— 1 —

優(yōu)化供應商的成品安全庫存

供應商的成品安全庫存是指采購所購買的零部件在供應商處的備庫數(shù)量，該庫存最終由甲方負責。

如果安全庫存數(shù)量過大，就會占用供應商過多的資金和場地；如果安全庫存在產(chǎn)品生命末期耗用不完，就會產(chǎn)生死庫；一旦發(fā)生設計變更，安全庫存也容易消耗不完，成為死庫。

如果安全庫存數(shù)量過小，則會導致在客戶突然增量時供應不及時。

一般來講，根據(jù)行業(yè)不同，可以將安全庫存設定為1~2周的耗用量且備庫地點不限于供應商的工廠。采購可以要求供應商租賃外庫，距離甲方工廠越近越好。

很明顯，有了一定的零部件安全庫存，客戶的緊急增量會更加容易得到滿足。— 2 —

削減最小起訂量

最小起訂量（Minimum Order Quantity，MOQ）越小，甲方供應鏈的靈活性越大。MOQ多小才是最好，業(yè)界并無定論。

采購可以參考一個托盤的裝載量或者一周的耗用量來確定MOQ。這是因為，一個托盤是計算運費的最小單位，如果數(shù)量小于一個托盤，就會造成運費的浪費，而一周的耗用量往往多于一個托盤的裝載量，這樣設置可以節(jié)省運費。

在考慮MOQ的時候，采購需要知道供應商的經(jīng)濟生產(chǎn)批量（Economic Production Quantity，EPQ），即供應商生產(chǎn)一個批次的保本數(shù)量。如果供應商一次生產(chǎn)的部件數(shù)量低于經(jīng)濟生產(chǎn)批量，供應商就可能賠錢。

采購需要關注EPQ和MOQ的匹配性。如果MOQ小于EPQ，即甲方的最小訂貨量小于供應商的經(jīng)濟生產(chǎn)批量，供應商就會要求漲價。這時，采購需要說服供應商按照EPQ來安排生產(chǎn)，確保供應商能夠盈利。但是，甲方可以按照MOQ訂料，剩余的物料作為庫存放在乙方，待下次訂料時買走。如果變成死庫，則由甲方買單。

— 3 —

長供貨期零部件備庫

供應商的長供貨期零部件往往是采購在管理供應商的供應鏈時容易忽略的部分。

有些采購會簡單粗暴地認為“供應商應該管理好自己的供應鏈”，導致供應商不敢備長供貨期零部件的安全庫存，在需求急增時頻繁斷貨，最終影響的是自己公司的供應鏈。

正確的方法是，采購要知道供應商的供應鏈的波動因素有哪些，跟供應商一起對癥下藥。

例如，一家國內(nèi)的供應商需要從歐洲進口一種芯片，歐洲的芯片商給國內(nèi)供應商6個月的交貨期。面對這種情況，筆者會跟國內(nèi)供應商簽署備庫協(xié)議，要求國內(nèi)供應商準備3個月的安全庫存，以應對供應的不穩(wěn)定性。

從成本的角度來看，供應商為長供貨期零部件而不是成品備庫可以大大減少供應商的資金和場地占用，大大降低自己公司承擔的庫存風險，實乃明智之舉。

— 4 —

增加訂單的靈活度

對很多采購來說，這個知識點是新的。

傳統(tǒng)的訂料方式是公司與供應商按照一個固定的辦法執(zhí)行訂單。例如，甲方需要提前3個月發(fā)預測給供應商，提前1個月下訂單給供應商。當客戶突然減單導致產(chǎn)品積壓在自己公司的倉庫時，有些采購居然還幫著供應商講話，認為這樣一成不變地工作就可以萬事大吉。

現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的問題是，預測就是一張廢紙。筆者在汽車行業(yè)工作時深有感觸，任何一家車企的新車型在上市之前都叫得很響，如“年銷售量輕松突破20萬臺”之類的。但是新車型上市以后，年銷售量過5萬臺就算不錯了，有的車型甚至一年只能銷售幾千臺。

增加訂單的靈活度就是解決這些問題的靈丹妙藥。

如前文所述，因為我們跟供應商已經(jīng)簽署了成品安全庫存協(xié)議和長供貨期零部件安全庫存協(xié)議，并大大減少了最小起訂量，我們的訂單的交貨期可以從之前的30天、60天或90天縮減為5天（前提是你的公司負責提貨）。

但是，在供應商的產(chǎn)品出廠前，你的公司有權把訂單最多推遲3個月。這是為了應對這種特殊情況：當客戶突然減單的時候，供應商不能因為甲方下了訂單便強行把零部件發(fā)到甲方工廠，造成甲方的庫存周轉率超標，被客戶和供應商兩頭堵。

在對供應商的庫存負責的前提下，甲方可以要求供應商把甲方所訂物資最多保存3個月，若3個月內(nèi)沒有新訂單，甲方會提走所訂物資，這樣就給供應鏈帶來了很大的彈性。

有的讀者會問：“你僅僅是把庫存在供應商那里多放了3個月，真的有用嗎？”

答案是肯定的。下文將介紹如何優(yōu)化自己公司的供應鏈。把每筆訂單的數(shù)量降到一周的需求量，在3個月內(nèi)只要市場有新的需求，供應商處的庫存就會被消耗掉。