一、當(dāng)前專線物流組織管理存在的八種問題

1、粗放式管理：大部分是夫妻店，沒有什么目標(biāo)、崗位、職責(zé)、流程、標(biāo)準(zhǔn)，制度不清晰大幫哄”，管理混亂；信息化程度低，還有一部分專線連物流操作軟件都沒有，還是原始的手工開單。

2、陷入管理誤區(qū)：老板和管理人員對(duì)組織管理的理解偏差很大，認(rèn)為管理就是：“定一堆制度”+“把人管好”，而不知道管理是一個(gè)科學(xué)的系統(tǒng)性活動(dòng)。

3、薪酬模式落后：沒有什么薪酬管理，就是“死工資”，干多少活都是一樣的工資；用“小恩小惠”來籠絡(luò)人心，但經(jīng)常適得其反；要不就是“談判工資”，掙得面紅耳赤，一拍兩瞪眼，最后是不歡而散。

4、被能人綁架：由于很多公司沒有人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)機(jī)制，形成不了人員的替代能力，最后就會(huì)被所謂的“能人”綁架，就像“豆腐掉進(jìn)灰堆里”，吹吹不得，打打不得、只好“忍氣吞聲”賠笑臉。還有就是“全能型的老板”，什么事情都得自己扛，老板成了養(yǎng)活整個(gè)公司的扛活者。

5、家族式：很多家族式的組織形態(tài)，缺乏有效的管理手段和機(jī)制。

6、中層缺乏：缺少“四梁八柱”、沒有培訓(xùn)學(xué)習(xí)、人員素質(zhì)和技能差。

7、領(lǐng)導(dǎo)行為欠佳：領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)及行為嚴(yán)重影響組織的凝聚力和激情。

8、企業(yè)文化缺失：小公司老板的文化就是公司的文化，由于很多專線老板本身的素質(zhì)不高，再加上沒有企業(yè)文化的意識(shí)，所以整個(gè)公司氛圍很糟，人數(shù)不多卻是都在“勾心斗角”、“一盤散沙”、沒有團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。

二、要想改變現(xiàn)狀，專線老板和管理層必須不斷修煉的三項(xiàng)職能

1、經(jīng)營(yíng)

（1）經(jīng)營(yíng)的職能（在《專線物流競(jìng)爭(zhēng)致勝的經(jīng)營(yíng)之道中》中的和大家詳細(xì)分享了職能的內(nèi)容）。

（2）經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)：創(chuàng)新、不斷獲取利潤(rùn)與永續(xù)發(fā)展。

（3）經(jīng)營(yíng)的主要內(nèi)容：明確企業(yè)的定位、愿景規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)模式、目標(biāo)、戰(zhàn)略，構(gòu)建企業(yè)必備的資源和能力獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲取最大企業(yè)利益。

2、管理=管控+理順

（1）管理的本質(zhì)：效率，是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的手段和方法

（2）管理的主要內(nèi)容：對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的資源進(jìn)行有效的配置和利用，以達(dá)到企業(yè)的穩(wěn)定與高效率的運(yùn)作，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。

3、領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵就是領(lǐng)袖+導(dǎo)師，是帶領(lǐng)和指導(dǎo)、引導(dǎo)，是一種個(gè)體引導(dǎo)群體活動(dòng)達(dá)成共同目標(biāo)的行為。

（1）領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)：創(chuàng)建人和向上、促進(jìn)變革

（2）領(lǐng)導(dǎo)的主要內(nèi)容：定方向、建團(tuán)隊(duì)、激發(fā)積極性和熱情，強(qiáng)化凝聚力，建立良好的企業(yè)文化和氛圍。領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)凝聚力的核心，就像滾一個(gè)雪球，當(dāng)凝聚力不夠的時(shí)候，這個(gè)雪球就散了，這個(gè)核心就是領(lǐng)導(dǎo)力。

（3）領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)不同主體：領(lǐng)導(dǎo)自己--領(lǐng)導(dǎo)他人--領(lǐng)導(dǎo)組織。

一個(gè)企業(yè)的問題，也許是經(jīng)營(yíng)的問題，也許是管理的問題，也許是領(lǐng)導(dǎo)的問題，我們不能把所有問題都?xì)w因于管理問題，更不能期望用一種方式解決所有問題。

一個(gè)優(yōu)秀的專線老板和管理人員，必須要具備這樣的綜合素質(zhì)：懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理、能領(lǐng)導(dǎo)、度量大、眼界高、心態(tài)好、手段強(qiáng)。

三、要掌握企業(yè)組織管理的基礎(chǔ)規(guī)則

1、企業(yè)組織是一個(gè)正式的組織，是圍繞著組織目標(biāo)，運(yùn)用責(zé)、權(quán)、利的有效分配與平衡，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的組織活動(dòng)與行為。

2、組織管理是一切管理活動(dòng)的開始和基礎(chǔ)，組織建設(shè)是企業(yè)的一種長(zhǎng)期的管理行為，經(jīng)常被專線物流所忽視，這也是造成老板常常充當(dāng)“救火”隊(duì)員和和顧此失彼手忙腳亂的根源。

（1）正式組織里只有工作，沒有親戚、朋友，在組織里人格是平等的。

（2）但是崗位、職權(quán)、工資，獎(jiǎng)金是不平等的。

（3）組織管理要面對(duì)責(zé)任、權(quán)力和目標(biāo)，而不是培養(yǎng)感情。

管理無情、制度絕情、領(lǐng)導(dǎo)有情，就是要用領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)文化來平衡制度與人的感情問題。

四、中小物流組織管理的幾個(gè)要點(diǎn)

大多數(shù)人管理者都是只憑經(jīng)驗(yàn)、情感和責(zé)任來進(jìn)行管理，而缺乏有效的科學(xué)管理知識(shí)和管理理念。他們只是關(guān)心員工的態(tài)度和表現(xiàn)而不是清晰地界定“應(yīng)該做什么？怎么做？怎樣才能做好？做好、做不好的結(jié)果是什么？”，使員工只能憑自己對(duì)工作的理解、興趣、心情和感情去做事。其實(shí)大部分員工是想好好干的，可是干什么？怎么干？干好干不好的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和得失并沒有明確得知，一頭霧水怎么能干好工作？

長(zhǎng)此以往員工就會(huì)變成時(shí)刻觀察老板，琢磨老板的心理去想方設(shè)法迎合老板，而變得投機(jī)阿諛逢迎毫無責(zé)任感，同時(shí)也使管理工作變成了令人頭疼的琢磨人的困難，使企業(yè)處于“人治”的狀態(tài)，對(duì)員工的評(píng)價(jià)也是模糊不清隨意性很強(qiáng)，對(duì)工作的結(jié)果也就無法控制。還有很多管理者在沒有明確組織的目標(biāo)、責(zé)權(quán)利的情況下，總是從制度建設(shè)、激勵(lì)體系和人員素質(zhì)入手，結(jié)果也是往往不如人意。

如果你感覺管理工作越來越輕松，越來越快樂表明你的管理方法是正確的；如果你感到越來越累，越來越緊張，就說明你的方法是錯(cuò)誤的，需要考慮如何進(jìn)行調(diào)整。

五、中小物流不同發(fā)展階段的組織管理特點(diǎn)

1、起步階段：這一時(shí)期企業(yè)的規(guī)模較小，由創(chuàng)始人帶領(lǐng)創(chuàng)業(yè)，也就是“幾個(gè)人來，三兩個(gè)車”，組織架構(gòu)簡(jiǎn)單，部門和崗位分工程度低，經(jīng)常是一個(gè)人身兼數(shù)職，但特點(diǎn)是決策快、運(yùn)作快，管理成本低，內(nèi)部矛盾易解決，主要是面臨“生存競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)”，管理特點(diǎn)是“人治”。

2、成長(zhǎng)階段：隨著業(yè)務(wù)量的擴(kuò)大，人員的增加，必然要對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)發(fā)展需要。此時(shí)主要表現(xiàn)為：崗位分工更加明確和細(xì)化，內(nèi)部協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)流程的完善與優(yōu)化越來越重要，企業(yè)逐步進(jìn)入規(guī)范化管理程序，這時(shí)候企業(yè)應(yīng)該著重全面提升管理能力，從組織管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、文化建設(shè)等方面加強(qiáng)，以重點(diǎn)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。此階段管理特點(diǎn)是“法治”。

3、成熟階段：企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)穩(wěn)定，這時(shí)候企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，也就是前面我們講過的專線物流核心競(jìng)爭(zhēng)力的五大系統(tǒng)的綜合平衡與優(yōu)化，逐步打造企業(yè)品牌。此階段管理特點(diǎn)是“德治”。

六、必須構(gòu)建專線物流組織管理的三大核心系統(tǒng)

為什么公司的管理比較混亂像一盤散沙？為什么員工無所事事？

為什么大家都不愿意承擔(dān)責(zé)任彼此推脫？

為什么員工沒有積極性并且缺乏執(zhí)行力？破解專線物流管理的困境從哪里入手？

要想解決這些問題，對(duì)于專線物流來說，就要構(gòu)建組織管理的三大系統(tǒng)：

1、建立公司的“規(guī)則系統(tǒng)”即建立起規(guī)范的組織管理模式：“沒有規(guī)矩不成方圓”，而這里的“規(guī)矩”不僅僅是指各種管理制度，更是指規(guī)范的組織管理模式。

2、建立公司的“動(dòng)力系統(tǒng)”，即薪酬與分配機(jī)制：薪酬激勵(lì)：薪酬管理、分配機(jī)制制定、績(jī)效目標(biāo)、薪酬福利、考核標(biāo)準(zhǔn)等體系的建立。

3、建立公司的“人心系統(tǒng)”：就是如何來凝聚人心，讓大家感覺跟著你老板干有奔頭、有盼頭、有積極性和工作熱情。建立公司的“人心系統(tǒng)”需要三個(gè)層面的：

頂層設(shè)計(jì)：包括公司的使命、愿景、核心價(jià)值觀、發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)。

企業(yè)文化：包括價(jià)值理念、儀式活動(dòng)、氛圍情感。

領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)：包括領(lǐng)導(dǎo)者的品德修為、素質(zhì)能力、知識(shí)水平和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

七、建立專線物流有效管理的“動(dòng)力系統(tǒng)”—薪酬與分配機(jī)制的制定

1、如何看待員工的薪酬？

薪酬：是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的回報(bào)。其中：

薪=物質(zhì)層面，如工資、實(shí)物等。

酬=精神層面，如榮譽(yù)、晉升。

我們現(xiàn)在很多物流老板，把給員工發(fā)的工資當(dāng)成“恩賜”，隨意性很大，其實(shí)員工的工資是他付出了勞動(dòng)應(yīng)該得到的報(bào)酬，大家是一種平等的交換關(guān)系。老板投入資本獲得利潤(rùn)，員工投入人力資本獲得利益，都在追求各自價(jià)值的最大化，薪酬對(duì)于企業(yè)和員工是一樣重要的。

2、如何制定一套有效的分配機(jī)制？

這是一個(gè)非常重要的問題，因?yàn)槔媸侨祟愃枷牒托袨榈淖罡掘?qū)動(dòng)力。“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”，企業(yè)需要在不同時(shí)期，不同崗位，不同需求的情況下建立合適的激勵(lì)機(jī)制，才會(huì)達(dá)到有效吸引、保留和激勵(lì)人才的作用。老板不想分享財(cái)富，員工也不會(huì)與你分享能力和創(chuàng)造性。

對(duì)于物流公司來說，基礎(chǔ)崗位的員工基本工資部分應(yīng)該大一些，這樣可以增加員工心里的安全感和穩(wěn)定性，在創(chuàng)業(yè)期、工作熱情疲勞期和衰退期激勵(lì)工資要大一些，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，公司在成熟穩(wěn)定期要考慮股份或期權(quán)來穩(wěn)定主要人員激發(fā)工作熱情。

3.為什么錢散了，人也散了？

人們常說“錢散人聚，錢聚人散”，但是往往有的時(shí)候“錢散了，人也散了”，主要原因是：

（1）分配機(jī)制不合理：沒有共同商量取得一致同意，或是單方制定的，不具備有效的激勵(lì)動(dòng)力。

（2）激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)不到位：制定的分配比例太低，起不到激勵(lì)效果。

（3）薪酬激勵(lì)給的不及時(shí)：前兩項(xiàng)做的都挺好，但是給的不及時(shí)，總是拖欠，逐漸使本應(yīng)該是正向的激勵(lì)，變成了負(fù)激勵(lì)，變成了員工的不滿和反感的導(dǎo)火索。

（4）給的方式不對(duì)：激勵(lì)機(jī)制是公開的，該給的錢也是要公開的給，才能起到有效激勵(lì)和樹立榜樣的作用，然而有的老板卻偷偷摸摸的給，把本應(yīng)該公開、透明的事情變成了背著人的不透明的東西，而讓人產(chǎn)生懷疑。還有的老板把本應(yīng)該一次性給的錢，分成多次而且拖得時(shí)間很長(zhǎng)，這樣造成了員工的不信任和反感。

（5）定好了不兌現(xiàn)：也就是說話不算數(shù)，訂好了分配機(jī)制，但是到了最后找各種理由不兌現(xiàn)，就是純忽悠和欺騙，這種缺乏契約精神的老板和企業(yè)，不但員工對(duì)你喪失了信心產(chǎn)生不信任，而且你老板和企業(yè)的名聲也不好了。

4、目前專線物流普遍薪酬模式：

薪酬=基本工資+崗位津貼+工齡獎(jiǎng)+滿勤獎(jiǎng)+績(jī)效獎(jiǎng)+加班費(fèi)+年終獎(jiǎng)金

福利=五險(xiǎn)一金、配車、燃油補(bǔ)貼、帶薪休假、租房補(bǔ)貼、伙食費(fèi)

必須思考如何從“獎(jiǎng)”—“分”，要考慮如何改善員工的待遇，而不是想方設(shè)法怎么減少員工的工資。

八、”人心系統(tǒng)“中領(lǐng)導(dǎo)者的德行與修為

我們?cè)谄匠５墓ぷ骰蛏钪卸紩?huì)聽到這樣的話：“就他那德行，還管我！”，“就他那德行，還能當(dāng)老板？真是笑話”。所以，一個(gè)老板或領(lǐng)導(dǎo)者自身的德行和修為無論是對(duì)他人的影響還是對(duì)自身的發(fā)展都是非常重要的。

領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵：是在一定條件下為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)組織內(nèi)群體或個(gè)體實(shí)施影響的過程。

領(lǐng)導(dǎo)的德行：人的品格與行為。

領(lǐng)導(dǎo)的修為：就是中國(guó)傳統(tǒng)的儒家文化所倡導(dǎo)的：“仁、義、禮、智、信” 、及 “修身、齊家、治國(guó)、平天下”這樣的理念和做事風(fēng)格，這是做人和做事的底邏輯。

九、專線物流必須向“平臺(tái)+合伙人”組織與分配模式演進(jìn)

“平臺(tái)+合伙人”模式的本質(zhì)是化解“心與心”的對(duì)抗！是符合時(shí)代發(fā)展的潮流和人性特點(diǎn)的有效管理方式。

因?yàn)閭鹘y(tǒng)的組織管理方式是老板或管理者作為發(fā)號(hào)施令者，員工是被動(dòng)的執(zhí)行者，在心里總是感覺自己是在給老板和企業(yè)打工，而“平臺(tái)+合伙人”模式，是老板或企業(yè)作為資源的支持者和戰(zhàn)略方向與市場(chǎng)機(jī)會(huì)的發(fā)現(xiàn)者，來給員工賦能，讓員工由給別人干，變成給自己干，從而提高工作的熱情和積極性。

實(shí)行平臺(tái)+合伙人模式必須具備的條件要求是：

必須有清晰獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元：即能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)與核算獨(dú)立閉環(huán)的經(jīng)營(yíng)單元，如專線物流的一條或幾條新路，一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)等；如果不具備這樣的獨(dú)立業(yè)務(wù)單元，就無法進(jìn)行核算與考核。

必須具備規(guī)范的組織管理模式：組織管理模式的規(guī)范是所有分配機(jī)制的基礎(chǔ)，不具備這樣的管理基礎(chǔ)而實(shí)行的分配機(jī)制是混亂的，不具備持續(xù)性。

必須建立一套合理的分配機(jī)制：合理的分配機(jī)制是合伙人的前提條件，不合理的分配機(jī)制是不長(zhǎng)久的。

財(cái)務(wù)必須公開、透明、健全：公開、透明的財(cái)務(wù)是實(shí)行合伙人制的基礎(chǔ)，不然就會(huì)產(chǎn)生糾紛和不信任，最后一定是分道揚(yáng)鑣。

平臺(tái)方必須具有賦能的資源和能力：如果你沒有做老大或平臺(tái)的資源和能力，那就不要去嘗試平臺(tái)模式。

作為物流公司的發(fā)展歷程，是與它的組織管理與利益分配機(jī)制的演變相統(tǒng)一的，從最初的“找一個(gè)給你干活的”，這個(gè)是“人力”，到“找一個(gè)幫你干活的”，這個(gè)是“人才”，再到“找一個(gè)替你操心的”，這個(gè)是“伙伴”，再到最后“找一幫一起干事的”，這個(gè)是“合伙人”。

所以，專線物流想要打破組織管理的困境，必須要逐步的建立起組織管理的“規(guī)則系統(tǒng)”、“動(dòng)力系統(tǒng)”和“人心系統(tǒng)”三大系統(tǒng)的綜合平衡能力，使公司向著“平臺(tái)+合伙人”模式逐步演進(jìn)，才能不斷地發(fā)展壯大。

此文為試看文本，整理自羅戈知識(shí)專欄《專線物流的有效經(jīng)營(yíng)與管理》第五期——《如何破除專線物流組織管理的困境 》

分享嘉賓：慧弘物流商學(xué)院創(chuàng)始人王洪杰

此文系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表羅戈網(wǎng)立場(chǎng)

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