01 廠內(nèi)物流項(xiàng)目啟動(dòng)

在開始打電話前，我先整理了思路，并將打電話時(shí)要講的相關(guān)內(nèi)容寫了下來（因?yàn)楦粋€(gè)陌生人溝通，總想留給客戶一個(gè)好的印象，所以就打了個(gè)草稿），然后再給她打。

通話過程中因?yàn)橛行┚o張（對方級(jí)別較高而且本身性格偏內(nèi)向，害怕與人溝通），說話語速很快，客戶方的W總及時(shí)打斷了我，問清了我的名字，最終我們確定了約談的時(shí)間和地點(diǎn)。

我記得，2006年初入職場時(shí)，就是因?yàn)樽炱ぷ由系墓Ψ虿恍校院髞聿趴桃饩毩?xí)了寫作方面的能力（主要是寫日志）。我知道，要想溝通明白一件事兒，說不明白就要能寫明白，說和寫，你總得占一樣。

在敲定下來時(shí)間后，L總告訴我那天他去不了，讓我找C總（副總），由他帶我們?nèi)ケ本?。來到C總的辦公室，他馬上問了我對項(xiàng)目的了解情況。實(shí)話實(shí)說，當(dāng)時(shí)我對這個(gè)項(xiàng)目幾乎沒有什么了解，因?yàn)榍捌诘臉I(yè)務(wù)投標(biāo)不是我做的。

與此同時(shí)，C總馬上給總部的W姐打了電話（她跟進(jìn)的此業(yè)務(wù)），通過電話了解到了前期合同談判的進(jìn)度和客戶關(guān)注的要點(diǎn)，并讓她把相關(guān)的資料發(fā)給我們共享，便于第二天跟客戶的約談。我倆做了簡單的討論后，C總針對此次約談的前期準(zhǔn)備工作特意向L總作了匯報(bào)，另外，請示了一下L總有沒有特別的囑咐。

這個(gè)過程中，C總的表現(xiàn)一直很積極，盡管他對這個(gè)項(xiàng)目的了解也一無所知，但是在接到指令后，他并沒有去以此為借口，而是想法設(shè)法去了解，這點(diǎn)是我們做下屬的值得學(xué)習(xí)的地方。

事后我回想了一下L總將任務(wù)交給我時(shí)，我的想法?！拔以谇捌跊]有參與到項(xiàng)目的談判上，對項(xiàng)目的運(yùn)作可謂是一無所知，在一無所知的情況下去談判會(huì)讓客戶覺得我們很不專業(yè)，因?yàn)槭聦?shí)上可能有很多事情已經(jīng)定下來了，我那時(shí)甚至有些小抱怨，抱怨L總什么信息都不給我就讓我去跟客戶見面，未免太草率了”。C總的做法提醒了我，Ｌ總考慮的更多的是：讓我發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性去做成一件事，而不是在他手把手的幫助下去完成一件事，如果是后者，可能任何一個(gè)人都能做吧。

我明白了，在遇到困難時(shí)，不應(yīng)該以自己的能力大小為出發(fā)點(diǎn)，更多的是應(yīng)該發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，以自我為主導(dǎo)，并尋找各種能解決問題的資源，比如你的上司、你的同事、你的同學(xué)、資金等等，多去想辦法，來促進(jìn)事情的發(fā)展。這樣的工作思路才是正確的，也是成功所必備的。

在跟客戶方的W總商談完項(xiàng)目啟動(dòng)的細(xì)節(jié)后，Ｌ總就指定我主要負(fù)責(zé)XYF項(xiàng)目的啟動(dòng)，也就意味著此次項(xiàng)目啟動(dòng)是區(qū)別于以往我所參與的項(xiàng)目啟動(dòng)，以往我只是做項(xiàng)目啟動(dòng)的一個(gè)模塊，而這次我不但要負(fù)責(zé)某幾個(gè)模塊外，而且還要整體上對項(xiàng)目啟動(dòng)負(fù)責(zé)，包括員工面試、定崗、培訓(xùn)、宿舍租賃和裝修、食堂搭建、廚具餐具采購、設(shè)備租賃等等，絕對是個(gè)操心的活兒。

盡管我知道這份工作會(huì)很辛苦，但我還是一口答應(yīng)了下來，因?yàn)槲矣X得：對于年輕人而言，當(dāng)機(jī)會(huì)來臨的時(shí)候就應(yīng)該抓住機(jī)會(huì)去鍛煉，而不是前怕狼后怕虎的退縮。我不怕苦，還是那句話，我知道我的能力達(dá)不到項(xiàng)目經(jīng)理的要求，但是我會(huì)努力在工作中達(dá)到甚至超越。

需求了解完畢后，我制定了啟動(dòng)方案。我們的目標(biāo)是：在8月1號(hào)凌晨0：00，由我司負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)將正式上線（BJWY的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)將會(huì)在0:00撤出），我司需要成功打響戰(zhàn)斗的第一槍，在三周的時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定局勢，使項(xiàng)目平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)。

同時(shí)也分析了運(yùn)作的挑戰(zhàn)：客戶對新的團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作能力要求非常高，項(xiàng)目運(yùn)作沒有緩沖期，新的團(tuán)隊(duì)一經(jīng)上線，馬上就要做出與BJWY運(yùn)作團(tuán)隊(duì)一樣的運(yùn)作量，一樣的運(yùn)作質(zhì)量，一樣的成績，也就是說任何一環(huán)的效率下降都有可能造成生產(chǎn)停線，停線一次每條線每小時(shí)10000美元的罰款。

根據(jù)目標(biāo)和挑戰(zhàn)，我做了份詳細(xì)的項(xiàng)目啟動(dòng)計(jì)劃，定期回顧。平時(shí)，我會(huì)每周對項(xiàng)目的啟動(dòng)進(jìn)度回顧一次，以郵件形式向L總匯報(bào)。業(yè)務(wù)開始正式運(yùn)作的前一周，我把每周回顧改為了每天回顧一次，時(shí)時(shí)刻刻讓L總知道項(xiàng)目的進(jìn)程和遇到的困難。有的人覺得沒必要這么做，我覺得非常有必要。

任何一個(gè)做領(lǐng)導(dǎo)的，在交待下去一件事情的時(shí)候都希望這件事情是在自己的控制之中，那么作為一個(gè)任務(wù)的執(zhí)行者如何讓你的領(lǐng)導(dǎo)覺得可控？我的建議就是定期的反饋和溝通。

通過反饋和溝通，老板們在了解進(jìn)程的同時(shí)，自然也會(huì)對你的工作內(nèi)容和你的工作能力了解清楚，不但會(huì)覺得你是一個(gè)工作條理清晰、值得信任和倚重的人，而且也知道你所完成的工作中所克服的困難，于私來說，如果工作將來有任何的紕漏，也有他的批復(fù)意見而不至于讓你一個(gè)人全扛了。

02 準(zhǔn)備不足的六項(xiàng)

裝卸供應(yīng)商

從1號(hào)早上8:00至2號(hào)8:00，裝卸隊(duì)只裝出去了8輛車，噸位約300噸，而24小時(shí)生產(chǎn)入庫的貨物量遠(yuǎn)大于出庫量，倉庫面臨暴倉的風(fēng)險(xiǎn)，托盤開始出現(xiàn)緊張。裝卸隊(duì)的工人有幾個(gè)是從1號(hào)白天連著上了24小時(shí)又上到了2號(hào)白天，很多人都干不動(dòng)了。1號(hào)白天上班的幾個(gè)人因?yàn)檫m應(yīng)不了裝車的勞動(dòng)強(qiáng)度而離開了。如果不將貨物及時(shí)的裝出去，來降低庫存壓力的話，那么我們將面臨停產(chǎn)的危險(xiǎn)，而這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)對于我們來說是致命的。

通過公司領(lǐng)導(dǎo)的正確指導(dǎo)和北京公司L總的幫助，C總找到了幾家裝卸隊(duì)的老板，終于在7號(hào)之前把甩下來的發(fā)運(yùn)量給搶了出來。這一周所有人的精力都撲在了裝卸隊(duì)上，最終定下來了兩家裝卸隊(duì)（一個(gè)白班，一個(gè)夜班）。9月份白班裝卸隊(duì)的能力最高的時(shí)候12小時(shí)裝車425.5噸，確保了車輛的及時(shí)出庫，提高了排位的使用率！

裝卸工的問題基本上解決了，此次裝卸隊(duì)對項(xiàng)目組初期的影響是啟動(dòng)階段沒有預(yù)料到的。

值得去深思，我能想到的控制點(diǎn)是：

1）制定裝卸服務(wù)公司的選拔條件，比如資質(zhì)、裝卸效率；

2）應(yīng)該找多家裝卸服務(wù)公司洽談，從中選取符合要求的進(jìn)行合作，同時(shí)其他家也可以作為后備；

3）在啟動(dòng)階段對裝卸隊(duì)的準(zhǔn)備工作進(jìn)行檢查，比如人員的數(shù)量是否招齊、隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)是否合理；

工資

項(xiàng)目啟動(dòng)階段，工資標(biāo)準(zhǔn)沒有定出來，項(xiàng)目運(yùn)作后的第2周，大多數(shù)員工都反映工作強(qiáng)度太大，想知道工資是多少。

通過跟員工的談話，員工對工資的期望都挺高的，因?yàn)檫t遲沒有公布工資標(biāo)準(zhǔn)，有4個(gè)員工沒打招呼就走了，員工的工作情緒很低，主動(dòng)性差，犯了錯(cuò)說不得，害怕說的重了跑了。第3周，工資標(biāo)準(zhǔn)公布下來了，有人歡喜有人憂，尤其是入司不到1年的員工，工資級(jí)別都是一級(jí)，在他們的眼里，這是一個(gè)新的項(xiàng)目，不管是新員工還是老員工，干的工作是一樣的工作，為什么還要有級(jí)別的差異！

就這個(gè)事情，我覺得應(yīng)該在項(xiàng)目啟動(dòng)內(nèi)部招聘階段就應(yīng)該告訴大家工資標(biāo)準(zhǔn)，你覺得可以接受你就去，不行就不去，總之，只要你去了，肯定是認(rèn)可這個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)了，而項(xiàng)目運(yùn)作開始后再公布工資，這個(gè)時(shí)候正是作業(yè)強(qiáng)度最大的時(shí)候，每個(gè)人都是拿現(xiàn)在的勞動(dòng)強(qiáng)度來衡量公司給的工資標(biāo)準(zhǔn)。對于公司來說不公平，因?yàn)轫?xiàng)目不可能一直這么忙下去。

如果在運(yùn)作過程中發(fā)現(xiàn)啟動(dòng)階段定的工資標(biāo)準(zhǔn)有點(diǎn)低，那么適當(dāng)?shù)膶⒐べY標(biāo)準(zhǔn)上調(diào)一下或者給大家做些補(bǔ)助，我相信大家是感激不盡的，而在作業(yè)強(qiáng)度最大的時(shí)候定出來的工資，沒有人會(huì)覺得這個(gè)工資已經(jīng)是比較高的了，反而是抱怨多于認(rèn)可。

人員構(gòu)成

項(xiàng)目組基層員工的構(gòu)成全部為老員工，進(jìn)入公司時(shí)間最短的也有半年了，當(dāng)時(shí)在選拔人員時(shí)只考慮到老員工學(xué)的比較快，但從運(yùn)作的結(jié)果上看，并沒有看到老員工與新員工有多大的區(qū)別，從成本的角度來看，不管是工資還是獎(jiǎng)金，老員工都占有比較大的份額。

項(xiàng)目基層人員的構(gòu)成，我現(xiàn)在感覺最好有50%的老員工，50%的新員工，或者80%的新員工，20%的老員工，關(guān)鍵崗位放些老員工。這樣，不管是對成本控制還是對運(yùn)作質(zhì)量的提高都不會(huì)比全部是老員工差。

經(jīng)理、主管對業(yè)務(wù)不精通

項(xiàng)目開始運(yùn)作后，出現(xiàn)了各種各樣的問題，班長、經(jīng)理對業(yè)務(wù)不熟練，每次都需要向客戶方的領(lǐng)導(dǎo)或者BJWY留下來支持的人員尋求幫助，同時(shí)由于班長和經(jīng)理還得面對很多的突發(fā)事件，抽不出時(shí)間來做人員管理。

我覺得主要就是管理人員對業(yè)務(wù)不精通，所以在啟動(dòng)階段無法預(yù)料運(yùn)作過程中的問題，導(dǎo)致在實(shí)際運(yùn)作中一直處于救火狀態(tài)。如果給我重來一次的機(jī)會(huì)，我會(huì)讓操作經(jīng)理和幾個(gè)班長在7月1號(hào)就進(jìn)入客戶工廠學(xué)習(xí)。

合同報(bào)價(jià)

如何確保報(bào)價(jià)的價(jià)格是合理的？這是一個(gè)值得深思的問題，我覺得首先在報(bào)價(jià)時(shí)要對即將運(yùn)作的項(xiàng)目有一個(gè)非常深入的了解，比如客戶為什么不愿意跟原來的供應(yīng)商合作，從客戶口中我們能得知原來的供應(yīng)商哪點(diǎn)沒做好，但是不能僅僅只聽客戶的，要到實(shí)地去觀察，去聆聽一下原來的供應(yīng)商對客戶有什么評(píng)價(jià)，客戶自身的運(yùn)作存在什么樣的問題？

比如天津公司做的DY項(xiàng)目，在運(yùn)作后，都反映保安收錢、倉管員收錢、裝卸工收錢，如果在合同談判時(shí)就知道這些問題，那么就會(huì)在談判時(shí)的價(jià)格中考慮進(jìn)去這些因素，在項(xiàng)目開始運(yùn)作的時(shí)候就做好準(zhǔn)備，那么在運(yùn)作后他們還會(huì)抱怨嗎？

物流資源

古有“成也蕭何敗蕭何”，而現(xiàn)在我要說的是成也資源敗也資源，第三方物流企業(yè)必須有充足的資源作為保障才能為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，如果說資源缺乏，終將制約企業(yè)的發(fā)展。

比如人力資源，目前不管是XQ倉庫還是北京XYF廠項(xiàng)目組都比較缺叉車司機(jī)，叉車司機(jī)一旦離職或者請假，當(dāng)天的運(yùn)作量會(huì)明顯發(fā)生變化；

比如裝卸隊(duì)資源，QP倉庫、XQ倉庫、北京XYF廠項(xiàng)目，有多少次因?yàn)檠b卸原因?qū)е逻\(yùn)作量無法給客戶兌現(xiàn)；

比如倉庫資源，QP項(xiàng)目的運(yùn)作如果在一個(gè)平面庫將會(huì)省去多少成本，管理難度將會(huì)降低多少？

我覺得三方物流企業(yè)需要組建自己的裝卸隊(duì)伍或者有充足的裝卸隊(duì)后備，叉車司機(jī)資源，應(yīng)該和多家叉車學(xué)校合作。

03 值得肯定的兩項(xiàng)

從1號(hào)凌晨到15號(hào)，我們圓滿完成了客戶設(shè)定的任務(wù)——沒有因?yàn)轫?xiàng)目組的原因造成生產(chǎn)停線，并且在此期間安全事故為0，質(zhì)量事故為0。并且通過1個(gè)月的時(shí)間項(xiàng)目就完全步入正軌，能啟動(dòng)成功，我覺得有兩個(gè)值得肯定的地方：

詳細(xì)的項(xiàng)目啟動(dòng)計(jì)劃和執(zhí)行力

詳細(xì)的項(xiàng)目啟動(dòng)計(jì)劃是成功啟動(dòng)項(xiàng)目的一個(gè)非常重要的保障，質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來的，不是檢查出來的。如果在設(shè)計(jì)計(jì)劃之初就沒有考慮運(yùn)作中的可行性、可操作性、安全性，那么想通過在運(yùn)作過程中頻繁的檢查去避免問題的發(fā)生，我想即使加大檢查力度也未必能解決問題，因?yàn)樵O(shè)計(jì)方案本身就是有問題的，讓員工按照一個(gè)有漏洞的方案去執(zhí)行，得到的也肯定是有漏洞的結(jié)果！

項(xiàng)目啟動(dòng)過程中也發(fā)現(xiàn)了部分與設(shè)想不一致的地方，項(xiàng)目組及時(shí)地將計(jì)劃進(jìn)行了微調(diào)，比如原計(jì)劃設(shè)定的包裝材料庫的倉管員為3人，叉車司機(jī)為3人，但在實(shí)操學(xué)習(xí)中發(fā)現(xiàn)，BJWY的配置是有倉管員和上膜工人崗位，沒有叉車司機(jī)崗位，我們馬上就將原定的叉車司機(jī)崗位撤掉，換為上膜工人，并重新選定人員。如果只是遵循原計(jì)劃而不改變，那么在運(yùn)作過程中就一定會(huì)出現(xiàn)問題。

領(lǐng)導(dǎo)和同事的大力支持

啟動(dòng)過程中天津公司的領(lǐng)導(dǎo)和同事們都給予了很大的支持和幫助，L總多次到項(xiàng)目組慰問一線員工，給予我們鼓勵(lì)和支持；在XQ倉庫緊缺十幾名叉車司機(jī)的前提下，Y總和C經(jīng)理還是決定給項(xiàng)目組輸入三名叉車司機(jī)；C總為了解決裝卸工問題親自在項(xiàng)目組運(yùn)作一線篩選裝卸隊(duì)；N哥在忙碌的工作中抽時(shí)間給項(xiàng)目組尋找男生宿舍和女生宿舍......

北京公司的L總在現(xiàn)有的裝卸隊(duì)不給力的情況下馬上為項(xiàng)目組介紹裝卸資源，在液洗工人缺乏的情況下，每天晚上派公司的幾名司機(jī)到項(xiàng)目組當(dāng)裝卸工，北京公司的H哥為采購宿舍和食堂用品而忙碌著，BJWY的8名骨干人員留下來給項(xiàng)目15天的支持，客戶方的4位領(lǐng)導(dǎo)跟著項(xiàng)目組倒班半個(gè)月，確保當(dāng)班發(fā)現(xiàn)的問題當(dāng)班解決。

感謝在項(xiàng)目啟動(dòng)階段和運(yùn)作初期給予項(xiàng)目組支持的每個(gè)人，感謝你們的無私、感謝你們的幫助；

感謝項(xiàng)目組管理團(tuán)隊(duì)的成員——GZ、ML、CY、JK、LQ、WG，不管是在項(xiàng)目啟動(dòng)階段還是在運(yùn)作初期，每個(gè)人都忘了時(shí)間、忘了休息，有的連著上了24小時(shí)班，有的連著上了36小時(shí)，沒有人為此而抱怨，有的人累倒下了，在短暫的休息之后又振作起來，團(tuán)結(jié)在一起，向著目標(biāo)邁進(jìn)！

感謝項(xiàng)目運(yùn)作一線的每位同事，在40℃的庫房內(nèi)，汗浸濕了你們的衣服，你們沒有一個(gè)人埋怨，沒有一個(gè)人退縮，沒有一個(gè)人放棄！

以上內(nèi)容是參考2011年項(xiàng)目啟動(dòng)中所寫的工作日志，重新整理和排版而成。

如今，當(dāng)年的操作經(jīng)理，已經(jīng)是管理著幾百人的包裝廠廠長，其他幾個(gè)班長也都找到了屬于自己的位置，每個(gè)人都在不斷地往前奔跑！

因?yàn)?，我們都深信：寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來！

此文系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表羅戈網(wǎng)立場

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