“天下大勢，合久必分，分久必合。零售業(yè)的全渠道、一盤貨，亦是如此。從貨盤之整合溯源渠道之裂變，以通前后之變；囊括品牌商、電商平臺、物流服務(wù)商的不同實(shí)踐，以獲從入之途。有案例比較、有做法總結(jié)，以饗讀者。"

變局：渠道大裂變

大消費(fèi)時(shí)代，商業(yè)模式、渠道模式的更替速度不斷加快，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣也在不斷變化。據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)前約有2/3消費(fèi)者存在跨渠道購物行為，這些消費(fèi)者平均每周切換4-5個(gè)購物場景。這引發(fā)了零售業(yè)前端的消費(fèi)渠道深度變革——單域流量下降，囊括線下實(shí)體、廣域電商、近場電商在內(nèi)的“全渠道”運(yùn)營體系興起。前端的全渠道催生了后端的多盤貨，貨盤多元化導(dǎo)致了履約難度的指數(shù)級攀升，成為近年來擺在品牌商、電商平臺、物流服務(wù)商面前的共同難題。

難題：多盤貨管理

全渠道意味著渠道的多元化和訂單的碎片化。簡單來說，就是渠道有線上、有線下，客戶有B端、有C端，訂單有大單、有小單，商品有整箱、有拆零，服務(wù)有到店、有到家。顯然，這帶來了履約難度的指數(shù)級攀升。

所謂“多盤貨”管理，就是沿襲傳統(tǒng)做法，同一種貨品面向線上、線下、批發(fā)、零售等不同銷售渠道，設(shè)置相互獨(dú)立的多套商品庫存，且各倉儲之間庫存難以互通互用。這就導(dǎo)致了以下三個(gè)難題：

（1）庫存割裂，難以互通、無法共享。各渠道擁有獨(dú)立庫存且彼此割裂，經(jīng)常出現(xiàn)不同渠道“旱澇不均”情況，特別是在電商促銷季滯銷與斷貨并存的現(xiàn)象。庫存浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，商品周轉(zhuǎn)率低下。

（2）節(jié)點(diǎn)多，導(dǎo)致貨物的搬運(yùn)次數(shù)多、距離長。大規(guī)模的品牌往往有很多經(jīng)銷分銷層級，按層級鋪貨、運(yùn)輸會造成嚴(yán)重的浪費(fèi)。舉個(gè)例子：假設(shè)品牌的工廠在東莞，江西省的一級經(jīng)銷商在南昌，分銷商遍布全省各地市縣。在極端情況下，商品從東莞到南昌再到贛州崇義終端門店，全程轉(zhuǎn)運(yùn)距離累計(jì)1264km，而從東莞到崇義縣的直送距離不過424km，只有極端距離的1/3。

（3）多渠道導(dǎo)致了數(shù)據(jù)反饋的割裂。由于各個(gè)渠道數(shù)據(jù)不透明，產(chǎn)品的銷售、訂單、庫存數(shù)據(jù)亦彼此割裂，導(dǎo)致品牌商很難真切了解產(chǎn)品的流量流向(經(jīng)銷商層層壓貨)，不能完全掌握消費(fèi)者喜好，沒辦法做統(tǒng)一的營銷管理。更有甚者，出現(xiàn)竄貨、亂價(jià)情況。

破局：一盤貨管理

面對多盤貨管理難題，近年來業(yè)界進(jìn)行了廣泛而深入的實(shí)踐探索，“一盤貨”管理模式逐漸成熟并得到推廣。這場探索過程的參與者有品牌商、電商平臺物流服務(wù)商三類，由于它們的變革動機(jī)與關(guān)鍵訴求不盡相同，在具體實(shí)踐中也呈現(xiàn)出三條變革路徑的分野。

表1 一盤貨管理的三種類型

01 品牌商的BC一盤貨：以美的&安得智聯(lián)為例

2015年，美的聯(lián)合子公司安得智聯(lián)，率先提出了全渠道“一盤貨”構(gòu)想。簡單來說，一盤貨模式就是將線上、線下所有商品的庫存放在一盤棋里進(jìn)行布局，實(shí)現(xiàn)全渠道庫存共享、統(tǒng)一調(diào)配、可視化運(yùn)營；再根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)布局和商業(yè)模式，在系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置最優(yōu)的訂單路由分配規(guī)則，把商品從離消費(fèi)者最近的地方、以最快的方式送到消費(fèi)者手中。

這種由品牌商發(fā)起的一盤貨模式，變革動機(jī)主要是BC一體化，關(guān)鍵訴求是減少中間環(huán)節(jié)（代理商、經(jīng)銷商）的囤貨壓縮職能，從多層級的鋪貨分銷模式變成扁平式的分倉備貨模式。它對品牌商的最主要意義在于用戶直達(dá)，即將品牌方與用戶之間的距離縮小到極致，將品牌方與用戶之間的交互效率提升到最高。

從實(shí)際成效來看，一盤貨為美的帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，全國的倉庫數(shù)量和倉庫面積大幅下降，訂單交付周期和庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)顯著縮短，庫存水平大幅下降。

表2 安得物流實(shí)施全渠道一盤貨優(yōu)化前后對比

此后，這種成熟的一盤貨管理模式不僅運(yùn)用于美的集團(tuán)內(nèi)部，安得智聯(lián)也將其對外向社會提供服務(wù)。例如，安得智聯(lián)與某啤酒品牌企業(yè)合作，為其定制設(shè)計(jì)了“一盤貨+共配中心”運(yùn)作模式。針對該企業(yè)工廠多、經(jīng)銷商倉庫多、終端門店多以及經(jīng)銷商的獨(dú)立小物流體系狀況，安得智聯(lián)建立直營大客戶、一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商和KA/電商平臺的共配中心，共同配送到縣區(qū)分銷商和各終端門店，有效縮短了啤酒從工廠發(fā)運(yùn)、倉儲配送到終端消費(fèi)的時(shí)間周期。實(shí)施之后，該啤酒品牌企業(yè)的物流總成本下降5%以上，倉庫總數(shù)量減少60%以上，交付周期從原來的12-24小時(shí)縮短至2-12小時(shí)，庫存周轉(zhuǎn)率提升50%以上。

02 電商平臺的全渠道一盤貨：以京東為例

京東整合自身在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的能力與資源，推出了四個(gè)層次的全渠道一體化服務(wù)解決方案。

（1）倉內(nèi)一盤貨：承接全品牌全渠道訂單，實(shí)物庫存同倉實(shí)現(xiàn)渠道間快速調(diào)撥補(bǔ)貨，降低供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)期；商家系統(tǒng)、京東系統(tǒng)分渠道賬目管理。

（2）線上一盤貨：面對頻繁的線上促銷活動，通過庫存分配和共享邏輯規(guī)則，最大化提升商品售賣機(jī)會；面對平臺創(chuàng)新玩法多、變化快的問題，通過訂單自動拆分和尋源的邏輯規(guī)則，匹配履約最優(yōu)路徑，降低履約成本。

（3）POP一盤貨：品牌商按POP店鋪分配可售庫存，有效降低庫存，提升周轉(zhuǎn)率，減少冗余長尾，做精準(zhǔn)供應(yīng)鏈管理；店鋪級分銷商實(shí)現(xiàn)零庫存，降低庫存資金壓力，專注于售賣。

（4）VMI一盤貨：面向全行業(yè)京東線上自營品牌商，提供通用性標(biāo)準(zhǔn)增值服務(wù)產(chǎn)品；幫助品牌商針對長尾商品擴(kuò)展銷售渠道，降低品牌商供應(yīng)鏈庫存水平，提升效率。

具體實(shí)踐中：在方案設(shè)計(jì)階段，京東為企業(yè)梳理識別物流問題及根源，以業(yè)務(wù)為引導(dǎo)，從戰(zhàn)略層、規(guī)劃層、計(jì)劃層、執(zhí)行層等多個(gè)層面，構(gòu)建適配企業(yè)特點(diǎn)的全渠道履約體系，最終逐步實(shí)現(xiàn)全局優(yōu)化。在實(shí)施落地階段，為企業(yè)提供覆蓋從工廠總倉到區(qū)域倉、電商倉，再到經(jīng)銷商、門店以及電商平臺，最終到達(dá)終端消費(fèi)者的端到端全鏈條、一體化履約。而針對不同渠道的特征，京東物流還通過“精準(zhǔn)預(yù)測”、“精準(zhǔn)補(bǔ)貨”、“靈活履約”三道防線的數(shù)字化升級，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)對市場需求的精準(zhǔn)把控和響應(yīng)，降低冗余庫存和缺貨風(fēng)險(xiǎn)。

通過一盤貨管理，京東幫助客戶（主要是快消品企業(yè)）實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)貨率提升、庫存周轉(zhuǎn)變快、履約效率提高、運(yùn)作成本下降。以京東和伊利的合作為例，合作之前，伊利有京東、抖音和快手等多個(gè)渠道倉，京東倉和抖快倉的庫存彼此獨(dú)立，不能共享。合作之后，伊利的電商、直營、KA等多渠道庫存打通，集中在一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)管理，并基于京東的倉網(wǎng)能力和系統(tǒng)能力，推進(jìn)倉配一體化履約。

表3 伊利實(shí)施一盤貨管理模式的前后對比

03 物流服務(wù)商的融合一盤貨：以中通云倉為例

中通云倉科技有限公司（以下簡稱：中通云倉）是中通快遞集團(tuán)旗下，為電商平臺、品牌商家、社交電商、直播平臺等提供專業(yè)倉儲配送一體化供應(yīng)鏈綜合服務(wù)的物流企業(yè)。2018年，中通云倉正式成立，在全國19個(gè)省64個(gè)城市以及4大直轄市中篩選出92家加盟商進(jìn)行云倉運(yùn)營。一年之后，中通云倉便在2019年618期間交出了總訂單量3558萬，24小時(shí)出庫及時(shí)率93.9%，客戶整體滿意度96.6%的亮眼成績單。

中通云倉一盤貨有如下四點(diǎn)優(yōu)勢。

（1）全國多倉發(fā)貨。遍布全國倉網(wǎng)體系，在全國56個(gè)核心城市擁有100多個(gè)倉庫（轉(zhuǎn)運(yùn)中心倉庫80個(gè)），倉儲總面積超200萬平方米，配送范圍輻射全國。對配送時(shí)效性要求高的客戶可提供全國分倉服務(wù)，實(shí)行就近發(fā)貨的原則，提升到貨效率。

（2）上倉下配時(shí)效快。上下游系統(tǒng)對接，樓上倉、樓下配，將倉儲與配送無縫連接在一起，無短駁成本，包裹出庫即攬收，快遞時(shí)效平均縮短12-24小時(shí)，自研系統(tǒng)可與各電商直播平臺、各快遞、快運(yùn)等都有成熟接口。

（3）科技賦能倉儲物流。自主研發(fā)WMS倉儲管理、OMS訂單管理、TMS運(yùn)輸管理等景天系列物流管理中臺已全面應(yīng)用，為合作伙伴的物流供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)科技賦能。

（4）服務(wù)上千家企業(yè)。現(xiàn)已累計(jì)服務(wù)菜鳥、拼多多、愛庫存、立白、維達(dá)、維愛斯、認(rèn)養(yǎng)一頭牛、彼悅、來伊份等上千家國內(nèi)外品牌客戶。

價(jià)值：減少物流層級，提升供應(yīng)鏈效率

當(dāng)前，一盤貨管理模式已經(jīng)在美妝、服裝、休閑食品、消費(fèi)電子、高新科技等行業(yè)得到成功實(shí)踐，其價(jià)值得到逐步體現(xiàn)：

（1）更少的庫存。建立區(qū)域庫存共享體系，有效盤活渠道庫存，降低整體庫存水平、加快周轉(zhuǎn)率。讓所有庫存商品得到最大化利用，不錯(cuò)過任何一個(gè)銷售機(jī)會。

（2）更短的鏈路。打通商品的銷售、訂單、庫存數(shù)據(jù)，幫助品牌商更快更直接地掌握市場終端銷售信息，支持?jǐn)?shù)據(jù)驅(qū)動的供應(yīng)鏈決策優(yōu)化（包括產(chǎn)銷計(jì)劃、庫存策略等)，增強(qiáng)市場響應(yīng)速度和供應(yīng)鏈柔性。

（3）更快的履約，和更高的客戶滿意度。具有統(tǒng)一的規(guī)劃和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，時(shí)效短、體驗(yàn)好。對消費(fèi)者而言，早一分鐘收到商品就多一分幸福感，提高一點(diǎn)品牌忠誠度。

（4）更靈活的經(jīng)營模式。節(jié)日期間平臺對于商家的庫存約束規(guī)則越來越多，一盤貨模式結(jié)合系統(tǒng)功能，能靈活應(yīng)對平臺的管束，方便商家的經(jīng)營管理。

做法：實(shí)施階段+技術(shù)支持+組織變革

那么，如何實(shí)施一盤貨管理模式呢？根據(jù)以上案例，一盤貨管理模式在實(shí)踐中雖有差別，但最基礎(chǔ)的實(shí)施過程都分為三個(gè)階段。

階段Ⅰ：物理一盤貨。例如，某城市有十個(gè)經(jīng)銷商，首先要做到的就是十個(gè)經(jīng)銷商的庫存在一個(gè)倉庫，實(shí)際貨權(quán)交割體現(xiàn)在倉庫端就是貨區(qū)物流的轉(zhuǎn)移。進(jìn)一步地，可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一倉配，有利于提升履約時(shí)效和體驗(yàn)。

階段Ⅱ：庫存一盤貨。打通品牌方庫存和各級代理商的庫存，真正實(shí)現(xiàn)以更低安全水平的庫存滿足市場供應(yīng)，按需靈活調(diào)撥。

階段Ⅲ：BC一盤貨。這里的B主要指的是小b即門店。既可以滿足線上訂單履約要求，也可以滿足線下訂單履約要求。經(jīng)銷商參與整個(gè)全渠道一盤貨的時(shí)候，可以承接很多電商訂單，就近履約。。

當(dāng)然，一盤貨的成功實(shí)施離不開信息技術(shù)與系統(tǒng)的支撐，例如基于大數(shù)據(jù)、人工智能的庫存管理、銷售預(yù)測、自動補(bǔ)貨等。

此外，還必須看到一盤貨也是一場組織變革，其背后意味著流通鏈條上不同主體，特別是品牌商與經(jīng)銷商的分工調(diào)整和角色轉(zhuǎn)型：對經(jīng)銷商而言，一定程度上實(shí)現(xiàn)了營銷與物流的解耦，經(jīng)銷商專注于做好營銷和銷售職能，把物流職能交給相應(yīng)的物流服務(wù)商，從而逐步轉(zhuǎn)型為本地運(yùn)營服務(wù)商；對品牌商而言，計(jì)劃的職能更加凸顯。

結(jié)語

面對巨變的時(shí)代，只有以變應(yīng)變，才能乘勢破局。部分物流企業(yè)已經(jīng)著眼于新時(shí)代技術(shù)，致力掀起一盤貨這場行業(yè)革命，這場創(chuàng)新性物流格局改變不僅關(guān)乎物流企業(yè)自身的未來，也關(guān)乎銷售品牌與代理商關(guān)系、銷售品牌及渠道商與消費(fèi)者關(guān)系的重塑。