昨天，一位朋友向我求助。

他說，想了解一下庫存的缺貨成本，本著網(wǎng)上能找到就不麻煩別人的精神，上網(wǎng)查找資料。但結(jié)果是，網(wǎng)上搜到的缺貨成本計算公式他真的弄不明白，怎么也看不懂，于是，看我能不能給他解說解說。

他發(fā)了一個截圖給我（下圖），我看了半天，也看不明白，也看不懂。

如下圖，直接看公式，我認為是計算庫存總成本的公式（即訂購成本+持有成本+缺貨成本），但看到標題是“缺貨成本的計算公式”，我又不確定了。加之對幾個參數(shù)我也理解的不透，反復(fù)看了幾遍后，還沒看出來缺貨成本是如何計算的，真心是看不懂。

既然看不懂，那么，就自己來吧。本文，我就聊聊對缺貨成本的理解與看法。主要內(nèi)容如下：

1、缺貨成本不是真正意義上的成本。

2、缺貨成本不是庫存成本。

3、缺貨成本的構(gòu)成。

4、缺貨成本的計算。

5、如何降低缺貨成本。

一、缺貨成本不是真正意義上的成本。

缺貨成本，是指因缺貨而產(chǎn)生的各種費用和損失。比如因缺料造成生產(chǎn)停工或被迫換線的損失，比如因物料晚到造成的額外加班費用、物流加急費用，比如因缺貨造成的訂單退貨損失等等。

缺貨成本不能算是真正意義上的成本，它是因缺貨而額外造成的費用和因缺貨而額外帶來的損失。

1、成本有其針對性。成本是有載體的。我們的材料，我們的人工，都是針對具體的產(chǎn)品或物定的事項而言。脫離了針對性，很難稱之為成本，只能稱之為費用。比如因缺貨而造成的賠付支出，這顯然不能記入該產(chǎn)品的成本。

2、成本有其因果性。不是所有的費用都能記入成本，對產(chǎn)品或事項的構(gòu)成有作用或有影響才能記入成本（含直接和間接）。缺貨是一種管理結(jié)果，而不是某個產(chǎn)品的構(gòu)成原因，其費用不宜歸于成本。

3、成本有其承受性。這點的意思是，產(chǎn)品的成本有一定的范圍，當有遠超其價值的支出時，那一定不是成本，而是其它相關(guān)費用。比如因缺貨，造成空運一兩件產(chǎn)品給客戶，這空運費用就超過了產(chǎn)品本身，將這費用記入產(chǎn)品的成本顯然不合適，只能歸入我們的管理支出或管理費用。

當然，從大范圍來說，費用損失也是成本，費用和損失最后都會歸結(jié)于成本。從這個方面說，叫“缺貨成本”也無可厚非。既然這樣，加之大家一直叫著“缺貨成本”，本文我就也繼續(xù)稱之為“缺貨成本”了。

二、缺貨成本不是庫存成本。

很多思路認為，缺貨成本是庫存成本的一部分，認為庫存成本=庫存的采購成本（含訂購費用）+庫存的持有成本+庫存的缺貨成本，比如上文中我朋友給我截圖中的公式。

這其實是個誤區(qū)，缺貨成本不是庫存成本，缺貨成本甚至不能稱為“庫存的缺貨成本”。

1、庫存成本就是兩大塊，一是為獲得這批庫存而產(chǎn)生的成本（比如訂購費用、運費、采購價格等），二是為持有這批庫存而產(chǎn)生的成本（比如庫存持有的直接成本、間接成本和風險成本。因缺貨而帶來的各項費用和損失，不在這兩個范圍之列。

2、缺貨是一種管理行為帶來的管理結(jié)果，缺貨的結(jié)果和倉庫的庫存本身沒有關(guān)系。舉個例子：倉庫內(nèi)存有一噸某款貨物，這一噸貨物的購入費用和存儲費用是十萬元，某天，按合約需要向客戶發(fā)兩噸，但庫內(nèi)只有一噸，客戶取消了訂單并進行處罰。這是，不管取消訂單造成多少損失，這一噸貨物就是一噸貨物，它的庫存成本還是十萬元，缺貨的結(jié)果不能帶來庫存成本的變動。

三、缺貨成本的構(gòu)成。

因缺貨而造成的費用和損失特別廣泛，缺貨成本的構(gòu)成也比較雜。我粗暴的將其分為以下的兩類。

1、缺貨的直接成本。這個成本非常直觀，就是因缺貨而直接帶來的各種費用與損失。比如因缺料造成生產(chǎn)停工的停工損失，比如因缺貨造成用高價貨物替代而產(chǎn)生的價差損失，比如因到貨不及時造成的加急費用，也比如因訂單取消帶來的庫存呆滯等等。

2、缺貨的間接成本。缺貨的直接成本是直觀的可以直接計算的成本，缺貨的間接成本是缺貨后可能產(chǎn)生的成本和損失，或因缺貨而喪失的各種本來有可能獲得的收益。這些往往很難直接計算，是一種延伸成本，也是一種機會成本。比如因及時交付不達標造成公司形象或信譽受到影響，比如因缺貨造成取消訂單甚至客戶流失，比如因缺貨造成這個產(chǎn)品在市場上份額下降，比如因缺貨而成就了競爭對手，等等。

四、缺貨成本的計算方法。

從缺貨成本的構(gòu)成可以看出，缺貨成本沒有統(tǒng)一的計算方法，更沒有固定的計算公式。缺貨成本需要根據(jù)具體的項目分開計算，再進行匯總。

缺貨的直接成本因其直觀性，計算相對單純和簡單，這里就不細說。我接下來主要講講缺貨三個典型的間接成本的計算（也涉及到直接成本的一部分）。

1、客戶取消訂單。

這里又分兩種情況：一是暫時取消，下次到貨時增補發(fā)貨，也就是總需求沒有減少；二是徹底取消，客戶采購了別家產(chǎn)品或采用了替代產(chǎn)品，但下次需求客戶還會正常采購。

第一種情況，缺貨成本=缺貨處罰或賠付+及時交付考核損失+缺貨溝通費用+加急費用（客戶要求的話）。

第二種情況，缺貨成本=本單銷售毛利+本單物料的庫存持有成本+本單專用物料的失效成本（如果有的話，如食品類）+缺貨處罰或賠付+及時交付考核損失+缺貨溝通費用。

2、客戶丟失。

客戶丟失的缺貨成本計算看起來很復(fù)雜，比如有人就認為要計算這個客戶的開發(fā)成本，這當然復(fù)雜。

其實不用那么麻煩，客戶丟失成本我提出一個簡單的計算方法：三年加權(quán)毛利法，其邏輯是，不管之前付出了什么，只計算之后能得到什么。公式如下。

客戶丟失的缺貨成本=首年預(yù)測業(yè)績*毛利率+次年預(yù)測業(yè)績*毛利率*60%+第三年預(yù)測業(yè)績*毛利率*30%+第四年預(yù)測業(yè)績*毛利率*10%。

3、市場份額下降。

這里說的市場份額，是指缺貨這個產(chǎn)品的市場份額。要計算市場份額下降帶來的損失，我們首先需要有市場份額（市場占有率）數(shù)據(jù)，沒有數(shù)據(jù)，無法計算。

我們分三步進行:

• 第一步，以時間為緯度，做回歸分析，測算沒有缺貨情況下的市場份額變化。

• 第二步，將測算的市場份額變化與實際的相對。

• 第三步，將市場份額差異換算成具體的產(chǎn)品數(shù)量或銷售金額，再計算毛利。

• 這個毛利就是因缺貨帶來的市場份額下降成本。

五、如何降低缺貨成本。

做企業(yè)就要開源節(jié)流，而對于供應(yīng)鏈管理來說，節(jié)流是主流。缺貨成本既然成本，就要想辦法來降低這個成本。如何降低缺貨成本，我提出從廣到深的三個方法，或降低缺貨成本三個步驟。

1、減少缺貨。

從理論上講，沒有缺貨，自然沒有缺貨成本。但對供應(yīng)鏈來說，沒有缺貨很難存在，也沒必要存在（達到預(yù)期的客戶交付水平即可），我們需要做的是減少缺貨。

如何減少缺貨，有很多種方法，比如供應(yīng)鏈整合、CPFR、VMI、JMI等等。我建議的方法是，合理的安全庫存+預(yù)測風險共擔+適合的訂貨模型，此三點我后續(xù)將建專欄或?qū)懳恼略敿氈v解。

減少缺貨，我們至少力爭減少80%以上的缺貨成本。

2、多梯次循環(huán)缺貨預(yù)警。

供應(yīng)鏈要做到完全沒有缺貨幾乎是不可能，成本也非常高，完全沒有必要。但是我們總不能任從缺貨產(chǎn)生而毫無辦法吧。怎么辦？進行缺貨預(yù)警。

如何進行缺貨預(yù)警呢？找人每天查看庫存，發(fā)現(xiàn)可能缺貨就發(fā)出警報？這樣當然沒錯，但效率很低，并很難起到真正的預(yù)警作用。這里，我提一個思路，多梯次循環(huán)的進行缺貨預(yù)警。其主要思路是在多個關(guān)鍵節(jié)點，設(shè)立不同的預(yù)警閥值，在多個時間段循環(huán)預(yù)警。多梯次循環(huán)缺貨預(yù)警我也將在后續(xù)的專欄或文章中推出。

多梯次循環(huán)缺貨預(yù)警，希望能減少15%左右的缺貨成本。

3、快速處理缺貨。

前面說了，供應(yīng)鏈總會產(chǎn)生缺貨。訂貨模型再先進，缺貨預(yù)警再及時，總會有一些漏網(wǎng)之魚產(chǎn)生。

水來土掩，兵來將擋，為降低缺貨成本，以及減少未來的一系列被動和損失，我們需要快速的應(yīng)對和處理缺貨。

處理缺貨的方法很大，但大多數(shù)可以從以下三方面入手（可同步進行）：第一，與客戶溝通，延期或更換需求，同時催貨與加急；第二，尋找其它已有物料代替缺貨物料（前期需要減少產(chǎn)品復(fù)雜度增加物料可替代性）；第三，市場調(diào)貨或市場購買相同成品（按需求更換或不更換包裝）

快速處理缺貨，力圖減少3%-5%缺貨成本。

六、總結(jié)。

缺貨成本是指因缺貨而產(chǎn)生的各種費用和損失。缺貨成本不是真正意義上的成本，缺貨成本也不是庫存成本。

缺貨成本包括因缺貨而直接帶來的各種費用與損失（直接成本），以及缺貨后可能產(chǎn)生的成本和損失，或者因缺貨而喪失的各種本來有可能獲得的收益（間接成本）。

三個典型的缺貨間接成本分別是客戶取消訂單、客戶丟失和市場份額下降的缺貨成本。其計算方法文中有具體介紹。

如何降低缺貨成本的三個方法或步驟是：減少缺貨、多梯次循環(huán)缺貨預(yù)警和快速處理缺貨。