個月走了多少訂單，他每個月的費(fèi)用是怎么樣的，其實(shí)這些都是缺失的。

    第五，就是復(fù)雜度，因?yàn)槲覀冋麄€供應(yīng)鏈在整個全國工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品差異化太大了。我們很小，但是我們又很大，大到一個集裝箱的，很重，所以在這么分散的一個體系里面產(chǎn)品又是那么復(fù)雜。我們又分布到華東、華北、華南都要面臨著整合，最后面臨著說物流企業(yè)物流行業(yè)都是一個通病，如果你還是依賴于人工去做的話，其實(shí)人員的成本一直在漲，我們要做這些整合的時候都面臨這些挑戰(zhàn)。

    那么我們是怎么定位我們整個物流團(tuán)隊？

    首先第一，我們跟整個施耐德的管理是高度一致的，首先我們作為物流供應(yīng)商管理的團(tuán)隊，首先清楚是說我們是為什么服務(wù)的，最終我們是要為我們的客戶服務(wù)的，所以我們是把施耐德的戰(zhàn)略做一個轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移到物流需求上，如果在這個行業(yè)的話，施耐德在整個分銷物流服務(wù)的滿意度是非常高的，主要的一個工作其實(shí)就是像在座所有物流公司一樣，增加我們跟客戶的黏性，我們通過產(chǎn)品、服務(wù)、價格去增加黏性，其實(shí)物流企業(yè)對于施耐德也是同樣的。

    第二，我們要去找到市場上恰當(dāng)合適的供應(yīng)商，并不是大就是好，很大的企業(yè)最后失敗了，在我手里引進(jìn)來了，最后在我手里面拿出去了，很多，不止一個案子。因?yàn)榇蟮钠髽I(yè)他也有自己很大的風(fēng)險。

    第三，我們要為集團(tuán)找到一個非常靈活度的，隨時可以可復(fù)制的這樣一個供應(yīng)鏈體系，當(dāng)一個供應(yīng)商出現(xiàn)問題的時候我們隨時可以有另外一個供應(yīng)商去替補(bǔ)。我們從哪幾個維度去管理呢？

    第一，我們是跟我們的供應(yīng)商做一個更多的優(yōu)化，我們做了一個分析，一個定位，這樣的供應(yīng)商到底他屬于全國性的供應(yīng)商，還是屬于區(qū)域性的供應(yīng)商？

    第二，我們在當(dāng)時去做一個決定的時候我們要看，到底什么樣的一個數(shù)量跟施耐德是適合的。因?yàn)槲覀冋麄€工廠供應(yīng)鏈?zhǔn)欠植既珖?，它的生產(chǎn)只專注在三個城市，我在全國就用了5家，在施耐德這邊合適嗎？不合適，因?yàn)閰^(qū)域性優(yōu)勢在整個物流行業(yè)里面是非常明顯的。這一點(diǎn)跟劉總有點(diǎn)不一樣的見解，到目前為止我能看到說即使你告訴我規(guī)模再大，每個城市能力都很強(qiáng)，其實(shí)不可以，最終我們認(rèn)為這樣一個方式來講的話，他可能需要經(jīng)過一段時間的整合，會有一家公司什么地方都好，但是目前還沒有看到。第二，我們每一年都在去驅(qū)動成本的節(jié)約和生產(chǎn)率，什么叫生產(chǎn)率？不是說就讓你降成本，我們每年都通過你要做什么樣的方式去把你的生產(chǎn)用更少的人可以做到更大的產(chǎn)出。

    第三，我們對于質(zhì)量的管控，對于市場的增長，因?yàn)樵谶^去幾年在中國的市場增長是非常不錯的，所以我們怎么樣符合有這樣一個公司有這樣一個潛力，隨著施耐德的增長而增長，而并不是說今天我有一個很大的運(yùn)量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于平日的平均運(yùn)量，這樣一個靈活度、規(guī)模度就不夠了。

    第四，我們做了很多的標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化，我非常認(rèn)同剛剛劉總講的，我們在做的事情也是說不斷的要減負(fù)，為我們的供應(yīng)商減負(fù)。

    第五，就是數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)化其實(shí)在任何一個地方都有，包括生產(chǎn)的工廠都在講數(shù)據(jù)化，所以對我們自身，對我們物流的企業(yè)都是有這樣的一個要求。

    最后是一個創(chuàng)新，創(chuàng)新這個東西很難講，什么才是創(chuàng)新？有的時候它并不是一定要顛覆，有的時候在一個原有的基礎(chǔ)上做一個很小的創(chuàng)新，它可能就會得到一個非常好的效果，有的時候我們看這個事情會不會很快就能夠達(dá)到效果，還是說我們要花時間，那個時候你就要做決定，哪種方式是我們最快能夠達(dá)到目標(biāo)的。就像我們每年都有很高的指標(biāo)，說明年你們的目標(biāo)是降成本要降多少，但是有的時候你就要做選擇，你知道這件事情是對的，但是它可能要花兩年的時間，但是這件事情明年可能就產(chǎn)生效果，你短期之內(nèi)就要做一個很快速的創(chuàng)新。

    那么我們在過去幾年取得了什么樣的一些成績，然后我們怎么樣管理我們的供應(yīng)商呢？第一，我們把差不多100家的運(yùn)輸公司去減少到了15家，我們把60家的報關(guān)公司減到了5家，我們把倉儲的公司差不多8家減到了5家，這個中間我們?yōu)槭裁礇]有一下子減到2到3家，其實(shí)未來我們的藍(lán)圖是什么樣的？就是我們并不會把整個一個雞蛋放在一個籃子里面。我們會把它分為片區(qū)，四大片區(qū)，華中、華南、華東、華北，昨天我晚上開會開到九點(diǎn)多，跟整個全球我們的負(fù)責(zé)人也講，因?yàn)榘雌瑓^(qū)這個可能是在當(dāng)下最現(xiàn)實(shí)的意義，而且一個公司可能你的精力，包括你的優(yōu)勢最集中的地方。

    那么我們怎么去達(dá)到的？這一點(diǎn)在施耐德文化里面有一個非常好的合作精神，因?yàn)楦鱾€團(tuán)隊他都會有，比如說采購我們是看準(zhǔn)入，我們是看商務(wù)條款。那么我們在這個中間怎么樣去影響我們的管理部門，我們的運(yùn)作部門，怎么樣去標(biāo)準(zhǔn)化，我們做很多的，在施耐德目前我們的管理是變成了一個深度化的管理。就是有些情況我們發(fā)現(xiàn)我們的物流供應(yīng)商他并沒有去做。我們突然之間做一個風(fēng)險檢查，這個到目前為止我們看到非常普遍的信息。就是說當(dāng)你業(yè)務(wù)的服務(wù)沒有出現(xiàn)大的投訴的時候，很多的企業(yè)他不會再去看，但是實(shí)際上你的管理應(yīng)該是提前的。所以我們的管理是非常深入到你的下級供應(yīng)商，甚至于你的下下級供應(yīng)商，因?yàn)楫?dāng)你的下級供應(yīng)商對于施耐德的理解要求是不準(zhǔn)確的，說明你的管理是有問題的。我們發(fā)現(xiàn)很多的案例，通過這樣一個方式，其實(shí)我們也推動了很多物流供應(yīng)商的管理模式。到最后在內(nèi)部來講，我們每一年整個服務(wù)的質(zhì)量在整個施耐德的全球中國區(qū)是最好的，投訴率是最低的。

    第二，每一年我們平均成本的降幅大概是在5%，今年其實(shí)已經(jīng)到了7%，到8月份為止，可能到今年年底在9%。

    第三，就是我們在過去的三年，大概有拿了整個集團(tuán)，包括全球，包括中國區(qū)十個以上的獎項，有很多的案例是中國先做的，然后再復(fù)制到整個全球的訂單，當(dāng)然這也是施耐德非常好的地方，因?yàn)槲覀冎袊鴧^(qū)是一個獨(dú)立匯報給全球的，它也是我們整個集團(tuán)第二大市場。所以在這點(diǎn)上來講，現(xiàn)在在整個全球也有中國的越來越多的人輸出到全球。

    那么問題來了，一般狀態(tài)來講我們已經(jīng)做得很好了，那么接下來怎么樣繼續(xù)我們的提升呢？我們講你轉(zhuǎn)型也好，還是敢于挑戰(zhàn)也好，接下來跟大家分享一下我們最近在做的一些案例。

    第一個案例是說我們把它作為一個Re—engineering，我們對于整個一個物流的流程，物流的一個體系，我們在整個內(nèi)部不單單是施耐德的產(chǎn)品工廠，還有施耐德的上游的物料供應(yīng)商，我們都做了一個分析，我們看看可以到底影響和覆蓋多少施耐德的產(chǎn)品，這是我們第一步去看的。第一張圖是當(dāng)我們做這個項目之前，大家會看到這個里面的一個重復(fù)的線路和分散度，其實(shí)在這個中間同一輛車我們花了更多的錢，之后我們把這個做了一個整合，當(dāng)然這是我們第一個試點(diǎn)。這個試點(diǎn)是在華東區(qū)，右上角是說整個時間節(jié)點(diǎn)，我們把時間節(jié)點(diǎn)都定下來了，因?yàn)楫?dāng)我們說要把這條鏈，我們非常明白，就是說物流你的車子一定要流動起來，當(dāng)你的車子停在某一個地方時間過長的時候就會造成浪費(fèi)。所以我們怎么樣把這個操作更簡單化，讓我們的流動更有效化，右下角大家會看到非常典型的一個案例，這是很多物流企業(yè)，干線物流企業(yè)去看的，但是在這里施耐德自己主動去看的，我們發(fā)現(xiàn)我們有一些產(chǎn)品是沒有辦法堆疊的，是因?yàn)樗囊恍┌b的問題，它不能堆兩層，其實(shí)現(xiàn)在市場上有這樣一家公司，它是有專利的，它做一個內(nèi)部車輛的改動，其實(shí)我們是直接跟這家公司談了之后，我們再到物流公司跟這家公司去談。所以大家會看到，其實(shí)我們的管理并不是說甩手掌柜，每一年我告訴你說你有多少的一定要給我降下來，但是要通過兩個方式，一個是你內(nèi)部的成本的優(yōu)化，一個是要真正的去看整個鏈條上面怎么樣一個優(yōu)化的機(jī)會。

    所以這個在目前我們這樣一個項目給我們帶來的成本節(jié)約大概會30萬到40萬，后來我們把這個模式復(fù)制到了另外一個公司，節(jié)約了100多萬。這些挑戰(zhàn)有很多是人為的，有很多是因?yàn)楹芏嗳颂珜Ｗ⑸a(chǎn)，他不知道物流應(yīng)該是怎么樣，他可能給的建議和要求是錯誤的。所以在這點(diǎn)上在我們這個體系之內(nèi)我們是可以站出來跟他講說，你這個方式不對。所以這個在我們明年的計劃之內(nèi)，可能就是要大力的擴(kuò)展。因?yàn)榇蠹視吹?，我們整個中國區(qū)大概物料供應(yīng)商有800家，你可以想象他的這些供應(yīng)商，物料供應(yīng)商+施耐德的成品，它的量加在一起的話會產(chǎn)生一個什么樣的效益，我車輛的利用率就會更高。所以這個問題就拋給我們的供應(yīng)商，我經(jīng)常講，如果當(dāng)這些建議你的客戶比你更專業(yè)的時候，那你就要捫心自問了，你有沒有真正的想在客戶之前？

    第二個案例，這是一個非常大的突破，因?yàn)榈谝?，大家會看到是說我們在做這個項目之前，我們每一個工廠，每一個要求，每一個需求的不同，有一些工廠很簡單，我就是一個純粹的提貨，有些工廠有一些要求，這些要求在我們所謂的招標(biāo)書里面大部分沒有，這變成了是說當(dāng)你認(rèn)為我這個業(yè)務(wù)具有吸引力的時候，你報價進(jìn)來的時候，真正做到這個業(yè)務(wù)的時候會碰到很大的問題，這也是我們之前有幾個供應(yīng)商進(jìn)來之后他失敗了，失敗的原因是什么？一部分是他的原因，一部分是施耐德的原因，因?yàn)槲覀冏鳛榧追絹碇v沒有把我們的工作做好。那么我們是怎么做這個的呢？因?yàn)楫?dāng)你看到這個問題的時候，其實(shí)對于甲方是很大的困惑，我不能隨意的換招標(biāo)書，第二，我的新的供應(yīng)商報價的時候沒有考慮到這些問題的時候，你一個月之后就會跟我講，不好意思，我這個業(yè)務(wù)在虧損了，你能不能讓我退出，五年之前是有這樣情況的。還有管理層問我的時候，你看我在馬路上找到一個司機(jī)，他一車只要5000塊，為什么你的供應(yīng)商需要7000塊？你怎么評估你的成本？所以在這個時候你會面臨很大的內(nèi)部和外部的一些壓力。

    我們接下來在做的一個大的動作是什么呢？就是我們會把整個要求、需求，包括報價表全部標(biāo)準(zhǔn)化，而且這個標(biāo)準(zhǔn)化的情況是完全基于我們應(yīng)該做什么樣的基礎(chǔ)服務(wù)，我們做的基礎(chǔ)服務(wù)就是技術(shù)服務(wù)，剩下所有的服務(wù)都是操作服務(wù)，但凡你有一個要求你就列出來。所以大家會看到在所有層次里面，那么多層次的點(diǎn)，其實(shí)就是我們現(xiàn)在非標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)輸服務(wù)，所謂的操作服務(wù)。這樣做的好處是什么呢？第一，我在所有報價的時候我只專注于運(yùn)輸服務(wù)。第二，在這個中間會讓所有的工廠在招標(biāo)的時候運(yùn)輸團(tuán)隊，客戶把所有的要求要講清楚，我只專注做運(yùn)輸服務(wù)，如果你不跟我講清楚，那么你后面的服務(wù)就沒有了。如果當(dāng)他提出這個要求的時候，大家可以想說我整個全國就會有一個很清晰的工廠，同樣在北京的工廠，為什么工廠A要求那么少，工廠B要求那么多。因?yàn)槲覀兪强偛浚?dāng)你怎么去影響你的各個地方工廠的時候，有很多的方式方法，但是你要基于事實(shí)，你要基于專業(yè)，你不能說物流公司因?yàn)檫@個事情就把這個服務(wù)吞下去了，所以我們最終是說沒有關(guān)系，你所有的工廠把所有的特殊服務(wù)列出來，這就像一個點(diǎn)菜，當(dāng)你點(diǎn)菜越來越多的時候你的成本就越來越高。當(dāng)一個工廠把所有的菜都點(diǎn)了，下半年的時候就拿著這個菜單找他的管理層，我說為什么你這個部門的菜點(diǎn)的這么多？是不是太奢侈了？因?yàn)槟泓c(diǎn)的菜越多你的成本就會越高。所以在這個管理的時候，其實(shí)這樣一個方式更大的作用是因?yàn)槲覀冊诒澈筮€有一個更大的想法，今天因?yàn)闀r間的關(guān)系就不做分享了。

    就是說我們會為了未來更大的一個成長去做一個更大的設(shè)想。我認(rèn)同劉總講的，目前沒有一家公司告訴我控制塔可以在中國做的非常好，這個控制塔的概念可能十年之前就有了，但是到目前為止沒有做得好的。所以我們要把它做完之后變成怎么樣去支持我三年的一個計劃。第一，我的供應(yīng)商數(shù)量不會持續(xù)的下降？在目前的基礎(chǔ)上可能會減掉5家，每個區(qū)域都有雙方的兩個供應(yīng)商都會相互的配合。第二，在2019年到2020年的時候會把所謂的標(biāo)準(zhǔn)化，一個東西一個標(biāo)準(zhǔn)全部講清楚。第三，到2021年的時候，我們希望通過這樣一個方式，當(dāng)你所有的東西都變成透明化的時候，當(dāng)你所有的東西都看到每一個環(huán)節(jié)都標(biāo)準(zhǔn)化的時候，在這個產(chǎn)品之下我們可以利用的平臺，包括利用的管理就更多，目前就在跟我們核心的供應(yīng)商在談，有一些供應(yīng)商確實(shí)做的非常領(lǐng)先，我們現(xiàn)在大部分的供應(yīng)商都是我們在后面推動他才會去成長。我已經(jīng)看到有一兩個公司其實(shí)做的比我們領(lǐng)先，這些公司我們是可以用的，我們希望在今年開始有一個我們對于我們物流公司的評價體系，我們希望到最后施耐德認(rèn)可的物流供應(yīng)商到我們評估的時候，你到這個市場，可以做任何電氣行業(yè)的其他企業(yè)，就是他是一個真正的專家，就變成這個行業(yè)的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。

    最后我講一下未來我們的供應(yīng)商，什么樣的供應(yīng)商才會去考慮呢？

    大家會看到說在我們目前的一個調(diào)整之下，其實(shí)我們的供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量都非常穩(wěn)定，我們目前沒有一個說因?yàn)榉?wù)質(zhì)量還要被動去調(diào)整的，很少，因?yàn)樵谖覀冞@個管理體系之下平時的管理非常的預(yù)先。所以我們認(rèn)為：

第一，對于未來是有非常大的一個潛力，這種潛力在各個方面，人才、管理體系、理念、數(shù)據(jù)化、創(chuàng)新思維。

第二，當(dāng)你在執(zhí)行的時候，你的一個誠信度是非常高的，其實(shí)一般的狀態(tài)，其實(shí)每一年來找我的企業(yè)有很多，特別是一些企業(yè)他會拿著一個非常漂亮的PPT，其實(shí)對于我來講，我需要看到的是PPT以下的東西，你是怎么執(zhí)行的。這個才是最重要的。因?yàn)槟闼械臇|西寫得再好，戰(zhàn)略寫得再好，你的戰(zhàn)略沒有辦法讓你的司機(jī)去執(zhí)行的話，其實(shí)這個戰(zhàn)略是空的。

    第三，他要有很強(qiáng)的能力去挑戰(zhàn)我現(xiàn)有的供應(yīng)商，如果我現(xiàn)有的供應(yīng)商你沒有去挑戰(zhàn)的話，我沒有必要引入新的供應(yīng)商，因?yàn)槲乙蓄~外的價值。

    最后除了這些以外你是不是可以做到更多的，施耐德沒有想到的你比我先想到的，到目前為止沒有看到，十幾家供應(yīng)商里面將將符合我們的要求，很少有供應(yīng)上比我們想到更前的。

        這是我今天的分享，好的，謝謝各位！