來(lái)源  零售老板內(nèi)參（id：lslb168)

作者 王珺

7月9日，36氪&《零售老板內(nèi)參》聯(lián)合舉辦“2019 WISE超級(jí)進(jìn)化者零售主題峰會(huì)”，特邀消費(fèi)零售領(lǐng)域頂級(jí)投資人、明星創(chuàng)業(yè)公司，以及行業(yè)精英大咖，聚焦中國(guó)零售企業(yè)的高速增長(zhǎng)與可持續(xù)發(fā)展，洞察新變量、新機(jī)遇；關(guān)注引領(lǐng)零售行業(yè)未來(lái)發(fā)展的超級(jí)頭部企業(yè)，溯源他們從新物種到超級(jí)物種、從開創(chuàng)者到引領(lǐng)者的歷程，與行業(yè)超級(jí)進(jìn)化者一起決勝零售行業(yè)“洗牌之戰(zhàn)”。

峰會(huì)上，每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王發(fā)表了主題為《智慧生鮮消費(fèi)時(shí)代》的精彩演講。

據(jù)其CFO王介紹，如今每日優(yōu)鮮已能憑借前置倉(cāng)模式為用戶提供 “好快省多”的購(gòu)物體驗(yàn)，在1500個(gè)前置倉(cāng)的規(guī)模、平均36分鐘送達(dá)的配送速度，以及年坪效10萬(wàn)元的效率背后，是它的三大核心能力高銷低損的倉(cāng)配體系，全品類交叉銷售，以及低成本獲客及運(yùn)營(yíng)用戶。

以下為演講全文：

王：在座有很多是老朋友了，今天我們多聊一點(diǎn)干貨。我先介紹一下我自己，我是每日優(yōu)鮮的合伙人兼CFO，也是每日優(yōu)鮮華東的第一任和第二任總經(jīng)理，在過(guò)去的兩年內(nèi)，我在一線帶著華東團(tuán)隊(duì)完成了公司在華東從一個(gè)非常小的玩家成為現(xiàn)在市場(chǎng)領(lǐng)先者之一的角色。

每日優(yōu)鮮過(guò)去五年的發(fā)展路徑，我們認(rèn)為歷經(jīng)了兩個(gè)大的階段。第一階段是2015、2016、2017這三年，我們以北京為核心區(qū)域試點(diǎn)、驗(yàn)證，跑通了前置倉(cāng)這個(gè)模型，通過(guò)2017年年中的冰激淋大戰(zhàn)，徹底拿下了北京市場(chǎng)。2018、2019、2020年是每日優(yōu)鮮做區(qū)域化的主要策略的發(fā)布期，我們?cè)谶@個(gè)階段開始把前置倉(cāng)大規(guī)模地鋪設(shè)到全國(guó)的一線城市，以及二線的頭部城市，在這些區(qū)域開始大規(guī)模地用戶獲取。受益于我們的股東和戰(zhàn)略合作伙伴騰訊的支持，我們能夠在更大的體量上，在全國(guó)的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)比之前單城市運(yùn)營(yíng)更高的資本效率、用戶效率和更好的用戶體驗(yàn)。

2019年是整個(gè)區(qū)域化三年戰(zhàn)略中間的分割點(diǎn)，剛好到這個(gè)月開始是一個(gè)分割點(diǎn)，在這個(gè)階段我們也相應(yīng)推出了2.0前置倉(cāng)戰(zhàn)略。每日優(yōu)鮮前三年，我們?cè)诒本?yàn)證的前置倉(cāng)模型，本質(zhì)上是以水果為絕對(duì)核心品類，附加了一部分的食品、便利性商品和食材。2018年夏天，我們開始了生鮮的全品類戰(zhàn)略，走到今天，我們絕對(duì)的龍頭品類已經(jīng)不只是水果了，蔬菜是我們銷售量最大的品類，也就是說(shuō)，我們品類上已經(jīng)出現(xiàn)了果蔬雙強(qiáng)，今年下半年會(huì)繼續(xù)發(fā)力肉蛋、水產(chǎn)，把整個(gè)生鮮的全品類SKU做下來(lái)。

相應(yīng)的，全品類的生鮮SKU就需要更大的豐富度，以前大家說(shuō)每日優(yōu)鮮品質(zhì)不錯(cuò)，送得也快，價(jià)格也便宜，但就是缺東西。是的，以前我們的SKU少，以前是一個(gè)典型的單品類業(yè)態(tài)的SKU組成。但是今天我們的2.0前置倉(cāng)內(nèi)承載了3000多款的精選SKU，這里面有超過(guò)1000款的生鮮，已經(jīng)達(dá)到了超市生鮮的豐富度。這樣的前置倉(cāng)會(huì)成為我們未來(lái)幾年復(fù)制的核心模型，我們會(huì)快速在前30個(gè)城市完成前置倉(cāng)的密集鋪設(shè)，用1萬(wàn)個(gè)前置倉(cāng)來(lái)完成對(duì)頭部城市互聯(lián)網(wǎng)化份額的占領(lǐng)。

我們?cè)谧鍪裁?？我們?cè)诒澈罂吹揭粋€(gè)趨勢(shì)是整個(gè)生鮮消費(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)化浪潮起來(lái)，整個(gè)中國(guó)生鮮消費(fèi)大概5萬(wàn)億，年對(duì)年生鮮線上線下本身還有將近7個(gè)點(diǎn)的增速，也就是說(shuō)3-4年之后會(huì)是6萬(wàn)億以上的市場(chǎng)。這個(gè)市場(chǎng)最大的特點(diǎn)是中間這張圖，非常低的線上滲透率。如果說(shuō)中國(guó)的80后、90后、00后這三代人是互聯(lián)網(wǎng)的原住民，今天又開始蔓延到70、60、50后。他們?cè)诰W(wǎng)上過(guò)去真正買的，買來(lái)買去還是百貨商店的商品，我們看到3C、服裝，還有一系列的日百，基本上平均的滲透率達(dá)到35%。全國(guó)零售在線滲透率35%是什么概念？基本上互聯(lián)網(wǎng)化的浪潮高線城市是低線城市的2倍以上，也就是在頭部城市，這些品類都已經(jīng)過(guò)六成以上的滲透率了，甚至七成。今天在北京買3C產(chǎn)品七成以上的份額是在線上走的，這是一個(gè)大的浪潮。

然而在食品和生鮮這兩個(gè)領(lǐng)域，線上滲透率非常低，低到只有10點(diǎn)以內(nèi)，生鮮今年剛剛過(guò)4%。低的原因是什么？我們想一下，過(guò)去用次日達(dá)電商給用戶做一個(gè)履約的典型體驗(yàn)是，一個(gè)訂單大概100多塊錢，里面可能1-2件貨，大概等一天左右到，且收貨時(shí)間有高度的不確定性。最后的結(jié)果是，新鮮的鮮肉、綠葉菜、活魚等商品大概率沒(méi)有辦法在線上購(gòu)買，沒(méi)有辦法把老百姓做菜的食材轉(zhuǎn)移到線上。我們看到這件事情后就想，如果我們能夠成功地解決用戶從線下到線上的行為遷徙，給用戶更好的體驗(yàn)，而且不扭曲他的購(gòu)買習(xí)慣，還是順著線下在超市買菜的形態(tài)，一單多品，100多塊錢客單價(jià)，10多件貨，每一件貨大概夠吃1-2天，如果是這樣，就有機(jī)會(huì)做到用戶的線上化。

在過(guò)去的幾年，不論是門店加上最后一公里的配送，還是前置倉(cāng)加上最后一公里的配送，都讓這件事成為了可能。我們也看到典型的我們叫極速達(dá)電商的業(yè)態(tài)在驅(qū)動(dòng)整個(gè)生鮮線上化快速地發(fā)展?？雌饋?lái)這個(gè)業(yè)態(tài)2020年會(huì)在全國(guó)達(dá)到10個(gè)點(diǎn)以上的滲透率，一線城市肯定會(huì)過(guò)20個(gè)點(diǎn)以上。當(dāng)有20個(gè)點(diǎn)以上的滲透率的時(shí)候，這個(gè)業(yè)態(tài)應(yīng)該在北京、上海這樣的城市各有300-400億以上的規(guī)模，在全國(guó)會(huì)形成數(shù)千億規(guī)模的份額。而這個(gè)業(yè)態(tài)里面的領(lǐng)先者，有典型的全國(guó)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和區(qū)域運(yùn)營(yíng)的特性，兩者的組合會(huì)比大電商的絕對(duì)雙寡頭壟斷低一點(diǎn)、碎片化一點(diǎn)，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于線下門店的高度碎片化，因?yàn)樗⒉灰蕾囉谌魏瓮耆镜鼗馁Y產(chǎn)獲取、用戶獲取，如果是這樣的話，供應(yīng)鏈要建立，這個(gè)市場(chǎng)的線上玩家應(yīng)該是winner takes most。

一個(gè)超過(guò)5000億的在線交易規(guī)模的業(yè)態(tài)，其中領(lǐng)先的玩家至少有1000億，這是第一次出現(xiàn)賣整個(gè)生鮮品類能夠賣到1000億規(guī)模的零售商，也得益于這個(gè)業(yè)態(tài)快速爆發(fā)的流量和基礎(chǔ)設(shè)施的復(fù)制度，這個(gè)事能變成可能，這就是每日優(yōu)鮮要去做的。

我們剛剛在6月13日在上海跟騰訊一起舉辦了智鮮千億計(jì)劃的發(fā)布會(huì)，也很感謝這個(gè)行業(yè)給我們的很多關(guān)注，最近采訪量突然大了很多。我們會(huì)不斷在過(guò)程中公布一些成績(jī)單讓大家來(lái)理解為什么千億是可能的。

傳統(tǒng)行業(yè)在生鮮零售里的幾個(gè)核心痛點(diǎn)其實(shí)是供應(yīng)鏈的碎片化、損耗管理的困難度，以及整個(gè)履約周期或者履約方式的便捷度，其實(shí)它已經(jīng)做到比傳統(tǒng)電商更方便，但仍然沒(méi)有今天的極速達(dá)到家來(lái)得更方便。所以我們希望用一個(gè)業(yè)態(tài)給用戶解決買菜不放心、價(jià)格貴、不方便三個(gè)核心痛點(diǎn)。我們的解決方案就是前置倉(cāng)。

我們堅(jiān)持全鏈路自營(yíng)，從產(chǎn)地端通過(guò)買手團(tuán)隊(duì)進(jìn)行大規(guī)模直采，所有商品會(huì)在全國(guó)八個(gè)分選中心進(jìn)行逐批次的質(zhì)檢品控。我們不會(huì)做抽樣品控，我們會(huì)每一批做品控，這樣做下來(lái)用戶體驗(yàn)就是穩(wěn)定，非常穩(wěn)定的供應(yīng)鏈。我們給用戶提供無(wú)條件的退款，只要您覺得這個(gè)體驗(yàn)有任何的不滿意，口感、規(guī)格、新鮮度、克重，甚至是糖度等各種因素，只要你不滿意，我們都會(huì)退款，現(xiàn)在的退款比例大概在千分之四，基本接近了工業(yè)品級(jí)別的供應(yīng)鏈的穩(wěn)定度，相信也有用戶對(duì)我們體驗(yàn)的包容。

整個(gè)價(jià)值鏈從分選中心開始，更加像一個(gè)加工廠，我們不會(huì)讓貨品在這里做停留，當(dāng)天晚上經(jīng)過(guò)分選的加工線，所有貨品由小干線車，直接冷鏈車發(fā)到全國(guó)1500個(gè)前置倉(cāng)，它們坐落于全國(guó)前20個(gè)城市的核心區(qū)域，北京有300個(gè)，上海有將近200個(gè)，這些前置倉(cāng)已經(jīng)達(dá)到1-1.5公里的密度平均一個(gè)，用戶下單以后能夠用足夠低的履約成本實(shí)現(xiàn)1小時(shí)的送達(dá)保障。今天平均的送達(dá)時(shí)間在36分鐘，每一天我們的送達(dá)時(shí)間都在縮短，當(dāng)訂單密度達(dá)到下一個(gè)階段，會(huì)給用戶更多“好、快、省、多”的購(gòu)物體驗(yàn)。

我們有三個(gè)核心能力在驅(qū)動(dòng)這件事情變成可能。

過(guò)去管大規(guī)模的分布式門店，尤其是淺庫(kù)存深度的生鮮，是零售業(yè)巨大的問(wèn)題。我們大概做一個(gè)簡(jiǎn)單的比較，假設(shè)把我們1000個(gè)倉(cāng)當(dāng)成1000個(gè)年銷售3000萬(wàn)的門店，這樣一個(gè)倉(cāng)代表每天會(huì)有將近3000款單品，300萬(wàn)個(gè)補(bǔ)貨計(jì)劃要去做。我們每一件單品都是日補(bǔ)，而且高度精準(zhǔn)，這個(gè)倉(cāng)所承受的需求和流量完全來(lái)自周圍用戶的數(shù)據(jù)，不來(lái)自全網(wǎng)數(shù)據(jù)，有高頻的本地化分布式?jīng)Q策。解決的方案我們沒(méi)有采取所謂的店長(zhǎng)補(bǔ)貨制，因?yàn)槲矣X得不現(xiàn)實(shí)。中國(guó)短期內(nèi)不會(huì)找到1萬(wàn)個(gè)有這樣能力的店長(zhǎng)，把生鮮的周轉(zhuǎn)管到1.5天以內(nèi)，把損耗管到2個(gè)點(diǎn)以下，同時(shí)讓300平的業(yè)態(tài)一年賣3000萬(wàn)，最好的店長(zhǎng)也做不到這樣的水平，我們選擇做，那就不依賴店長(zhǎng)。

這是我們?cè)谒泄芾磉壿嬂锩娓袠I(yè)最大的區(qū)別，我們是用AI在做庫(kù)存管理，五年前我們就開始投資大數(shù)據(jù)，今天每日優(yōu)鮮有超過(guò)35%的總部員工是技術(shù)人員，數(shù)百個(gè)工程師在持續(xù)研究整個(gè)鏈路，全鏈條的數(shù)字化，最核心的就是生鮮供應(yīng)鏈的供和需。在這個(gè)過(guò)程里每天算法會(huì)把1500個(gè)倉(cāng)，每個(gè)倉(cāng)里面300萬(wàn)個(gè)補(bǔ)貨數(shù)字全都計(jì)算出來(lái)，當(dāng)天晚上推送給大倉(cāng)，大倉(cāng)根據(jù)這些補(bǔ)貨數(shù)字來(lái)發(fā)貨，再進(jìn)一步，我們會(huì)把這些數(shù)字再往供應(yīng)鏈上游推，直接到我們的供應(yīng)商，會(huì)讓整個(gè)鏈路更加敏感，所有庫(kù)存的分撥全部都是用剛才田總說(shuō)的靶項(xiàng)分撥、靶項(xiàng)經(jīng)營(yíng)，不再是過(guò)去憑著人的經(jīng)驗(yàn)來(lái)做了。它最大的好處就是解決了大規(guī)模分布式節(jié)點(diǎn)中對(duì)人的生鮮管理能力極強(qiáng)的依賴度，所以讓我們能夠快速地復(fù)制。今天我們的能力，每個(gè)倉(cāng)所能夠?qū)崿F(xiàn)的吞吐大概是什么呢？承載能力上大概一平10萬(wàn)，大家可能覺得這個(gè)數(shù)字很夸張，一平10萬(wàn)，如果講整個(gè)分布大概是我們處于前30%的前置倉(cāng)的平均水平，如果看前5%，這個(gè)數(shù)是13.7萬(wàn)，一平米一年的銷售額。

實(shí)現(xiàn)高銷售背后很難做的就是低損耗，因?yàn)槟阋獙?shí)現(xiàn)足夠好的銷售，你就要做充分的備貨，選擇這件事情我們還是做充分的備貨，用戶晚上9點(diǎn)鐘打開我們的SKU看，不會(huì)有超過(guò)10%的SKU售謦。怎么做到損耗低呢？備得準(zhǔn)，我們希望這些貨到第二天中午之前就能夠賣掉，整個(gè)供應(yīng)鏈從貨到我們的貨架，再到用戶桌上，整個(gè)前置倉(cāng)里的周轉(zhuǎn)時(shí)間我們希望控制在1.5天以內(nèi)。我們水果品類、蔬菜品類全都是這樣的水平，鮮肉甚至做到日罄，這樣我們整個(gè)前置倉(cāng)，還有相對(duì)中保長(zhǎng)保的商品在2-3天內(nèi)完成周轉(zhuǎn)，形成足夠好的銷售，賣得快。

如果生鮮零售的價(jià)值鏈，從倉(cāng)配到商品運(yùn)營(yíng)、庫(kù)存運(yùn)營(yíng)，再到標(biāo)準(zhǔn)化，再上面是采購(gòu)，我們能做些什么？

最先做的是選擇傳統(tǒng)行業(yè)的實(shí)踐，傳統(tǒng)行業(yè)有很多做得非常好的，在全世界，我們看到深度經(jīng)營(yíng)供應(yīng)鏈的COSTCO、沃爾瑪，這都是我們學(xué)習(xí)的榜樣。從一開始我們就在堅(jiān)持做買手制，我們買手有一個(gè)小特點(diǎn)，我們品類操盤手，他們就叫買手，他們做好采購(gòu)就夠了。背后怎么辦？銷售怎么辦？過(guò)去一個(gè)操盤手如果只做采購(gòu)不管銷，生鮮的庫(kù)存大概率是要損耗的，如果一個(gè)人又能做采購(gòu)又能做銷售，大概率要么兩件事都做不到極致，要么這個(gè)人太牛了，不期待短期內(nèi)出現(xiàn)有超級(jí)經(jīng)營(yíng)能力的人。我們選擇讓每個(gè)人專注做他的事，把能夠數(shù)字化的地方完全數(shù)字化掉。

我們初步做到了整個(gè)庫(kù)存管理最核心的供需匹配、精準(zhǔn)備貨，正在做大規(guī)模的自動(dòng)化定價(jià)、自動(dòng)化促銷，我們也做到了數(shù)字輔助的選品，接著做自動(dòng)化貨架，再往上能不能把產(chǎn)業(yè)鏈圖譜承接下來(lái)，讓我們?cè)龠M(jìn)化一下，比如按季按年做采銷資源的規(guī)劃。現(xiàn)在所有生鮮品類的產(chǎn)業(yè)圖譜都在這些操盤手的心里，都在自己身上。當(dāng)一個(gè)組織要快速完成在全國(guó)復(fù)制的時(shí)候，這個(gè)太依賴于人了，我們希望把這一段也數(shù)字化。

全品類的交叉銷售帶給我們另外一端的能力。我們已經(jīng)能夠讓用戶每一單經(jīng)過(guò)我們的平臺(tái)買走8.5件貨，每件貨就10塊錢，不貴，我們堅(jiān)持做老百姓吃飯的東西。8.5件貨里面有大量的水果、蔬菜、肉、蛋、水產(chǎn)，還不夠，我們的SKU在增加，還會(huì)接著帶動(dòng)肉蛋和水產(chǎn)的提升，逐步的客單會(huì)接近10件貨以上，會(huì)比超市的形態(tài)稍微少一點(diǎn)點(diǎn)，因?yàn)樗奖?、更碎片化一些，但不至于無(wú)法構(gòu)成一個(gè)有效的客單價(jià)。因?yàn)榱闶墼谖覀冏约豪斫饫铮詈笠还镉薪^對(duì)的成本，這個(gè)事情是有客單價(jià)門檻的，客單價(jià)的黃金門檻我們認(rèn)為是70-80塊錢，如果能做到100元，這個(gè)生意就會(huì)很漂亮。隨著全鏈路數(shù)字化和人效提升帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)鏈效率提升，我們可以做到更低價(jià)格和更好的購(gòu)物體驗(yàn)，這是我們要去做的事情。

獲客很關(guān)鍵。供給側(cè)的創(chuàng)新能夠給用戶又快又好又省的體驗(yàn)，但是需求側(cè)的增長(zhǎng)，這件事情在規(guī)模上可能會(huì)吃到下一段的優(yōu)勢(shì)，就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

過(guò)去幾年我們超過(guò)一半的比例還是效果廣告，在公域流量采購(gòu)，2018年公域流量占比已經(jīng)下降到40%以內(nèi)，還會(huì)逐步繼續(xù)下降。在這樣的趨勢(shì)下，我們可以以遠(yuǎn)低于市場(chǎng)平均水平的成本去獲客。今天在私域流量采買的用戶平均成本比公域流量低很多，屬于代際之間的差異。社交是典型的從私域流量的場(chǎng)景去獲客，今年通過(guò)這樣的獲客方式，我們獲得了千萬(wàn)級(jí)的新客，明年的數(shù)會(huì)更大。

所有用戶在我們的平臺(tái)上體現(xiàn)的一個(gè)典型特點(diǎn)，是花錢花得很多?，F(xiàn)在一個(gè)用戶一年大概花2580塊錢，只要他不是剛買進(jìn)來(lái)的新用戶，2580塊錢是什么概念？這個(gè)水平相當(dāng)于京東六年前一個(gè)用戶的年消費(fèi)，相當(dāng)于淘寶十年前用戶的年消費(fèi)，在擁有超級(jí)品類之后，還能夠把這個(gè)水平往上拉。我們希望逐步把這個(gè)水平拉到5000以上，這就是未來(lái)每日優(yōu)鮮要做的事情，從水果品類做到今天的生鮮品類，然后用兩年從生鮮拓展到全品類，拿下下一個(gè)超級(jí)平臺(tái)的入口。

未來(lái)之路簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，第一個(gè)是品類進(jìn)化，水果時(shí)代的500個(gè)單品，水果+食品時(shí)代的1000個(gè)單品，到今天全品類生鮮的3000個(gè)單品，我們覺得才剛剛開始，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)大賣場(chǎng)不能通過(guò)賣好吃的東西，再順帶賣出將近數(shù)萬(wàn)款長(zhǎng)尾日百商品，這是我們會(huì)去做的。我們會(huì)再通過(guò)次日達(dá)的方式給用戶提供超過(guò)萬(wàn)款的優(yōu)鮮超市商品，今天這一塊兒我們剛剛已經(jīng)上線了，還不錯(cuò)，我們希望通過(guò)這樣的方式進(jìn)一步延伸我們對(duì)用戶黏性的覆蓋。