二、日常操作：相愛容易相處難

招標(biāo)階段的甜言蜜語完事兒了，海誓山盟也達(dá)成了，在尚屬花前月下的階段，一切看起來依然美好。不過很快，即將到來的日子充滿了柴米油鹽醬醋茶的味道，這個(gè)階段發(fā)生的一切，充分驗(yàn)證了，相愛容易相處難，這句話不僅僅適用于愛情，也適用于企業(yè)運(yùn)輸合作。

7.訂單數(shù)據(jù)不完整/不準(zhǔn)確

在貨主企業(yè)，ERP日益普遍，可是在很多公司實(shí)施ERP的時(shí)候，往往都忽略了運(yùn)輸?shù)囊蛩?，?dāng)然我們理解ERP的核心在于企業(yè)內(nèi)部功能比如計(jì)劃、生產(chǎn)、制造、銷售等，但是很多時(shí)候缺失的是一些很關(guān)鍵的信息，比如完整的收貨人地址、聯(lián)系人信息、甚至倉庫內(nèi)打包后的毛重和體積等，原因有可能是ERP功能上的缺陷，但是我相信更多是屬于實(shí)施上的缺陷，沒有和流程很好的結(jié)合或者干脆省掉一些必要的模塊。結(jié)果就造成了貨主ERP中生成的訂單不完整或者不準(zhǔn)確。

物流公司不得不借助其他的一些方式來彌補(bǔ)這個(gè)缺陷。比如對(duì)照另外一份EXCEL的收貨人“masterdata”來查找ERP訂單的準(zhǔn)確收貨人信息，或者物流公司來對(duì)提貨后的產(chǎn)品進(jìn)行稱重，反饋“準(zhǔn)確”的重量或體積，有的公司對(duì)于每天ERP生成的到同一個(gè)收貨人的銷售訂單不做任何合并就發(fā)給了物流公司，由物流公司來負(fù)責(zé)完成訂單的合并等等。諸如此類的缺陷，導(dǎo)致的最終結(jié)果就是：1.誰也無法確保和相信數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；2.造成了大量的手工勞動(dòng)，意味著更高的成本和手工錯(cuò)誤。

8.先運(yùn)作，后下單

這是非常普遍而且貌似大家都習(xí)以為常的一種現(xiàn)象，物流公司提貨之前沒有訂單，往往是在提貨中/后補(bǔ)單，如果僅僅是例外訂單也就罷了，可實(shí)際中卻成了一種常規(guī)的現(xiàn)象。作為始作俑者的貨主方往往有各種正當(dāng)理由來解釋這種情況，但是本質(zhì)上這是一種流程邏輯不清的表現(xiàn)。當(dāng)然，帶給物流公司各種不便的同時(shí)，對(duì)于貨主卻是極大的“方便”，通過手工、excel、郵件，人力可以任意“肆虐”流程。但是換個(gè)角度來看，對(duì)貨主未必是件好事：計(jì)劃、訂單整合機(jī)會(huì)降低、模擬優(yōu)化可能性降低，當(dāng)然，所有的實(shí)時(shí)提貨更新也成了紙面文章。任何數(shù)據(jù)，一旦從源頭就習(xí)慣了隨意性，那么其隨后的流程可想而知。

9.“不起眼”的裝卸貨

裝卸貨是各種頑疾的另一處縮影，小小的不起眼的裝卸卻可能影響著流程效率和潛在于公于私的利益關(guān)系。在國內(nèi)，物流公司負(fù)責(zé)提送貨時(shí)候的裝卸貌似是很常見的要求，大家都習(xí)以為常，甚至有的要求提貨時(shí)候的裝貨，早就不是簡單的裝貨那么簡單，還包括了分揀的操作。所以，物流公司在提貨時(shí)候往往得自帶裝卸工，或者雇傭在裝貨現(xiàn)場(chǎng)的專業(yè)裝卸工群體們。

如果我們從整個(gè)合作鏈條的全體利益來看，其實(shí)由貨主負(fù)責(zé)裝貨應(yīng)該是最優(yōu)的選擇：

<1>成本可以控制的更低；

<2>效率更高；

<3>質(zhì)量更好；

<4>更好的管理平臺(tái)利用率、制定更好的裝貨計(jì)劃。

但是在實(shí)際中，由于管理不力或其他若干原因，貨主們看下來如果自己來裝貨，卻恰恰是相反的：

<1>更貴；

<2>更慢；

<3>質(zhì)量問題自己承擔(dān)。

那就外包吧，大家都說，外包業(yè)務(wù)，也外包風(fēng)險(xiǎn)嘛。但是這里體現(xiàn)的，卻是合作企業(yè)之間的“競(jìng)爭(zhēng)”關(guān)系大過“合作”，保護(hù)“我”的利益為主。

10.“整車(FTL)”只是個(gè)傳說

估計(jì)大部分的報(bào)價(jià)里面都會(huì)有整車和零擔(dān)的區(qū)分，但是在實(shí)際運(yùn)作中，除了一些特定情況，比如短駁、多點(diǎn)提送貨(milkrun)、 危品、冷藏以及一些監(jiān)控特別嚴(yán)格的普貨整車情況之外，大部分的“整車”都是一個(gè)口頭和書面的傳說。原因在行業(yè)內(nèi)來手也是不言自明的：車輛標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、托盤化標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、當(dāng)然還有著名的“超載”。國內(nèi)，按照單價(jià)核下來，整車要比零擔(dān)貴，貌似邏輯不通，主要原因就是超載或者披著整車外衣的零擔(dān)。

其實(shí)，即使在知情之后，貨主們也往往樂得使用零擔(dān)而不是整車，因?yàn)槿绻钦娴恼嚕?/p>

<1>不允許超載，成本更高；

<2>貨主得準(zhǔn)備整車的貨量，這往往取決于車型和貨物包裝。

在很多報(bào)價(jià)文件里面，有一種很有意思的格式：告訴你這是整車運(yùn)輸報(bào)價(jià)，但是讓你按照零擔(dān)單位（托盤/噸/立方）來報(bào)價(jià)。個(gè)人理解，言下之意就是：

<1>告訴物流公司，我要求的可是整車運(yùn)輸啊，得按照整車運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間和規(guī)范來，不能“拼車”；

<2>但報(bào)價(jià)按零擔(dān)則意味著：對(duì)訂單量缺少約束，比如你整車應(yīng)該是30托盤，但是客戶如果給你40個(gè)托盤的量呢？；

<3>按照零擔(dān)報(bào)價(jià)還意味著比價(jià)是按照零擔(dān)來比的，大家知道這是買方市場(chǎng)，為了拿業(yè)務(wù)，一定會(huì)有物流公司沖著按照市場(chǎng)零擔(dān)價(jià)格來報(bào)價(jià)，那些按照整車價(jià)/零擔(dān)裝載量報(bào)價(jià)的物流公司一般就沒你什么事兒了，出局；

<4>避責(zé)：萬一在超載方面真出了什么事兒，屬于物流公司的責(zé)任，和貨主無關(guān)，因?yàn)槲乙笳嚕銏?bào)的價(jià)格，愿買愿賣。

當(dāng)然，也一定有貨主真的支付的是整車的錢，但是監(jiān)控不夠嚴(yán)格的時(shí)候，物流公司為了利益最大化，拼更大的車型的事兒，就是我們說的披著整車外衣的零擔(dān)。這部分會(huì)在物流公司的篇章部分再談。其實(shí)，整車還是零擔(dān)，如果不細(xì)想，大家都習(xí)以為常了，但是，如果你真的仔細(xì)算算，背后還真是有這么多的“坑”在里面。

11.承運(yùn)商/司機(jī)管理

日常運(yùn)作中，貨主們往往對(duì)所挑選的物流公司在招標(biāo)階段所號(hào)稱的承運(yùn)商管理或司機(jī)掌控能力報(bào)以很大希望。理論上的確也是，輕資產(chǎn)型的第三方物流公司或者運(yùn)輸公 司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力之一就是對(duì)承運(yùn)商或司機(jī)的管控。

不過在目前國內(nèi)運(yùn)輸市場(chǎng)，這卻是一個(gè)實(shí)現(xiàn)起來比較艱難的希望。原因不僅僅只是大家常說的承運(yùn)商多層外包和司機(jī)是個(gè)體戶，更深層的原因是激勵(lì)機(jī)制不匹配。其實(shí)中國運(yùn)輸最大的問題不是說大部分的司機(jī)是個(gè)體戶（歐洲、美國同樣如此），而是中國運(yùn)輸市場(chǎng)的報(bào)酬機(jī)制把這個(gè)鏈條里面最大的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給了司機(jī)。

上游公司們很少會(huì)支付給承運(yùn)商或司機(jī)整車裝載的費(fèi)用或往返雙程的費(fèi)用，來承擔(dān)這個(gè)鏈條中的一部分財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)果自然是下游承運(yùn)商，尤其是司機(jī)得想盡各種自己能實(shí)現(xiàn)的方式來保證自己盈利，比如超載、延遲發(fā)貨集運(yùn)等等。在這種情況下，往往下游承運(yùn)商或司機(jī)首要考慮的是這趟怎么賺錢，利益最大化，而不是把安心開車、把服務(wù)做到最好。所以，與其說承運(yùn)商或司機(jī)管理，還不如用監(jiān)控來的更恰當(dāng)一些。

12.外包之后，監(jiān)控?zé)o果

雖說用監(jiān)控來替代管理，但是實(shí)際中，有效的監(jiān)控也很難落到實(shí)處。上面我們稍微談到了中國運(yùn)輸行業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和報(bào)酬機(jī)制，在這種市場(chǎng)里面，如果是您，您會(huì)有動(dòng)力去大筆投資在有效的承運(yùn)商或司機(jī)管理方面嘛？且不說同時(shí)，還會(huì)遇到來自承運(yùn)商和司機(jī)的巨大的抵觸。

所以，不論曾經(jīng)招標(biāo)的承諾多么美麗，最終來，大部分的日常追蹤是通過人工電話追蹤＋郵件和excel的層層上報(bào)來完成的。在這種習(xí)慣中，下游承運(yùn)商和司機(jī)都在被動(dòng)的等著“被追蹤”，可能永遠(yuǎn)不會(huì)想到主動(dòng)去做點(diǎn)兒什么。其實(shí)，大家都在為自己的行為買單。這兒占了便宜，終究別的地方會(huì)還回來。出來混的，遲早是要還的。

13.大部分物流公司都在用GPS

在大部分每年的RFQ里面，有那么幾條是一直堅(jiān)挺的存在，其中之一就是考核投標(biāo)的物流公司有車載GPS追蹤能力，而大部分投標(biāo)公司的回復(fù)都無一例外的是“所有（控制）車輛都具備GPS追蹤能力”。對(duì)于這一點(diǎn)，我表示很懷疑。

當(dāng)然我認(rèn)為GPS是一個(gè)很好的工具，尤其是GPS還增加了其他數(shù)據(jù)采集點(diǎn)，比如發(fā)動(dòng)機(jī)、油箱、車廂門開關(guān)、溫濕度等，使得GPS在車輛監(jiān)控和資產(chǎn)管理方面變得更加有用。

但是GPS對(duì)于貨主而言，真的那么重要嘛？我持保留態(tài)度，我們從3個(gè)方面分析一下：

裝機(jī)量和使用量：我記得好像政府是2012年要求所有8噸以上出廠車輛必須安裝GPS，今年又好像公布新的政策，要求所有存量車也要安裝GPS。盡管如此，但是業(yè)內(nèi)人士們?cè)撝溃瑢?duì)于大中車隊(duì)來說，GPS可以有，對(duì)于茫茫千萬計(jì)的個(gè)體戶們來說，GPS貌似還有點(diǎn)兒距離。況且了，更關(guān)鍵的是，安裝是一回事兒，用不用是另外一回事兒。有一個(gè)兄弟是GPS廠商，自己去停車場(chǎng)考察，發(fā)現(xiàn)在有安裝GPS的車輛中，50%－60%的司機(jī)把GPS關(guān)掉了，當(dāng)然這個(gè)數(shù)字只是一天從一個(gè)停車場(chǎng)的數(shù)字，不具備代表性，但是根據(jù)我們自己最近在上海華環(huán)和鴻寶做的一個(gè)調(diào)查，也不是那么樂觀;

GPS是追蹤車輛的，貨主關(guān)心的是訂單，怎么把底層的車輛關(guān)聯(lián)到訂單呈現(xiàn)給頂層的貨主，這其實(shí)更加關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，這里面必然需要一個(gè)TMS作用的系統(tǒng)來關(guān)聯(lián)整個(gè)流程的多個(gè)層級(jí)的多個(gè)公司。

貨主一般可能有多家物流公司，每家物流公司可能分包給多家運(yùn)輸車隊(duì)，1個(gè)貨主面對(duì)3個(gè)物流公司，3個(gè)物流公司可能外包給9個(gè)車隊(duì)，而真正能夠控制車輛（GPS）的是底層那9個(gè)車隊(duì)，那就意味著，1個(gè)貨主不得不去看多個(gè)GPS供應(yīng)商提供的追蹤信息，再可視化也累得慌啊。據(jù)業(yè)內(nèi)消息，全國2000多家GPS公司，各地地方保護(hù)主義盛行，行業(yè)內(nèi)比較大的GPS公司的自有裝機(jī)量都不超過10萬臺(tái)。所以，我們只能說，GPS對(duì)那些真正能夠掌控車輛的公司是很好的工具，可是越往上，GPS的作用越弱化，在訂單處理、提貨、在途各種事件、送貨、回單等這個(gè)漫長的訂單生命周期中，GPS的作用只是局限于其中一段。所以，親愛的貨主們，下次再招標(biāo)的時(shí)候，記得多問一句，多看一眼，究竟你們的物流公司們是如何應(yīng)用GPS來追蹤管理你的訂單的，別讓它只停留在銷售PPT里面。

14.缺乏“共同語言”，信息逐層缺失

訂單以各種電子的或紙質(zhì)單證的方式在貨主－物流公司－運(yùn)輸車隊(duì)/專線－司機(jī)中的流轉(zhuǎn)，更現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)的說，運(yùn)輸業(yè)務(wù)中，即使在頂層的貨主－物流公司環(huán)節(jié)，使用EDI對(duì)接的也少之又少，往往是郵件＋excel＋傳真的形式來完成訂單的流轉(zhuǎn)，司機(jī)最終送貨的時(shí)候，手里面需的單證可能包括貨主的原單，物流公司或者貨運(yùn)公司的面單等等。

但是有一個(gè)小細(xì)節(jié)，在這些單證上，包括很多貨主自己的單證，基本上不會(huì)注明任何服務(wù)要求方面的細(xì)節(jié)，大部分的服務(wù)要求都在前面我們昨晚的SOP里面靜靜的躺著呢。這樣必然會(huì)導(dǎo)致隨著外包，越往下對(duì)最初的服務(wù)要求越不清楚，假設(shè)說貨主的期望是10分，到了物流公司假設(shè)還保持10分（因?yàn)橛蠸OP嘛），到了運(yùn)輸車隊(duì)/公司可能就8分了，到了專線可能就7分了，到了司機(jī)可能就剩下5，6分了，其實(shí)越往下，對(duì)于運(yùn)輸?shù)膱?zhí)行越關(guān)鍵，因?yàn)樗麄兙嚯x運(yùn)輸執(zhí)行最近，或者距離收貨人越近，但是他們?nèi)绻麑?duì)貨主的服務(wù)期望和要求都不了解的話，自然會(huì)導(dǎo)致最終不盡如人意的運(yùn)輸服務(wù)，特別是司機(jī)端，經(jīng)過提貨司機(jī)－干線司機(jī)－送貨司機(jī)三個(gè)環(huán)節(jié)，你指望當(dāng)初的要求還能有多少被傳達(dá)到呢？

或者換個(gè)角度來看，這些最終的司機(jī)對(duì)于客戶配送來講其實(shí)有著一手的經(jīng)驗(yàn)，可惜基本沒有被好好的收集并充分利用起來。寫到這里，我們可以說，服務(wù)要求等等各種對(duì)于運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量很關(guān)鍵的要素缺乏行之有效的傳達(dá)通道，是導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量無法保證的關(guān)鍵原因之一。

此文系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表羅戈網(wǎng)立場(chǎng)

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