而且，親愛的貨主朋友們，其實你們還是高大上，就讓我在這里口high一下吧:

有時，我羨慕貨主，因為他們面南背北

有時，我同情貨主，因為他們焦頭爛額

有時，我愛貨主，因為他們通情達(dá)理

有時，我恨貨主，因為他們不可理喻

最終，我明白了，這絕大部分的“愛恨情仇”是因事而不因人，貨主也好，物流公司也好，因其所在公司的立場、結(jié)構(gòu)、文化，才產(chǎn)生了這種種“愛恨情仇”。

在大部分的公司中，貨主的物流部門是成本中心和支持性部門，他們向其內(nèi)部客戶，比如銷售部門或工廠，提供物流服務(wù)，同時財務(wù)部門或采購部門支持物流部門通過年度的招標(biāo)，不斷地推動降低運輸成本。

這樣動態(tài)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)往往導(dǎo)致的結(jié)果就是：價格要便宜，但是服務(wù)質(zhì)量要過硬。當(dāng)然，站在一個時間節(jié)點上，孤立看“質(zhì)優(yōu)價廉”這個事情，或者橫向和別的公司相對比較，這個要求是說得通的。但是如果拉長時間軸，縱向來看，這個要求變成“價格要不斷的降低，服務(wù)質(zhì)量要一直過硬”。

我們理解作為公司經(jīng)營角度，都希望通過一些優(yōu)化、創(chuàng)新、整合，實現(xiàn)持續(xù)性的改善。但是，在公路運輸領(lǐng)域的實際業(yè)務(wù)運營中，很不幸的，這就是個很艱辛、很辛酸的話題了。

在壓力之下，大多數(shù)人會選擇更加“容易”的方式，玩數(shù)字游戲、玩指標(biāo)游戲，又或者相互職責(zé)、推卸責(zé)任。在這種時候，運輸公司自然成為各種問題的“替罪羊”的首選。畢竟，物流外包的一個重要因素就是在外包業(yè)務(wù)操作的同事，也外包問題，外包責(zé)任。然后，那些貨主的各種內(nèi)部因素，便大事化小、小事化了的消于無形了。

過往的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，每年都高達(dá)兩位數(shù)的高速增長掩蓋了業(yè)務(wù)流程的種種問題，運輸作為冰山一角，被忽略是必然的事情。但是，我們相信銷售增長隨便可以飆上2位數(shù)的日子正在進(jìn)入倒計時，對某些行業(yè)來說，甚至?xí)蝗ゲ环??！爸袊袌觥钡囊蛩貙⒃僖膊粫蔀榇址沤?jīng)營的完美理由，企業(yè)的經(jīng)營和管理正在進(jìn)入一個細(xì)致化的時代，越來越多的企業(yè)開始回頭，仔細(xì)審視起運輸這個曾經(jīng)的黑匣子，思考如何去改善流程，去獲得更大的節(jié)省、更快的客戶反應(yīng)、更好的終端客戶體驗。

以下的很多觀點和分析，來自作者10多年第三方物流行業(yè)和運輸軟件行業(yè)的親身體驗，經(jīng)歷過各個行業(yè)的各種貨主，有牡丹，有白菜，有常人，也有奇葩，很有一種“閱盡人間繁華，方知’流程’無價”的悶騷裝X感，今天終于一吐為快。

扳指頭算了算，大大小小能寫25－30點，將會分三部分：計劃，執(zhí)行、回顧。

一、計劃階段：流程設(shè)置和運輸承運商選擇

在這個階段，貨主需要確定運輸配送的路線、運輸方式、服務(wù)要求，然后根據(jù)種種條件選擇符合要求的物流公司。許多日常運作中問題其實真正起源于此。

其實，這個階段的很多問題是可以避免的，只不過很多人并沒有意識到這里的這些“小”問題給物流公司和后續(xù)的運作會帶來多大的麻煩。就好像人們一說起國內(nèi)運輸，就說標(biāo)準(zhǔn)化太低，太復(fù)雜等等，其實有很多不必要的復(fù)雜性和難以標(biāo)準(zhǔn)化的種子就是在這個計劃階段埋下的。而且，有的公司會對這種本無必要的復(fù)雜性引以為豪、沾沾自喜，真是搞不懂，什么時候追求運輸?shù)牟槐匾獜?fù)雜性成為了貨主自以為的競爭優(yōu)勢了。

下面我們就展開來看看，再次承諾，筆者保證客觀、中立的描述和偶爾的批判，諸位朋友可以使勁兒噴我，也一吐為快，但千萬別對號入座，因為我們的出發(fā)點是就事論事，對工作，不對個人。

1、各種奇葩復(fù)雜的報價格式

在第三方干了10多年，見過各種奇形怪狀的運輸報價模版。當(dāng)然，比如零擔(dān)運輸，主流的是根據(jù)路線（城市到城市）、按照不同的貨量區(qū)間進(jìn)行報價，整車則按照車型報價，當(dāng)然，你也一定遇到過寫著整車，讓你按照噸報價的。大的貨主通常會有成百甚至上千條的路線，那就意味著可能是幾千個價格。當(dāng)然，一定會有附加費，附加費就更是百花齊放、形態(tài)各異了，附加費有的可能是貨主的格式，更多的是早期的物流公司自己報上來，用著用著就沿用下來，其實附加費是挺體現(xiàn)“技術(shù)含量”和運作知識/技巧的地方，一家新的公司，對于附加費應(yīng)該如何去報，往往靠感覺為主。

說實話，我干了這么多年，也一直沒想透為什么要把報價模版做到這么復(fù)雜，這樣的報價模版在招標(biāo)中給投標(biāo)的物流公司造成了巨大的工作量和復(fù)雜性，報價質(zhì)量是很低的。而且，個人經(jīng)驗告訴我，但凡以這樣形態(tài)來進(jìn)行的招標(biāo)，基本上是在做形式性的比價（benchmarking），或者你也可以理解為這是一些大型公司物流部門或采購部門定期一定要做的工作之一。其實完全可以嘗試簡化為按照區(qū)域報價，讓物流公司對占貨量80%的主要線路先行報價，小蝦米的路線先靠邊站。至于按照區(qū)域是否可行，其實，大家仔細(xì)看看，很多這種報價里面，一個省內(nèi)的一篇區(qū)域，大部分路線價格是雷同的，只有小部分是特殊的。

2、招標(biāo)時，不提供或不告訴你詳細(xì)的貨量數(shù)據(jù)

更為頭痛的是，在這樣復(fù)雜的報價格式下，很多的貨主還經(jīng)常的不向新的投標(biāo)公司提供詳細(xì)的數(shù)據(jù)。不是說一年總量多少就足夠的，還有訂單頻率，每條路線的具體貨量，訂單大小分析，比如100kg以下，占x%，100-1000kg，占x％，1T－3T，占x％等等。有的公司會只告訴你一個總量，剩下的讓物流公自己去屁顛屁顛兒做各種假設(shè)去了。胡適老先生告訴我們要大膽假設(shè)，小心論證，做假設(shè)沒問題，但是您得給個論證的機(jī)會??！但是這些詳細(xì)的數(shù)據(jù)，要么貨主的ERP里面沒有，要么收集難度太大。更可氣的，有的公司會給俺們來一句，對不起，公司機(jī)密，不能透露。甚至，這里我權(quán)且代表乙方們小人一下，度個君子的腹，不排除有的公司故意不給物流公司任何明確數(shù)據(jù)，就為了得到一個可能看起來更低的價格。無論是哪種情形只有一個，垃圾進(jìn)，垃圾出。

3、不設(shè)最低收費

這種方式我想很有可能是貨主方面采購部門的偉大創(chuàng)意，而不是貨主的物流部門發(fā)明的，因為做運作的，起碼也應(yīng)該了解運作的實際情況，尤其是那些小訂單很多的公司。在這件事情上，客戶們會特別美其名曰的告訴物流公司們“考驗?zāi)銈兙W(wǎng)絡(luò)覆蓋能力、貨物整合能力的時刻到啦”。

同志們，公路零擔(dān)運輸他不是快遞啊，你們真覺得，利用公路零擔(dān)運輸?shù)姆绞絹磉\輸一件10公斤的貨物，主要的成本可能是在干線上嗎？換句話說，沒有最低收費的意思是，運輸一件10kg的貨物，成本應(yīng)該比運輸一件1噸的貨物低99倍，請哪位大神來指點我一下這里面的邏輯？

當(dāng)然，上有政策，下有對策，為了做生意，什么客都得接啊。物流公司們便開始了種種“優(yōu)化”，你懂的，延遲發(fā)單來拼貨、回單做手腳來確保KPI、逐步的出現(xiàn)名目繁多的附加費用等等，到了這個時候，你還會覺得之前勞師動眾的招標(biāo)真的取得了效果了嗎？

4、不現(xiàn)實的運輸時間要求

貨主的銷售部門總是希望提供給客戶最快的市場反應(yīng)和最滿意的客戶體驗，經(jīng)常的，會承諾一些并不靠譜的運輸時間，比如把零擔(dān)的運輸時間當(dāng)成整車來報，當(dāng)然了，在招標(biāo)階段，貨主的各種要求可能都可以得到滿足，但是，在實際中，真正能夠縮短運輸時間的是不同類型的運輸網(wǎng)絡(luò)設(shè)置和訂單處理流程，而不是在路上，你真覺得從普通的干線運輸來說，運輸時間會有質(zhì)的差別嗎？這種情況下，收貨人不說話，什么都好說，KPI也全部是100%，但是收貨人跳出來的時候，就是大家集體互噴的時候了。

5、束之高閣的SOP

想當(dāng)年，10年前，我做第一份SOP的時候，心里各種激動啊，這幾十頁的東西可是我弄出來的。逐步的，人熟了，也明白了，丫就是一個美麗的花瓶，里面的干貨，可能一張紙，幾個流程圖，加點兒說明，就全放下了。然后SOP用處最多的時候，就應(yīng)該是出事兒追責(zé)的時候，看看當(dāng)初里面寫清楚了沒有。而SOP真正的指導(dǎo)每天實際運作、貫徹服務(wù)要求的作用，卻不了了之。

6、草率的實施

相比較復(fù)雜的倉庫項目實施而言，運輸?shù)捻椖繉嵤┑拇_要簡單，大家往往覺得，開幾個會，signoff一些文檔，現(xiàn)場學(xué)習(xí)一下。。。就可以完成一個運輸項目的實施。殊不知，運輸?shù)暮芏嗍虑槭遣卦诒澈蟮模热缭形锪鞴究赡荞R上罷工、不給你充分的交接準(zhǔn)備；比如，無論是發(fā)貨人還是收貨人的操作層面，很多以前物流公司積累的人脈關(guān)系開始逐步發(fā)揮作用，大家都懂得，辦公室的人可以選你，現(xiàn)場的人可以搞你，而且很可能，逐步的各種不和諧情緒開始在貨主各個層面、物流公司、甚至收貨人之間蔓延。就算物流公司救了火，過了前期的關(guān)口，但是，早期實施階段如果就定下了不和諧的基調(diào)，以后的日子可想而知。在某些方面，運輸比倉庫更復(fù)雜，所以，對于運輸項目的實施，真的值得加強(qiáng)、加強(qiáng)再加強(qiáng)。

此文系作者個人觀點，不代表羅戈網(wǎng)立場

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