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演替復(fù)盤：生鮮電商作為生鮮流通新渠道，發(fā)展速度快，成長(zhǎng)空間廣闊，十多年來多次成為資本風(fēng)口。但生鮮業(yè)務(wù)存本身在諸多痛點(diǎn)，導(dǎo)致高損耗同時(shí)低毛利率，生鮮電商行業(yè)發(fā)展跌宕起伏，商業(yè)模式不斷探索創(chuàng)新，大體可分為三個(gè)階段：

     1.0時(shí)代（2005-2014）：

行業(yè)發(fā)展初期，以傳統(tǒng)網(wǎng)購思維主導(dǎo)，建立城市中心倉，當(dāng)日下單，次日送達(dá)。不僅未能解決生鮮業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，而且渠道效率低下，產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定，消費(fèi)者體驗(yàn)不佳，大多以失敗告終。

     2.0時(shí)代（2015-2016）：

“每日優(yōu)鮮”提出前置倉模式，將次日達(dá)升級(jí)為一小時(shí)達(dá)，降低To C配送成本，提升產(chǎn)品品質(zhì)。將生鮮To C端流通過程拆解，全程冷鏈，降低損耗，Unit Economy模型跑通，盈利導(dǎo)向性思維獲得階段性成果。

     3.0時(shí)代（2017至今）：

“叮咚買菜”以蔬菜、水產(chǎn)、肉禽蛋為核心品類，極大提升消費(fèi)者購物頻次，拓寬目標(biāo)人群，充分利用生鮮聚客效應(yīng)。同時(shí)，將生鮮產(chǎn)品預(yù)處理加工成包裝產(chǎn)品，并輔以半成品、凈菜品類，改善業(yè)務(wù)毛利率低痛點(diǎn)。生鮮電商發(fā)展為流量巨大的“線上版菜市場(chǎng)”，接棒外賣成為本地生活第二戰(zhàn)場(chǎng)，流量思維迅速覺醒。

    當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)格局：

生鮮電商現(xiàn)階段多為商業(yè)模式創(chuàng)新，改善偏流通下半段，注重產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)，極易被模仿。叮咚買菜成立時(shí)學(xué)習(xí)了每日優(yōu)鮮的前置倉模式，每日優(yōu)鮮觀察到叮咚買菜崛起后，增加了食材類產(chǎn)品品類占比。我們認(rèn)為，生鮮電商行業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)壁壘尚未形成。因此，行業(yè)形成了以每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等為主，新入局者甚多的競(jìng)爭(zhēng)格局，競(jìng)爭(zhēng)不止，補(bǔ)貼難停。

未來看點(diǎn)：盈利導(dǎo)向VS流量導(dǎo)向

     盈利導(dǎo)向：

每日優(yōu)鮮Unit Economy模型跑通，通過精簡(jiǎn)SKU數(shù)量，直采比例加大等手段，供應(yīng)鏈建設(shè)逐步提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。輔以叮咚買菜提出的服務(wù)加工模式提升毛利率，行業(yè)盈利模型逐漸清晰。

     流量導(dǎo)向：

流量思維下，不強(qiáng)調(diào)生鮮單業(yè)務(wù)盈利，注重提升消費(fèi)者購買頻次和拓寬用戶群體。生鮮品類聚客，以帶動(dòng)高毛利產(chǎn)品銷售、廣告等多方式變現(xiàn)。

二者并不沖突，未來發(fā)展重點(diǎn)在于生鮮業(yè)務(wù)本身盈利能力邊際改善同時(shí)，以提升消費(fèi)者便捷性為核心突破口，繼續(xù)深挖生鮮業(yè)務(wù)流量入口優(yōu)勢(shì)，將生鮮電商從垂直電商渠道升級(jí)為平臺(tái)型電商。

生鮮業(yè)務(wù)作為平臺(tái)入口和發(fā)展基礎(chǔ)，至關(guān)重要。商業(yè)模式易被模仿，生鮮業(yè)務(wù)未來核心競(jìng)爭(zhēng)力終體現(xiàn)為供應(yīng)鏈建設(shè)所帶來的渠道成本降低。流通上半段攻堅(jiān)在供應(yīng)鏈，從源頭直采到農(nóng)批市場(chǎng)信息化改造，過程漫長(zhǎng)且艱辛，將成為生鮮電商的最終答案。

電商品類中，生鮮一直最被關(guān)注，短短十多年發(fā)展歷程中多次成為資本風(fēng)口，曾出現(xiàn)過眾多“明星企業(yè)”，但因?yàn)楣?yīng)鏈改造復(fù)雜、資金需求量大、折耗/腐損難以控制、時(shí)效性強(qiáng)、毛利率低和存在一定反規(guī)模經(jīng)濟(jì)，大多生鮮電商都逐漸淡出視線。我們認(rèn)為，生鮮電商雖然入局者甚多，但如果從商業(yè)模式本質(zhì)的角度看，到目前為止可以分為三個(gè)階段：

一，以城市中心倉為核心的1.0時(shí)代

二，以2015年每日優(yōu)鮮推出前置倉模式為標(biāo)志的2.0時(shí)代

三，2017年叮咚買菜的食材品類+消費(fèi)品化，標(biāo)志著行業(yè)進(jìn)入3.0時(shí)代。

在這篇報(bào)告中，我們希望回答以下問題：

1、各時(shí)代生鮮電商商業(yè)模式的本質(zhì)是什么？?jī)?yōu)缺點(diǎn)是什么？

2、為何兩次模式創(chuàng)新能夠引領(lǐng)行業(yè)進(jìn)入新時(shí)代？

3、為何生鮮電商行業(yè)至今仍缺乏競(jìng)爭(zhēng)壁壘？

4、生鮮電商行業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵變量是什么？

在分析生鮮電商行業(yè)之前，我們認(rèn)為有必要指出生鮮電商作為生鮮流通渠道的一種，首先是一門生鮮的生意。因此，生鮮電商也必然具備生鮮業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)與痛點(diǎn)。所以在展開生鮮電商分析之前，我們將簡(jiǎn)明扼要地分析生鮮業(yè)務(wù)的特點(diǎn)。

（1）生鮮業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)

生鮮賽道規(guī)模過萬億，且流通渠道中農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)占比超過50%，新業(yè)態(tài)替代趨勢(shì)必然，行業(yè)存在變化契機(jī)。生鮮業(yè)務(wù)具有高頻、剛需、廣覆蓋人群特點(diǎn)，是流量入口型業(yè)務(wù)。

1、賽道廣闊，替代趨勢(shì)明顯

生鮮行業(yè)規(guī)模5萬億，超市、電商渠道替代趨勢(shì)明顯。隨著我國(guó)人民生活水平的提高，生鮮產(chǎn)品的需求日益增加，根據(jù)歐睿數(shù)據(jù)，2018年市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到4.93萬億，同比增長(zhǎng)5.3%。目前我國(guó)生鮮交易仍然以農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)為主，渠道份額占比過半。從發(fā)展趨勢(shì)看，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)渠道份額不斷萎縮，而17年超市和電商渠道份額較12年分別提升3.0和1.5pct，后者盡管整體占比仍然不足3pct，但增速迅猛，替代效應(yīng)顯著。農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)渠道流通效率低，購物環(huán)境存在較大提升空間，發(fā)達(dá)國(guó)家農(nóng)貿(mào)渠道份額普遍僅為20-30%。隨著我國(guó)“農(nóng)改超”政策進(jìn)一步推進(jìn)，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)渠道份額持續(xù)下降，新渠道加速崛起成為必然。

2、流量入口型業(yè)務(wù)

生鮮具有高頻、剛需、全人群覆蓋的特點(diǎn)，是優(yōu)質(zhì)的流量入口。生鮮產(chǎn)品包括蔬菜、肉禽蛋、水產(chǎn)、水果等，包含人們一日三餐食材需求，因此采購頻率高，需求確定，并且雖然不同年齡人群可能選擇渠道會(huì)有不同，但對(duì)于生鮮的需求是不可缺少的。從購買頻次看，生鮮整體的購買頻次達(dá)到51次/年，甚至超過快消品總體的消費(fèi)頻次。因?yàn)樯r優(yōu)秀的聚客效應(yīng)，無論是對(duì)線下的超市還是線上的生鮮電商而言，都具備成為優(yōu)質(zhì)流量入口的潛力。

（2）生鮮業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)

生鮮上游生產(chǎn)高度分散，流通環(huán)節(jié)眾多，層層加價(jià)且流轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)。同時(shí)，生鮮產(chǎn)品極易腐損，我國(guó)冷鏈運(yùn)輸發(fā)展尚不完善，所以損耗率高。生鮮產(chǎn)品大多為農(nóng)產(chǎn)品，缺乏品牌，同質(zhì)化嚴(yán)重。三因素相疊加，使得生鮮零售端毛利率很低。

1、流通環(huán)節(jié)多

傳統(tǒng)生鮮渠道流通環(huán)節(jié)眾多，層層加價(jià)且流轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)。因?yàn)槲覈?guó)生鮮上游生產(chǎn)者和下游零售端都高度分散，直接對(duì)接耗時(shí)耗力。為了降低交易成本，提升交易效率，催生了產(chǎn)地批發(fā)商和銷地批發(fā)商，作為信息和貨物的中轉(zhuǎn)中心。同時(shí)，因?yàn)椴煌h(huán)節(jié)之間的運(yùn)輸是割裂的，又有干線物流和支線物流等加入到生鮮流通鏈中。這樣的流通鏈結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了兩個(gè)結(jié)果：（1）每個(gè)環(huán)節(jié)層層加價(jià)；（2）整體流轉(zhuǎn)時(shí)間變長(zhǎng)，效率變低。

2、損耗高

流轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)，冷鏈發(fā)展不成熟，我國(guó)生鮮產(chǎn)品損耗率顯著高于發(fā)達(dá)國(guó)家。從行業(yè)整體看，我國(guó)果蔬、肉類、水產(chǎn)品的損耗率分別為15%，8%和10%，均顯著高于發(fā)達(dá)國(guó)家平均水平。同時(shí)，以永輝為代表的超市，直采比例更高，冷鏈發(fā)展快于行業(yè)，所以除去超市渠道外的其他渠道損耗率更高，約為25%。高損耗的主要原因有二：（1）流通環(huán)節(jié)多，流轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)；（2）我國(guó)生鮮以鮮活品為主，歐美以冷凍產(chǎn)品為主；（3）我國(guó)生鮮冷鏈運(yùn)輸比例低。

3、同質(zhì)化嚴(yán)重

生鮮產(chǎn)品缺乏品牌，同質(zhì)化嚴(yán)重。生鮮作為農(nóng)產(chǎn)品，不同生產(chǎn)商生產(chǎn)出的商品品質(zhì)差別極為有限，因此長(zhǎng)期以來仍以品類、產(chǎn)地區(qū)分為主，缺乏品牌效應(yīng)，同質(zhì)化十分嚴(yán)重。值得指出的是，目前超市和生鮮電商推出了眾多自有品牌，我們認(rèn)為其更多的是服務(wù)加工層面的品牌而非生鮮產(chǎn)品本身的品牌，更多體現(xiàn)地是渠道的溢價(jià)，而非產(chǎn)品。

4、毛利率低

生鮮業(yè)務(wù)毛利率普遍偏低，不利于渠道和品牌建設(shè)。我們以主要上市超市為例，生鮮業(yè)務(wù)毛利率普遍偏低，大多在20%以下。其主要原因?yàn)椋海?）生鮮作為農(nóng)產(chǎn)品，加價(jià)空間有限；（2）生鮮產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，不同渠道之間主要依靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，難以維持高毛利水平；（3）超市將生鮮作為聚客流量入口，會(huì)主動(dòng)控制毛利率，保持價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。正是因?yàn)樯r業(yè)務(wù)的低毛利率，除了永輝等少數(shù)企業(yè)外，大多數(shù)企業(yè)都無法通過業(yè)務(wù)盈利，更無法通過業(yè)務(wù)本身快速積累足夠資本完成品牌和上游渠道建設(shè)改造。

生鮮電商的發(fā)展至今，從商業(yè)模式上劃分可以分成三個(gè)時(shí)代。在1.0時(shí)代，類似于其他品類的網(wǎng)購思維，建立中心倉庫，待消費(fèi)者下單后，次日送達(dá)。在2.0時(shí)代，生鮮電商開始對(duì)中端進(jìn)行改造，革新了物流配送體系。在3.0時(shí)代，生鮮電商開始對(duì)前端進(jìn)行創(chuàng)新，注重品類搭配和運(yùn)營(yíng)方式的優(yōu)化。

我們認(rèn)為，無論生鮮電商如何迭代演替，其根本上仍然是生鮮流通渠道的一種，我們將從生鮮業(yè)務(wù)的特點(diǎn)去分析每個(gè)時(shí)代的生鮮電商商業(yè)模式背后的經(jīng)營(yíng)邏輯。

（1）生鮮電商1.0時(shí)代：城市中心倉模式

1、商業(yè)模式：城市中心倉

以本來生活、天天果園、美味七七等為代表的1.0生鮮電商，其運(yùn)營(yíng)模式為從原產(chǎn)地（或城批市場(chǎng)）進(jìn)物，運(yùn)至城市中心倉，待消費(fèi)者下單后，于次日（或今夜）配送到家。此時(shí)的生鮮電商沒有優(yōu)化生鮮流轉(zhuǎn)過程，其效率低于或接近菜市場(chǎng)水平，主要體現(xiàn)在配送時(shí)效性差和成本增高。

2、物流配送：合并訂單+次日達(dá)

針對(duì)C端客戶的配送過程，單次配送距離遠(yuǎn)、時(shí)間長(zhǎng)。生鮮電商在某一城市中只有一個(gè)或幾個(gè)倉庫，而消費(fèi)者的需求分布極其分散，如果每個(gè)訂單派人配送，人力成本高企，成本高昂。因此生鮮電商大多會(huì)將多個(gè)訂單合并配送，即多個(gè)訂單統(tǒng)一由同一配送人員完成，其過程類似于現(xiàn)在的快遞配送。因此，單次配送距離遠(yuǎn)、時(shí)間長(zhǎng)，與其他產(chǎn)品不同，生鮮極易腐損，如不配備冷鏈環(huán)境，會(huì)導(dǎo)致較高損耗率和品質(zhì)不穩(wěn)定。全程配備冷鏈環(huán)境，則需使用冷庫車，成本較高。同時(shí)，因?yàn)樾枰喜⒂唵?，所以一般都采用?dāng)天下單、次日送達(dá)的模式。

3、總結(jié)：未解決痛點(diǎn)+消費(fèi)者體驗(yàn)差的1.0時(shí)代

新渠道崛起的關(guān)鍵是管理效率的提升和消費(fèi)者體驗(yàn)的改善，而生鮮電商1.0時(shí)代均未做到，失敗在所難免。

城市中心倉模式未解決痛點(diǎn)提升效率，同時(shí)因?yàn)榕渌?、保鮮等問題，成本甚至高于菜市場(chǎng)。正如我們開篇提到的，菜市場(chǎng)渠道的生鮮業(yè)務(wù)痛點(diǎn)是明確的。在生鮮電商1.0時(shí)代，通過城市中心倉的模式并未能解決任何痛點(diǎn)。其次，因?yàn)殡娚虡I(yè)務(wù)強(qiáng)調(diào)配送到家，最后一公里成本高昂，如果讓消費(fèi)者承擔(dān)則失去價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，如自身承擔(dān)則難以盈利。因此，相較于體系成熟、賺著辛苦錢的菜市場(chǎng)而言，該模式都缺乏必要的競(jìng)爭(zhēng)力，大多數(shù)生鮮電商在融資燒完之后便也逐漸消亡。

城市中心倉模式配送時(shí)效低，產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定，消費(fèi)者體驗(yàn)差。首先，生鮮產(chǎn)品與其他日用百貨等產(chǎn)品不同，人們往往臨時(shí)才會(huì)決定自己到底想吃什么，所以當(dāng)生鮮電商只能完成次日送達(dá)時(shí)，從根本上就是反生鮮購物邏輯的。其次，因?yàn)閱未闻渌途嚯x遠(yuǎn)、時(shí)間長(zhǎng)，某些商品在出發(fā)時(shí)可能狀態(tài)良好，到消費(fèi)者手中已然變質(zhì)。消費(fèi)者在菜市場(chǎng)或超市購物時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)生鮮品質(zhì)不如自身預(yù)期，可以選擇購買或者不購買。但是生鮮電商在拿到商品之前都無法對(duì)商品有直觀感知，收到貨物后即使不滿意，退換等售后流程也較為繁瑣、不易取證。根據(jù)艾瑞咨詢的調(diào)研數(shù)據(jù)，消費(fèi)者選擇生鮮電商時(shí)最注重的是食品安全，而不穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)必將使得消費(fèi)者對(duì)于平臺(tái)信賴度大打折扣。

（2）生鮮電商2.0時(shí)代：前置倉模式

我們認(rèn)為1.0時(shí)代的根本癥結(jié)在于城市中心倉的物流配送模式，所以當(dāng)每日優(yōu)鮮大規(guī)模推行前置倉模式時(shí)，自然而言將行業(yè)領(lǐng)入了2.0時(shí)代。所以我們的分析將圍繞每日優(yōu)鮮進(jìn)行展開，論述其商業(yè)模式，并回答為何是每日優(yōu)鮮能帶領(lǐng)行業(yè)進(jìn)入2.0時(shí)代。

每日優(yōu)鮮全國(guó)有6個(gè)大倉，其中華北2個(gè)、華東2個(gè)、華南1個(gè)、華中1個(gè)，西南地區(qū)有一個(gè)中倉。全國(guó)的前置倉數(shù)量超過1000個(gè)，前置倉面積在80-150平之間，分布于極速達(dá)覆蓋的16個(gè)城市。其余城市配送業(yè)務(wù)和京東合作，配送范圍即為京東覆蓋范圍。全國(guó)員工數(shù)量為2000人。生鮮品類中有34%為產(chǎn)地直采，其余為城批市場(chǎng)或代理商。所有貨物采購后進(jìn)入總倉，完成加工、包裝等，隨后運(yùn)送至前置倉。前置倉會(huì)覆蓋周圍1-3km范圍，配送到家。每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正表示，計(jì)劃將自有品牌商品占比提升至50%，并推進(jìn)“百城萬倉億戶”計(jì)劃，覆蓋100個(gè)城市，拓展10000個(gè)前置倉。

1、明星高管團(tuán)隊(duì)各有所長(zhǎng)，融資能力優(yōu)秀

對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)而言，管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略眼光和執(zhí)行力至關(guān)重要。每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人為徐正、曾斌，二人分別為原聯(lián)想水果事業(yè)部聯(lián)想佳沃常務(wù)副總和營(yíng)銷公司總經(jīng)理，深耕生鮮行業(yè)，有專業(yè)的行業(yè)眼光和豐富的行業(yè)資源。CMO劉澍原為美團(tuán)外賣大連鎖部總經(jīng)理，對(duì)于配送團(tuán)隊(duì)搭建、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)運(yùn)作和LBS業(yè)務(wù)商業(yè)模式均有深刻的認(rèn)知和判斷。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人相吉磊技術(shù)出身，一直擔(dān)任科技公司的項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等職位，有專業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維和眼光。因此，每日優(yōu)鮮高管團(tuán)隊(duì)均為細(xì)分領(lǐng)域經(jīng)過市場(chǎng)檢驗(yàn)的專業(yè)人士，各有所長(zhǎng)。同時(shí)，高管團(tuán)隊(duì)曾任職于聯(lián)想、美團(tuán)、阿里等知名企業(yè)，行業(yè)資源豐富，容易獲得資本青睞。

明星高管團(tuán)隊(duì)+優(yōu)秀商業(yè)模式+站隊(duì)騰訊，每日優(yōu)鮮融資額顯著高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。每日優(yōu)鮮成立于2014年10月30日，天使輪融資即達(dá)到500萬美元，A輪引入騰訊投資，隨后在不到5年的時(shí)間內(nèi)融資額接近60億元，顯著高于本來生活（約9億）、天天果園（約15億）、U掌柜（約4億）等其他B2C生鮮電商品牌。

對(duì)于生鮮電商而言，融資能力往往決定了生鮮電商的生死。生鮮業(yè)務(wù)毛利率很低，很難通過業(yè)務(wù)本身獲得大額利潤(rùn)。同時(shí)，生鮮電商作為一種新渠道模式，還需要教育消費(fèi)者、基礎(chǔ)設(shè)施投資、流程優(yōu)化探索等投資，融資能力是至關(guān)重要的。資本的充裕一方面有利于每日優(yōu)鮮進(jìn)行市場(chǎng)補(bǔ)貼搶奪消費(fèi)者，另一方面也可以加強(qiáng)供應(yīng)鏈建設(shè)，通過“0費(fèi)用、0退貨、0賬期”的三0計(jì)劃鎖定優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，為公司構(gòu)建中長(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、商業(yè)模式：城市中心倉+前置倉

每日優(yōu)鮮增設(shè)前置倉，覆蓋周邊2-3km范圍，實(shí)現(xiàn)1小時(shí)送達(dá)。每日優(yōu)鮮在1.0時(shí)代城市中心倉模式的基礎(chǔ)上增設(shè)了前置倉，前置倉與中心倉相比，面積更小，數(shù)量更多，只覆蓋周邊2-3km范圍。而城市中心倉的角色也發(fā)生了變化，從單純的倉庫演變成了具備商品集散和預(yù)處理功能的中央廚房倉庫。

前置倉模式降低損耗，提升品質(zhì)穩(wěn)定性。在前置倉模式下，通過集約化方式將產(chǎn)品從城市分選中心配送至前置倉轉(zhuǎn)“冷庫”保鮮，再進(jìn)行1-3km短距離配送，將配送時(shí)效從“次日達(dá)”提升為“1小時(shí)達(dá)”，使得線上線下時(shí)效性相近。配送員出發(fā)前檢查產(chǎn)品狀況，僅1小時(shí)的配送過程，產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定的困境找到了解決策略，開始贏得消費(fèi)者信任。

根據(jù)草根調(diào)研數(shù)據(jù)，我們搭建了前置倉模式下的單倉經(jīng)營(yíng)模型。核心假設(shè)：每日訂單量200單，單倉面積150平，租金30元/月/平米，投資額為10萬（按10年攤銷），其中冷庫面積100平，投資額8萬，其他硬件及倉庫改造投資額2萬。單倉員工共7人，其中配送員5人，人均工資為8700元/月（每訂單均攤配送成本為7.25元/單），揀貨員2人，人均工資7000元/月。根據(jù)測(cè)算，每日優(yōu)鮮成熟前置倉單倉營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率為4.3%。但值得注意的是，該模型沒有包含總倉的成本攤銷，從總倉至前置倉的運(yùn)輸成本等，且是經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)最優(yōu)秀的成熟單倉，每日優(yōu)鮮目前尚未實(shí)現(xiàn)整體盈利。

3、物流配送

前置倉模式相較于城市中心倉模式配送成本更低。雖然前置倉模式比城市中心倉模式增設(shè)了前置倉，增加了流通環(huán)節(jié)，看似成本更高，但其實(shí)前置倉模式的成本是改善的。改善主要體現(xiàn)兩方面：（1）在城市中心倉模式中，如需保證服務(wù)品質(zhì)，To C的配送往往需要冷庫車完成，成本較高。前置倉模式下先由冷庫車配送到前置倉是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的集約化運(yùn)輸，隨后從前置倉到用戶因?yàn)榕渌途嚯x近，時(shí)間短，由配送小哥即可完成，所以從城市中心倉到用戶家配送總成本下降；（2）前置倉模式下更容易實(shí)現(xiàn)全程冷鏈，生鮮損耗率降低，運(yùn)營(yíng)總成本下降。

從前置倉到用戶家的配送成本約為7.25元/單。我們根據(jù)每日優(yōu)鮮在58同城上的招聘廣告進(jìn)行了測(cè)算，其配送員每月固定薪資為4100元（其中底薪3000元，餐補(bǔ)520元，住房補(bǔ)貼500元，話費(fèi)補(bǔ)貼80元），績(jī)效獎(jiǎng)金1000元（假設(shè)全部發(fā)放），每單提成為3元。因此，每日優(yōu)鮮從前置倉至用戶家的配送成本計(jì)算公式為：

每單配送成本=（配送員每月固定工資+績(jī)效+計(jì)件提成）/每人月配送量。

根據(jù)草根調(diào)研數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮配送員當(dāng)前每日平均配送單量為40單，則配送員月薪酬為8700元，平均每單配送成本約為7.25元。

因?yàn)榕渌推瘘c(diǎn)固定，生鮮電商從前置倉到用戶家的配送成本低于餐飲外賣配送成本。我們考慮一種最簡(jiǎn)單的假設(shè)情形，來說明為何配送起點(diǎn)固定可以大幅降低配送成本。假設(shè)有2位用戶先后下達(dá)了訂單，需要完成配送。對(duì)于餐飲外賣而言，這兩個(gè)訂單所對(duì)應(yīng)的餐廳往往是不同的。我們考慮兩種情形：（1）在情形一中，因?yàn)?家餐廳距離較近，且消費(fèi)者訂單下單時(shí)間接近，平臺(tái)將訂單合并，配送員分布前往2個(gè)餐廳取餐后依次配送給消費(fèi)者；（2）在情形二中，配送員需要依次完成訂單，前往餐廳1取餐送往用戶1，再前往餐廳2取餐送往用戶2。

對(duì)于生鮮電商而言，因?yàn)槠瘘c(diǎn)固定，相比情形一，配送員少跑距離為d₂，相比情形二，配送員少跑距離為d₃。同時(shí)，因?yàn)榕渌推瘘c(diǎn)不固定，外賣配送員不在餐廳附近，需要先跑距離d₁。而生鮮電商配送員可以送完單后直接回到前置倉等待。當(dāng)配送員單次配送訂單數(shù)量增加時(shí)，前置倉模式配送成本優(yōu)勢(shì)會(huì)更加明顯。綜合看來，生鮮電商配送員的平均每單配送距離更短，配送時(shí)間更短，所以平均每單配送成本理應(yīng)更低。

4、總結(jié)：顯現(xiàn)盈利曙光的2.0時(shí)代

我們一直強(qiáng)調(diào)，渠道崛起來自于效率提升和消費(fèi)者體驗(yàn)改善。從效率提升角度而言，前置倉模式降低了配送的成本，精簡(jiǎn)SKU，提升直采比例等方式降低了運(yùn)營(yíng)成本。因?yàn)閱蝹}經(jīng)營(yíng)模型已跑通，每日優(yōu)鮮已有余力開始嘗試改造生鮮供應(yīng)鏈，隨著直采比例進(jìn)一步提高，冷鏈運(yùn)輸成本規(guī)模效應(yīng)顯現(xiàn)，每日優(yōu)鮮的渠道成本會(huì)逐漸降低，提升行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壁壘。從消費(fèi)者體驗(yàn)角度而言，前置倉模式提升了配送的時(shí)效性和產(chǎn)品品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)了與菜市場(chǎng)相同的品質(zhì)和更便捷的購物過程，因?yàn)槿谫Y能力優(yōu)秀，在持續(xù)補(bǔ)貼的情況價(jià)格端也保持競(jìng)爭(zhēng)力，從而極大改善了消費(fèi)者的購物體驗(yàn)。

我們認(rèn)為每日優(yōu)鮮的發(fā)展與眾多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品邏輯類似，通過提出創(chuàng)新的商業(yè)模式，在獲得資本支持的情況下，通過大額補(bǔ)貼教育消費(fèi)者，當(dāng)規(guī)模提升時(shí)逐漸形成規(guī)模效應(yīng)。跑通模型之后，通過解決行業(yè)痛點(diǎn)，逐漸提升行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壁壘，最終迎來盈利。

（3）生鮮電商3.0時(shí)代：線上版菜市場(chǎng)+服務(wù)溢價(jià)

如果說2.0時(shí)代是對(duì)生鮮電商模式的創(chuàng)新和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，是“盈利導(dǎo)向”的發(fā)展模式，那么叮咚買菜的出現(xiàn)讓大家認(rèn)識(shí)到生鮮電商或許還存在“流量導(dǎo)向”的發(fā)展模式。叮咚買菜學(xué)習(xí)了每日優(yōu)鮮的前置倉模式和精簡(jiǎn)SKU等策略，而外賣的崛起提升消費(fèi)者對(duì)便捷性的追求。當(dāng)叮咚買菜推出以“線上版菜市場(chǎng)”的模式時(shí)，立馬迎來了爆發(fā)式的增長(zhǎng)。

1、爆發(fā)增長(zhǎng)的叮咚買菜

叮咚買菜的用戶和訂單數(shù)增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)超預(yù)期。2017年5月由“叮咚小區(qū)”正式更名為“叮咚買菜”, 轉(zhuǎn)型家庭買菜業(yè)務(wù)。截至2019年1日，叮咚買菜MAU數(shù)量首次超過100萬，耗時(shí)21個(gè)月。每日優(yōu)鮮成立于2014年11月，至2017年3月首次MAU數(shù)量過百萬，耗時(shí)29個(gè)月。作為對(duì)比，本來生活和天天果園19年3月的MAU分別為35.47萬和5.10萬，差距十分明顯。值得注意的是，每日優(yōu)鮮極速達(dá)業(yè)務(wù)覆蓋16個(gè)城市，而叮咚買菜仍以上海為核心區(qū)域，因此叮咚買菜的用戶滲透率是遠(yuǎn)高于每日優(yōu)鮮的。同時(shí)，叮咚買菜的訂單數(shù)量也呈爆發(fā)式增長(zhǎng)，18年11月宣布日單量突破10萬，19年1月破15萬。

叮咚買菜經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)優(yōu)異，半年多時(shí)間完成五輪融資。截至2019年3月，叮咚買菜在全國(guó)共有240個(gè)前置倉，其中上海有200個(gè)前置倉。叮咚買菜共有1500-1800個(gè)SKU，每月GMV達(dá)到1億元，每日訂單量為8-10萬單，員工數(shù)量約為8000人。會(huì)員總數(shù)達(dá)到300萬，其中活躍用戶約為150萬，活躍用戶平均每周購買2-3次。正是因?yàn)檫@樣優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)，叮咚買菜在18年5月至12月期間，完成了五輪融資，引入了如今日資本、紅杉資本、老虎基金、高榕資本等實(shí)力強(qiáng)勁的投資者。

2、商業(yè)模式：線上版菜市場(chǎng)+服務(wù)溢價(jià)

 線上版菜市場(chǎng)

從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，叮咚買菜的品類構(gòu)成更接近菜市場(chǎng)業(yè)態(tài)。叮咚買菜著眼蔬菜、肉禽蛋等日常做飯所需食材，并極其強(qiáng)調(diào)新鮮，以水產(chǎn)為突破，通過活蝦、活魚等差異化產(chǎn)品迅速打開市場(chǎng)提升口碑。其他眾多平臺(tái)仍以冷凍肉為主，而叮咚買菜主推冰鮮豬肉。每日優(yōu)鮮以水果為主要品類，水果品類GMV占比40%，食品百貨GMV占比40%。

從經(jīng)營(yíng)思維上，叮咚買菜有眾多菜市場(chǎng)業(yè)態(tài)knowhow，增添平臺(tái)煙火氣，抓住消費(fèi)心智。對(duì)于菜市場(chǎng)的近身搏斗，叮咚非常接地氣，拋棄了以往傳統(tǒng)零售商服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的高冷姿態(tài)，盡可能模擬菜市場(chǎng)思維，使消費(fèi)者體驗(yàn)到菜市場(chǎng)里更人性化的服務(wù)：

（1）每單送蔥：叮咚規(guī)定購買蔬菜、肉類、水產(chǎn)類商品即可贈(zèng)送小蔥20g，雖然標(biāo)明贈(zèng)品送完為止，但幾乎每個(gè)訂單都可贈(zèng)送，消費(fèi)者可在下單時(shí)自主選擇是否需要，這一菜市場(chǎng)獨(dú)有的特色被叮咚搬到線上，成本雖?。ㄕku香蔥50g為0.99元，20g小蔥0.4元），但熨平了消費(fèi)者心智從菜市場(chǎng)到線上的心智鴻溝。

（2）鮮活現(xiàn)殺：叮咚的肉禽類基本是包裝肉食，但海鮮水產(chǎn)講究鮮活現(xiàn)殺，在海鮮水產(chǎn)一級(jí)類目下專門設(shè)有活魚活蝦、活貝兩個(gè)鮮活二級(jí)類目，并且提供水產(chǎn)初加工的多種選擇：例如魚類提供“殺好（不要內(nèi)臟）”“殺好（要內(nèi)臟）”“不殺”多種處理方式選擇，切中年輕消費(fèi)者“殺伐無能”的痛點(diǎn)，不僅提供好產(chǎn)品，更提供更人性化更便捷的服務(wù)。

 服務(wù)溢價(jià)

叮咚買菜購買原材料自己包裝，產(chǎn)生服務(wù)溢價(jià)。叮咚買菜的運(yùn)營(yíng)模式是總倉在城市批發(fā)市場(chǎng)完成采購，隨后統(tǒng)一進(jìn)行預(yù)處理，完成后送往前置倉，前置倉服務(wù)周圍1-3公里的人群并送貨上門。叮咚買菜一般都只購買原材料，自己完成清洗、摘選、包裝等工序。因?yàn)樵牧系膬r(jià)格相對(duì)是透明穩(wěn)定的，而包裝后的產(chǎn)品可以產(chǎn)生更多溢價(jià)，完成了從農(nóng)產(chǎn)品到消費(fèi)品在轉(zhuǎn)變，解決了生鮮業(yè)務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重、毛利率過低的同店。我們以世紀(jì)聯(lián)華超市上海仙霞店的為例，包裝后的蔬菜價(jià)格提升幅度超過50%。

發(fā)展凈菜、半成品，鞏固便捷性壁壘，溢價(jià)幅度超過100%。相較于大賣場(chǎng)而言，凈菜半成品更符合到家生鮮便捷性的定位，也具有更高的附加值。美國(guó)半成品凈菜外賣平臺(tái)Blue Apron已于2017年6月實(shí)現(xiàn)IPO，而國(guó)內(nèi)半成品凈菜市場(chǎng)現(xiàn)仍處于培育階段，較突出的企業(yè)屬“海底撈”旗下的蜀海供應(yīng)鏈、背靠“望湘園”的凈菜電商我廚。近期叮咚買菜近期也上線凈菜半成品專區(qū)，位于安心蔬菜一級(jí)入口下，小包裝規(guī)格且價(jià)格適中。隨著中央廚房、冷鏈物流以及農(nóng)產(chǎn)品加工技術(shù)的發(fā)展，解決中式菜肴烹飪痛點(diǎn)的凈菜品類或大有可為，到家生鮮電商提前布局有助于鞏固其便利性和差異化壁壘。我們分析對(duì)比了叮咚買菜的凈菜和包裝產(chǎn)品，溢價(jià)幅度達(dá)到100%。

通過服務(wù)溢價(jià)，叮咚買菜解決了生鮮業(yè)務(wù)毛利率過低的痛點(diǎn)。根據(jù)草根調(diào)研，叮咚買菜的綜合毛利率為32%，該毛利率為去除損耗后的毛利率。叮咚買菜的損耗率如下：

為了更好的理解去除損耗后的毛利率和終端價(jià)格，我們考慮以下案例：假設(shè)進(jìn)貨成本為1元/斤，進(jìn)貨量為100斤，則進(jìn)貨成本為100元。叮咚買菜運(yùn)營(yíng)過程中損耗合計(jì)25斤（損耗率25%）。終端售價(jià)為1.60元/斤，可供銷售貨物合計(jì)75斤，營(yíng)業(yè)收入為120元。毛利率為（120-100）/100=20%。根據(jù)草根調(diào)研，永輝大賣場(chǎng)的毛利率、損耗率分別為15%，10%（從原產(chǎn)地到完成銷售），菜市場(chǎng)的毛利率和損耗率假設(shè)為20%和20%。叮咚買菜生鮮類產(chǎn)品毛利率應(yīng)顯著低于百貨，故假設(shè)生鮮類產(chǎn)品毛利率為25%。因?yàn)橛垒x為產(chǎn)地直采，假設(shè)產(chǎn)品進(jìn)價(jià)為0.90元。則我們可得以下運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)。

備注：（1）永輝定價(jià)已包含從原產(chǎn)地到大賣場(chǎng)過程中的運(yùn)費(fèi)和倉儲(chǔ)費(fèi)。（2）叮咚買菜和菜市場(chǎng)均從城批市場(chǎng)采購，價(jià)格受攻擊影響，如供給量過剩，可能存在價(jià)格倒掛情況，即城批市場(chǎng)價(jià)格低于產(chǎn)地價(jià)格，但一般情況下，永輝的產(chǎn)地采購價(jià)格會(huì)低于城批市場(chǎng)價(jià)格。（3）該叮咚價(jià)格為促銷優(yōu)惠前價(jià)格，一般叮咚會(huì)給予平均10%的折扣促銷，促銷價(jià)格為1.50元。（4）為了獲取流量，叮咚買菜會(huì)給予某些產(chǎn)品更大的價(jià)格優(yōu)惠（以虧本價(jià)格出售），不在考慮范圍內(nèi)。

叮咚買菜前置倉單倉營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率為負(fù)，主要因?yàn)橛唵尉鶅r(jià)較低，配送費(fèi)占比更高。我們對(duì)叮咚買菜前置倉單倉經(jīng)營(yíng)模型核心假設(shè)胃：前置倉日訂單量為750單/天，均價(jià)為35元/單，員工20人，其中8人為倉內(nèi)人員，12人為配送員。前置倉面積300平米，租金30元/月/平米，投資額為20萬（按10年攤銷），配送成本為6元/單。叮咚買菜訂單密度遠(yuǎn)高于每日優(yōu)鮮，人均配送單數(shù)約為60單/日（每日優(yōu)鮮為40單/日），根據(jù)之前的測(cè)算框架，配送成本約為6元。叮咚買菜因?yàn)榕渌唾M(fèi)占營(yíng)收比例比每日優(yōu)鮮高7個(gè)pct，所以營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率為負(fù)。

3、模式優(yōu)勢(shì)：提高購買頻次、拓寬覆蓋人群

叮咚買菜以線上版菜市場(chǎng)思維經(jīng)營(yíng)，所以可以充分利用生鮮業(yè)務(wù)的流量入口優(yōu)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了高頻、剛需、廣人群覆蓋。

叮咚買菜用戶黏性顯著高于每日優(yōu)鮮。叮咚買菜用戶人均每月打開APP達(dá)到31.8次，遠(yuǎn)高于每日優(yōu)鮮用戶平均每月6.7次，體現(xiàn)出極高的用戶粘性。雖然打開APP次數(shù)并不等同于訂單數(shù)量，但仍可以從趨勢(shì)上判斷叮咚買菜的人均訂單數(shù)遠(yuǎn)高于每日優(yōu)鮮。根據(jù)我們草根調(diào)研的數(shù)據(jù)，叮咚買菜活躍用戶每月訂單量達(dá)到12單，而每日優(yōu)鮮僅為4單。

叮咚買菜的覆蓋人群更廣，生鮮電商不再僅是年輕人的“時(shí)髦”。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決定用戶結(jié)構(gòu)。以每日優(yōu)鮮為代表的生鮮電商一直以來以水果為突破口，用戶群體偏年輕化，30歲以下用戶占比接近70%，且女性用戶較多（67%）。但是叮咚買菜的品類以蔬菜為主，從而吸引了大批30-40歲的用戶，占比超過60%，用戶性別比例也更加均衡。該群體可支配收入明顯高于30歲以下群體，而且大多已成家，對(duì)于生活用品的需求高，因此未來存在更多的業(yè)務(wù)發(fā)展可能。

4、總結(jié)：流量導(dǎo)向的生鮮電商3.0時(shí)代

叮咚買菜的成功在于：（1）流量思維的覺醒，充分調(diào)動(dòng)生鮮業(yè)務(wù)聚客優(yōu)勢(shì)；（2）服務(wù)產(chǎn)生溢價(jià)，解決生鮮毛利率低的痛點(diǎn)。

充分發(fā)揮生鮮聚客效應(yīng)，流量崛起令人期待。生鮮電商作為生鮮業(yè)務(wù)的流通渠道之一，但是一直以來并沒有充分利用生鮮的“高頻、剛需、廣人群覆蓋”的聚客能力，其根本原因在于水果的購買頻次較低，無法像蔬菜、水產(chǎn)、鮮肉等品類一樣產(chǎn)生聚客效應(yīng)。食材品類損耗率比水果更高，標(biāo)準(zhǔn)化更難，成本高居不下。但是叮咚買菜通過實(shí)踐證明，這些品類恰恰是生鮮聚客的根本。當(dāng)渠道流量不斷提升時(shí)，其變現(xiàn)的方式可能就不僅僅是業(yè)務(wù)本身盈利，至少對(duì)于流量成本不斷上升的“互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)”而言，買菜業(yè)務(wù)的流量崛起是令人充滿期待的。

服務(wù)溢價(jià)改善生鮮業(yè)務(wù)本身盈利能力。我們認(rèn)為，生鮮業(yè)務(wù)毛利率低的根本原因在于生鮮具有農(nóng)產(chǎn)品屬性，產(chǎn)品之間差異不顯著，長(zhǎng)期以來一直缺乏品牌。而叮咚買菜通過預(yù)加工、凈菜加工等方式，本質(zhì)上是將生鮮從農(nóng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為了具有高附加值的消費(fèi)品。超市渠道雖然早就推出了預(yù)處理過的包裝產(chǎn)品，但一直發(fā)展較慢。這主要是叮咚買菜相對(duì)于超市購物的目標(biāo)人群更偏年輕化、忙碌化，對(duì)于便捷性的追求更甚，因此愿意支付產(chǎn)品服務(wù)溢價(jià)。這與電商邏輯本身是相輔相成的。

2.0時(shí)代Unit Economy導(dǎo)向，3.0時(shí)代流量導(dǎo)向。每日優(yōu)鮮在跑通單倉模型之后，選擇建設(shè)供應(yīng)鏈，以期解決生鮮業(yè)務(wù)流通環(huán)節(jié)多，損耗高等痛點(diǎn)。每日優(yōu)鮮是盈利導(dǎo)向的發(fā)展模式，本質(zhì)上是希望通過精耕生鮮業(yè)務(wù)，從而使得業(yè)務(wù)本身盈利，再通過大規(guī)模復(fù)制，從而成長(zhǎng)為大公司。但是叮咚買菜提供了另一種流量導(dǎo)向思維，充分發(fā)揮生鮮的聚客優(yōu)勢(shì)，形成流量入口，再期以其他方式盈利。

（1）盈利導(dǎo)向：生鮮業(yè)務(wù)的精耕細(xì)作

精選SKU，提升購物體驗(yàn)，降低運(yùn)營(yíng)成本。每日優(yōu)鮮通過買手制，精選SKU，目前SKU總數(shù)約為1500個(gè)，其中生鮮食材400個(gè)左右，且每周更新其中10%的產(chǎn)品。作為對(duì)比，如下圖所示，大多數(shù)生鮮電商品牌SKU數(shù)量超過3000個(gè)。買菜、買水果和線上商品購物邏輯不同，消費(fèi)者以實(shí)用、方便為導(dǎo)向，大量SKU帶來的購物快感較弱。根據(jù)Costco的成功經(jīng)驗(yàn)，精選SKU優(yōu)點(diǎn)有三：（1）減少消費(fèi)者的挑選時(shí)間，提升購物效率；（2）減少長(zhǎng)尾產(chǎn)品，提升存貨周轉(zhuǎn)率；（3）單品采購量提升，增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商議價(jià)能力。

服務(wù)加工比例持續(xù)提升，提升毛利率和消費(fèi)體驗(yàn)。目前叮咚買菜和每日優(yōu)鮮已經(jīng)實(shí)現(xiàn)絕大部分產(chǎn)品經(jīng)過預(yù)清洗和包裝化，并再不斷摸索消費(fèi)者所需要的加工服務(wù)，例如活魚宰殺等菜市場(chǎng)knowhow。叮咚買菜于19年3月推出凈菜品類，但品種較少，僅包含三色粒、土豆絲、萵筍絲、玉米粒、肉絲等，其中部分為總倉加工完成，部分為外包加工完成。正如我們上文所指出的，通過加工的半成品、凈菜等，具備更大的服務(wù)溢價(jià)能力，能有效提升生鮮業(yè)務(wù)毛利率，并能極大改善消費(fèi)者體驗(yàn)。但是，凈菜和半成品加工需要較強(qiáng)的中央廚房處理能力。以盒馬為例，盒馬以盒馬工坊為依托，提供了時(shí)蔬凈菜、鮮做半成品、速凍半成品、加熱即食菜等，大多數(shù)品類已切好、調(diào)味，只需簡(jiǎn)單加熱、翻炒處理即可。

供應(yīng)鏈建設(shè)持續(xù)推進(jìn)，嘗試建立生鮮電商競(jìng)爭(zhēng)壁壘。根據(jù)每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王的說法，每日優(yōu)鮮D輪融資4.5億美元將主要用于上游供應(yīng)鏈開發(fā)、全國(guó)冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、智慧零售技術(shù)的戰(zhàn)略投入。我們認(rèn)為，前置倉模式的提出并不能讓每日優(yōu)鮮高枕無憂，因?yàn)樯虡I(yè)模式的學(xué)習(xí)總是簡(jiǎn)單的，后續(xù)眾多品牌例如U掌柜，叮咚買菜等都在學(xué)習(xí)前置倉模式。前置倉只是解決了To C端的配送難題，并沒有解決任何我們?cè)谝婚_始提出的生鮮業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，是流量導(dǎo)向下賠本賺吆喝的生意。因此，當(dāng)每日優(yōu)鮮逐步完善前置倉模式的同時(shí)，也開始嘗試進(jìn)行生鮮供應(yīng)鏈的改造，以期完成流通環(huán)節(jié)多、損耗高等難題。如果不在上游建設(shè)買手團(tuán)隊(duì)，搭建自身物流網(wǎng)絡(luò)體系，是難以完成生鮮直采的。根據(jù)每日優(yōu)鮮戰(zhàn)略商品副總裁肖運(yùn)貴在《做用戶需要的生鮮新零售》中的分享，每日優(yōu)鮮的直采比例已經(jīng)達(dá)到了34%，高于行業(yè)平均13%的水平。同時(shí)因?yàn)榫?jiǎn)SKU，單個(gè)SKU采購額達(dá)到200萬元，每采購人員負(fù)責(zé)的SKU數(shù)量大幅減少，提升了采購的效率。因?yàn)楣?yīng)鏈建設(shè)投資巨大，耗時(shí)較長(zhǎng)，一旦供應(yīng)鏈建設(shè)成功，將極大降低自身成本，從而在價(jià)格段形成競(jìng)爭(zhēng)力，并且形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

（2）流量導(dǎo)向：垂直電商平臺(tái)化

叮咚買菜有望實(shí)現(xiàn)“生鮮聚客，其它品類變現(xiàn)”的邏輯。叮咚買菜是第一個(gè)以蔬菜、水產(chǎn)、冰鮮肉等為核心產(chǎn)品的生鮮電商，天然使得業(yè)務(wù)具有了高頻、剛需、人群全覆蓋的特點(diǎn)，其發(fā)展?jié)摿拇怪彪娚烫嵘秊槠脚_(tái)入口。每日優(yōu)鮮等生鮮電商雖早就將品類拓寬到日用品，百貨等。但是如果消費(fèi)者的使用頻次僅為每月4次，甚至不如淘寶、京東的打開頻次高時(shí)，難以讓消費(fèi)者放棄可能價(jià)格更具競(jìng)爭(zhēng)力的天貓超市、京東超市等渠道，畢竟沒有太多日用品是需要在一小時(shí)送到的。但是，叮咚買菜的使用頻率達(dá)到每月12次甚至更多，消費(fèi)者有可能養(yǎng)成消費(fèi)習(xí)慣，從而帶動(dòng)其他產(chǎn)品銷售的。

“生鮮聚客，其它品類變現(xiàn)”的邏輯在線下已被永輝驗(yàn)證。與其他超市以包裝食品、日用百貨等標(biāo)品銷售為主不同，永輝自成立初期便奠定了以生鮮為特色的發(fā)展戰(zhàn)略，長(zhǎng)期以來生鮮業(yè)務(wù)營(yíng)收占比保持在高位。近幾年，電商渠道快速崛起，超市受沖擊明顯，營(yíng)收增速明顯放緩。而永輝憑借生鮮業(yè)務(wù)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，維持了良好的聚客效應(yīng)，營(yíng)收增速明顯高于其他品牌。永輝生鮮和食品用品業(yè)務(wù)營(yíng)收增速存在高度相關(guān)性（R²=0.94），因此人們購買生鮮時(shí)的確也購買了食品用品。

規(guī)模漸大流量?jī)?yōu)勢(shì)顯現(xiàn)后，品牌廣告屬性增強(qiáng)。除了自身提高盈利能力，跑平模型外，一旦規(guī)模逐漸放大，流量?jī)?yōu)勢(shì)形成，對(duì)于消費(fèi)品品牌而言又是一個(gè)新渠道，而生鮮電商相當(dāng)于傳統(tǒng)KA而言，消費(fèi)更加高頻，更能觸到新一代消費(fèi)群體，渠道的傳播屬性將增強(qiáng)，對(duì)于食品、日用、甚至廚房周邊用品等高毛利率品類而言，生鮮電商的廣告變現(xiàn)價(jià)值凸顯。另外，生鮮電商對(duì)消費(fèi)數(shù)據(jù)的掌握更能幫助品牌精準(zhǔn)營(yíng)銷、新品推廣以及消費(fèi)者意見的反饋。

叮咚買菜目前主要有2種廣告方式：食材推薦和品牌促銷。針對(duì)消費(fèi)者的靈魂問題“晚上吃什么？”，叮咚買菜推出“今日吃啥喲”欄目，推薦當(dāng)日食材，并詳細(xì)介紹推薦做法，在提升消費(fèi)者的同時(shí)，也有望成為某些農(nóng)產(chǎn)品的廣告渠道。

其次，叮咚買菜會(huì)不定期舉辦品牌日，推薦消費(fèi)者購買特定品牌，增強(qiáng)了生鮮食材的品牌效應(yīng)，未來有望成為生鮮產(chǎn)品的重要廣告渠道之一。

（3）商業(yè)模式不具排他性，供應(yīng)鏈建設(shè)或成最終壁壘

商業(yè)模式創(chuàng)新不具有排他性，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壁壘仍未形成。無論是每日優(yōu)鮮的前置倉模式，還是叮咚買菜的食材品類和服務(wù)加工，本質(zhì)上都是商業(yè)模式的創(chuàng)新和產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的改進(jìn)，并不具備排他性。兩個(gè)典型的例子便是叮咚買菜借鑒了每日優(yōu)鮮前置倉的模式，每日優(yōu)鮮發(fā)現(xiàn)叮咚買菜的成功之后增加了食材品類的占比。以至于兩個(gè)產(chǎn)品除了顏色略有差異，在產(chǎn)品構(gòu)成和購物體驗(yàn)上都極為相似。因此，我們認(rèn)為生鮮電商行業(yè)發(fā)展至今沒有形成核心壁壘。壁壘形成之前，補(bǔ)貼很難停止，可能會(huì)迎來新巨頭的入局。商業(yè)模式的創(chuàng)新終總會(huì)被人模仿，流量崛起或許為喚起生鮮電商發(fā)展的新一輪熱潮，拓寬發(fā)展思路，提升行業(yè)天花板，但一定不是最終答案。

因?yàn)楣?yīng)鏈端缺乏優(yōu)勢(shì)，依靠補(bǔ)貼形成價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，尚未形成真正的用戶黏性。生鮮作為人們?nèi)粘Ｋ?，大家?duì)于價(jià)格是非常敏感的，雖然加工服務(wù)可以降低人們的敏感度，但人們?cè)谝獾娜匀皇钱a(chǎn)品、服務(wù)的綜合價(jià)格和自身忙碌程度之間的平衡。生鮮不同流通渠道之間比拼的仍然是渠道成本。我們認(rèn)為，無論最后以什么方式變現(xiàn)，生鮮業(yè)務(wù)本身都極其重要，而生鮮業(yè)務(wù)最終競(jìng)爭(zhēng)力都體現(xiàn)為供應(yīng)鏈建設(shè)所帶來的成本降低。否則，消費(fèi)者可能在補(bǔ)貼結(jié)束之后仍然回歸其他渠道。生鮮電商的確可以短月內(nèi)積聚以百萬計(jì)的用戶數(shù)量，但也會(huì)在幾個(gè)月后恢復(fù)往常。例如，每日優(yōu)鮮在18年4月增大補(bǔ)貼力度，并推出爆款小龍蝦，月活數(shù)量最多超過500萬。隨后小龍蝦逐漸退市，補(bǔ)貼力度下滑，至18年9月，用戶數(shù)量回落如初。

在生鮮電商3.0時(shí)代，生鮮聚客效應(yīng)顯現(xiàn)，大部分業(yè)務(wù)痛點(diǎn)被逐一破解，流通下半段改造基本成型。流通上半段攻堅(jiān)在供應(yīng)鏈，從源頭直采到農(nóng)批市場(chǎng)信息化改造，過程漫長(zhǎng)且艱辛，將成為生鮮電商的最終答案。但就目前而言，隨著流量強(qiáng)勢(shì)崛起，生鮮電商也正式成為本地生活的第二戰(zhàn)場(chǎng)，其內(nèi)在邏輯與外賣類似，在獲客方面的攻堅(jiān)能力更強(qiáng)，在流量主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)邏輯下，生鮮電商將迎來新一輪發(fā)展高潮。

流量成本上升，行業(yè)發(fā)展不及預(yù)期，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。

END

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