案例：

作為上市公司的CEO，伍斌做得風(fēng)生水起、游刃有余，也多次受到董事會的嘉獎。然而，過去這幾年，國際市場風(fēng)云突變，國內(nèi)市場撲朔迷離，公司的業(yè)績產(chǎn)生了較大波動。在新的財年里，迫于市場和成本的雙重壓力，公司明確地將供應(yīng)鏈升級作為最重要的戰(zhàn)略，并提出了構(gòu)建完整高效供應(yīng)鏈體系的方向。但是，對于什么樣的供應(yīng)鏈體系才能稱之為完整而高效的供應(yīng)鏈體系，財務(wù)出身的伍斌心中并沒有明確的答案。接下來的兩周，他準備走訪一些供應(yīng)鏈標桿企業(yè)，從它們身上尋找打開供應(yīng)鏈之門的鑰匙。

對于企業(yè)而言，如何搭建一個完整高效的供應(yīng)鏈體系？這是一個龐大而復(fù)雜的問題，沒有人能夠用簡簡單單幾句話來回答這個問題。況且，不同類型的企業(yè)千差萬別，如果僅僅用一個標準來衡量或用一個模板來套用，往往也會有所偏頗。

因此，我們不妨換個角度來提出這個問題，即：完整高效的企業(yè)供應(yīng)鏈體系通常具備什么樣的特征？這些特征也可以稱之為共性。無論來自于哪個國家，無論來自于哪個行業(yè)，這些成功的供應(yīng)鏈企業(yè)，他們在構(gòu)建完整高效的供應(yīng)鏈體系上做了哪些事情，我們不妨歸納如下：

1. 由客戶價值驅(qū)動的明確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和策略

企業(yè)需要為多方創(chuàng)造價值，例如客戶、員工、股東，甚至是社區(qū)或社會，但所有的這一切追本溯源，都要從為客戶創(chuàng)造價值開始，它是企業(yè)的生存之本，也是供應(yīng)鏈管理的初心所在。

然而，雖然許多企業(yè)將“客戶價值”寫進了企業(yè)戰(zhàn)略，卻忽略了它在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中所處的那個最核心的位置。我們很容易看到，在眾多的真實案例中，“成本”成為了供應(yīng)鏈的最高戰(zhàn)略，而它很可能與我們所尋找的“客戶價值”并沒有明確的關(guān)聯(lián)。例如，ZARA把流行服飾從西班牙拉科魯尼亞空運到美國紐約，擺在時代廣場的店鋪中銷售，它所考慮的核心并不是成本，而是時效，是客戶對于“流行趨勢”的價值追求。

2. 健全的供應(yīng)鏈管理組織架構(gòu)體系和完備的人才建設(shè)機制

供應(yīng)鏈的組織架構(gòu)體系應(yīng)當如何搭建，沒有唯一的答案。不同行業(yè)的企業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，不可能千篇一律。但是，有一點是明確的，供應(yīng)鏈的組織架構(gòu)要做到有合有分。

合是為了能夠有效整合資源，實現(xiàn)端到端可視化。例如有的企業(yè)設(shè)立了供應(yīng)鏈大部門，將采購、生產(chǎn)、物流、計劃等職能都劃歸供應(yīng)鏈大部門統(tǒng)一管理，提升供應(yīng)鏈運作的整體協(xié)調(diào)能力和效率。分是為了能夠相互制衡，規(guī)避決策風(fēng)險，同時提升各個職能的專業(yè)化水平。例如有的企業(yè)把采購分為尋源部門、供應(yīng)商管理部門、采購執(zhí)行部門、供應(yīng)商質(zhì)量管理部門、非直接材料采購部門等。分和合沒有唯一的答案，其目標是兼顧效率和風(fēng)險。但不管如何整合或切分，有一點是需要注意的：供應(yīng)鏈的組織架構(gòu)體系中不能有所缺失，例如缺少了計劃部門，計劃協(xié)同的工作就沒有抓手了。

人才是一切的根本！僅有組織沒有人才，組織架構(gòu)再好也是白搭！日本當年在甲午戰(zhàn)爭中獲得的中國高達兩億兩白銀的賠款，就干了兩件事情，一件是強軍，一件是教育。因為他們深知，強軍是強國之根、教育是立國之本。

供應(yīng)鏈管理也類似，優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理人才，在人才市場中永遠是稀缺的。原因很簡單，供應(yīng)鏈管理在中國的發(fā)展時間短，成功的企業(yè)屈指可數(shù)。而供應(yīng)鏈管理是一個實踐性很強的綜合學(xué)科，一名專業(yè)人才的培養(yǎng)往往需要至少十年以上的時間，時間之長、難度之大，可想而知。因此，企業(yè)應(yīng)當建立起完備的人才引進和培養(yǎng)機制，要有十年樹木的決心，長期堅持地進行供應(yīng)鏈的選人、用人和留人。

3. 完善的跨部門和跨企業(yè)的供應(yīng)鏈協(xié)同流程和機制

供應(yīng)鏈管理是跨部門、跨企業(yè)的，但是供應(yīng)鏈部門卻有其邊界。一家企業(yè)的供應(yīng)鏈部門再大，也不可能把所有人都包括進來。即便包括進來，也不可能解決所有問題，反而會造成組織臃腫、分工不明確等問題。例如銷售端連接顧客，算不算是供應(yīng)鏈上的一個環(huán)節(jié)呢？當然算！但是我們不可能把銷售部門也納入到供應(yīng)鏈管理部門中。

因此，一個有效率的供應(yīng)鏈組織，應(yīng)當以流程為抓手，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各個部門、企業(yè)外各個合作伙伴，讓所有人能夠朝著同樣的目標和方向使力。這些流程包括：產(chǎn)品開發(fā)協(xié)同流程、銷售和運營協(xié)同流程、計劃協(xié)同流程、采購協(xié)同流程、銷售協(xié)同流程……

協(xié)同流程只是開始，能不能讓流程落到實處更是關(guān)鍵，否則再好的流程也免不了流于形式！有些企業(yè)為了能夠推動協(xié)同流程的落地，將流程固化在IT系統(tǒng)中，這不失為一個好的解決方法。但是流程不可能一成不變，需要不斷地進行升級改造，通過PDCA、ECRS等工業(yè)工程或精益工具檢視流程的合理性。

4. 完備的產(chǎn)品和服務(wù)生命周期管理

合適的產(chǎn)品和服務(wù)是供應(yīng)鏈最終交付給客戶的成果！圍繞客戶需求，設(shè)計產(chǎn)品、選擇商品、定制服務(wù)等，這些都與供應(yīng)鏈息息相關(guān)。但遺憾的是，許多企業(yè)將產(chǎn)品、商品、服務(wù)等相關(guān)的工作與供應(yīng)鏈嚴格地區(qū)隔開，彼此的交叉和關(guān)聯(lián)少之又少，更談不上根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的生命周期所架構(gòu)的供應(yīng)鏈流程。

因此，我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的例子：一個引擎蓋上有許多個不同規(guī)格的螺絲釘；一個滯銷商品在倉庫里靜靜地躺了一年直到過期；一個產(chǎn)品規(guī)格的修改沒有通知到供應(yīng)商；一個尚在保修期的商品竟然買不到維修部件了……類似的例子有很多，究其原因，都可以歸咎為產(chǎn)品或服務(wù)的生命周期管理流程的缺失。

就如同人有生老病死一樣，產(chǎn)品同樣有其生命周期。在不同的生命周期階段，供應(yīng)鏈的策略就必須進行調(diào)整。例如在產(chǎn)品研發(fā)階段，可以邀請供應(yīng)商或者客戶早期介入，幫助研發(fā)部門清晰地定位出產(chǎn)品在需求和供應(yīng)上的問題點；在產(chǎn)品的上市階段，計劃部門需要準備好適量的材料，一方面要確保上市計劃順利開始，另一方面又要保持一定的靈活性，不能因為銷量好而造成缺料，銷量不好而造成庫存呆滯；以此類推，在產(chǎn)品的成熟期、衰退期、退出期等各個階段都應(yīng)設(shè)計對應(yīng)的供應(yīng)鏈策略。

5. 健全的供應(yīng)鏈管理指標考核體系

供應(yīng)鏈管理的考核指標設(shè)計十分復(fù)雜！表面上看，供應(yīng)鏈的KPI似乎只有成本、交付、質(zhì)量、服務(wù)這幾個大指標，但如果把這些指標細化拆解，會找到幾十上百個指標。且不說它們之間常常相互矛盾、相互制約，但就指標定義這一塊，不同的企業(yè)、不同的業(yè)務(wù)模塊，都有可能千差萬別。

健全的供應(yīng)鏈的指標必須要能支撐到企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，例如選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，成本就是最核心的指標；選擇差異化競爭戰(zhàn)略的企業(yè)，交付、質(zhì)量等KPI中的某一項是其最核心的指標。選擇一個指標作為核心指標的好處是，它能讓企業(yè)管理更加聚焦。但這并不意味著企業(yè)要放棄其它指標，在這些指標上，企業(yè)仍然需要保持與行業(yè)平均的水平。企業(yè)不可能把所有供應(yīng)鏈指標都做到最好，因此供應(yīng)鏈指標的設(shè)定非?？简炂髽I(yè)最高層的智慧。

健全的供應(yīng)鏈指標要能夠落實到每一個員工身上。如前所述，供應(yīng)鏈管理的指標體系十分的龐大，在從上至下、從下至上的拆解和整合的過程中，很容易發(fā)生解讀上的斷層或者缺失，造成KPI體系的混亂。因此，指標體系需要做到清晰透明，管理者要承擔起指標解讀的作用，要能夠不厭其煩地進行溝通，所謂“上下同欲者勝”是同樣的道理。

6. 支持供應(yīng)鏈創(chuàng)新、提倡持續(xù)改進的企業(yè)文化

供應(yīng)鏈的發(fā)展不能僅僅只靠戰(zhàn)略策略、組織架構(gòu)、人才和流程，還有一個關(guān)鍵的保障要素，就是企業(yè)的文化。看一個企業(yè)的供應(yīng)鏈有沒有生命力，同樣要看它是否建立了鼓勵供應(yīng)鏈創(chuàng)新、提倡持續(xù)改進的企業(yè)文化。

創(chuàng)新和持續(xù)改進不只是個流程，如果把創(chuàng)新和持續(xù)改進僅僅當做流程來進行管理，那么創(chuàng)新必亡！

創(chuàng)新和持續(xù)改善，應(yīng)當是所有人的共識，是當一名員工做了一件極其微小的流程改善，哪怕只是每天節(jié)約了一度電或者增加了一顆螺絲釘價值的產(chǎn)品產(chǎn)出量，所有人都會對他翹起大拇指，所有人都會對他表示尊敬，這是供應(yīng)鏈工匠精神的體現(xiàn)。缺少了這樣一種文化，再優(yōu)秀的戰(zhàn)略、組織、人才和流程，都無濟于事。

許多公司設(shè)立了供應(yīng)鏈創(chuàng)新委員會，督促管理者親身參與、親自倡導(dǎo)創(chuàng)新，及時肯定、及時鼓勵員工的創(chuàng)新行動！只有持續(xù)推動和倡導(dǎo)，才能夠讓創(chuàng)新逐漸成為企業(yè)的風(fēng)氣和文化！

7. 完善的供應(yīng)鏈風(fēng)險控制流程

供應(yīng)鏈運作中有無數(shù)的風(fēng)險、各種的不確定，企業(yè)稍不留神就會跌落深坑、萬劫不復(fù)。例如天津港大爆炸，大批的汽車瞬間被毀；再如中美貿(mào)易之戰(zhàn)，受牽連和影響的企業(yè)不計其數(shù)。此類例子不勝枚舉！

企業(yè)的發(fā)展過程中，需要為防范風(fēng)險構(gòu)筑起一道道防火墻。為了應(yīng)對風(fēng)險，企業(yè)需要首先清楚這些風(fēng)險都來自于哪里。有的來自于內(nèi)部，稱之為內(nèi)生風(fēng)險，如信息失真、道德風(fēng)險等；有的來自于外部，如政治風(fēng)險、匯率風(fēng)險、法律風(fēng)險等。在這個基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當圍繞每一個風(fēng)險類型建立起相關(guān)的風(fēng)控流程，通過事前、事中、事后的管控將風(fēng)險控制在最低的水平上。

8. 供應(yīng)和需求相互協(xié)調(diào)匹配，最終實現(xiàn)精益供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈的運作，最困難的地方就是讓供應(yīng)和需求相互協(xié)調(diào)匹配。因此，高效的供應(yīng)鏈，必然需要建立一套能夠?qū)崿F(xiàn)供需匹配的機制和模式。

這種機制往往還需要不斷調(diào)整升級，從過去的大批量生產(chǎn)到如今的小批量定制，供需匹配的難度越來越大，供需匹配的方式也越來越多樣化。例如B2C、B2B、B2b2C、C2M、S2b等，每一種匹配方式都會對應(yīng)不同的需求方式、不同的供應(yīng)方式、不同的計劃手段、不同的物流網(wǎng)絡(luò)、不同的交付模式、不同的IT架構(gòu)。

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈所倡導(dǎo)的供需匹配方式、傳統(tǒng)的采銷模式、預(yù)測模型、計劃流程等，由于較為剛性，在需求碎片化、即時化、多樣化的時代下越來越步履蹣跚，越來越跟不上節(jié)奏。

如今，整個社會的供應(yīng)鏈體系正在發(fā)生著巨大而快速的變化。例如，在新零售的推動下，需求的感知已經(jīng)從門店向社區(qū)延伸，用戶的畫像已經(jīng)從線下向線上延伸，物流的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)從中心城市向鄉(xiāng)村延伸，計劃的模式已經(jīng)從單個企業(yè)向網(wǎng)絡(luò)協(xié)同延伸……

只有快速適應(yīng)變化，構(gòu)建供需平衡的合力模式，建立起完整而高效的供應(yīng)鏈體系，我們才能最終實現(xiàn)“高營收、高周轉(zhuǎn)、高回報”的精益供應(yīng)鏈！

各位企業(yè)家們，不妨以此為參照，對比一下我們所在的企業(yè)，有哪些特征是我們所不具備的？