“差異”則主要體現(xiàn)在，在這多業(yè)態(tài)當(dāng)中，哪些會(huì)成為主營(yíng)業(yè)態(tài)，會(huì)拿到更大的市場(chǎng)份額，會(huì)創(chuàng)造更大的市場(chǎng)價(jià)值？

有認(rèn)為是區(qū)域?yàn)橥?、區(qū)域更強(qiáng)的。也有認(rèn)為跨區(qū)域仍是能夠?qū)崿F(xiàn)的。

有認(rèn)為是社區(qū)生鮮是未來，也有認(rèn)為線下零售業(yè)最終都會(huì)被線上整合，都會(huì)線上化。

新華都是最早與阿里巴巴展開業(yè)務(wù)、股權(quán)合作的線下區(qū)域零售商之一，相對(duì)較早進(jìn)行線上化嘗試，并在福州參與到家市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。

新華都也是與線下生鮮最大潛力股永輝，同處一地，并頑強(qiáng)生存的地方勢(shì)力。感受著社區(qū)生鮮新業(yè)態(tài)的探索與新輪競(jìng)賽。

《商業(yè)觀察家》日前于福州專訪了新華都執(zhí)行總裁上官常川。以期待從市場(chǎng)最前線把握脈動(dòng)。

新華都從2015年就開始社區(qū)生鮮小型業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型嘗試，開出了“鄰聚社區(qū)超市”；這早于它的鄰居永輝。

2017年，新華都率先和阿里合作數(shù)字化零售、探索線上線下融合，至今，新華都已經(jīng)有50家門店上線淘鮮達(dá)，提供1小時(shí)達(dá)的“到家”服務(wù)，在福州與樸樸超市、永輝競(jìng)爭(zhēng)到家市場(chǎng)。

頗有意思的是，新華都與淘鮮達(dá)正在開始新一輪的業(yè)務(wù)嘗試與探索，籌備將泉州一家超市改造為“鄰聚菜場(chǎng)”新的社區(qū)型、線上線下一體化超市業(yè)態(tài)。這家店的一個(gè)特別處是，整合了淘鮮達(dá)和新華都雙方團(tuán)隊(duì)組織采購(gòu)（淘鮮達(dá)也有采購(gòu)），以迎合線上群體的商品結(jié)構(gòu)需求。

社區(qū)生鮮是對(duì)的

《商業(yè)觀察家》：現(xiàn)在各路大軍都在朝社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)進(jìn)軍，新華都早在2015年就開始做“鄰聚”，去年底擱淺，為什么？

上官常川：新華都試水做“鄰聚”社區(qū)生鮮店模式，是2015年的時(shí)候就覺得生鮮是一種趨勢(shì)，其實(shí)到現(xiàn)在證實(shí)是對(duì)的。

為什么團(tuán)隊(duì)沒做好，一是公司戰(zhàn)略原因，公司覺得沒盈利就不要大力氣拓展，所以我們現(xiàn)在有點(diǎn)擱淺。

公司整體戰(zhàn)略今年不會(huì)太激進(jìn)，可能更多是把留下來的存量店做優(yōu)化。今年要拿出30多家門店來做升級(jí)改造，另外一點(diǎn)是對(duì)確實(shí)虧損、無(wú)望的門店進(jìn)行調(diào)整，甚至關(guān)閉。在行業(yè)經(jīng)營(yíng)都比較困難的情況下，新華都戰(zhàn)略是要“縮”，我們認(rèn)為建立一個(gè)能盈利的業(yè)務(wù)才是最重要的。

另外，我們嘗試社區(qū)生鮮店下來，發(fā)現(xiàn)社區(qū)生鮮店有幾個(gè)問題需要攻克。

一是，生鮮的品類一定要做齊全。社區(qū)生鮮店由于面積有限，又要滿足社區(qū)基本生活，通常會(huì)導(dǎo)致每一種品類都做一點(diǎn)點(diǎn)，就沒有一個(gè)很突出的IP品項(xiàng)出來。比如應(yīng)該把菜做全，或者把肉做全。要把品類“打透”，把品項(xiàng)做齊全。比如要做成在其他地方買不到的菜，在我這都一定可以買到。

原來我們做鄰聚曾經(jīng)想說，把活鮮干掉，不做了；豬肉分切也不做，因?yàn)榈豆こ杀靖?，后來發(fā)現(xiàn)都不行，還是要貼近當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。

在日本，有一家靠近菜市場(chǎng)的超市，3000多平米經(jīng)營(yíng)面積，單一個(gè)蔬菜有500多個(gè)sku。包括各種各樣的蔬菜，別的地方看不到的在這家超市都有。“做齊全”就能形成顧客的心智，做成你獨(dú)有的IP。

二是，社區(qū)生鮮店品項(xiàng)不夠就很難做線上。過去，我們拿鄰聚做嘗試，幾家鄰聚社區(qū)店曾接入淘鮮達(dá)，但品項(xiàng)數(shù)確實(shí)有點(diǎn)不夠，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者是不買賬的。

《商業(yè)觀察家》：如果要做齊全的話，做成一個(gè)IP，一個(gè)社區(qū)生鮮店大概需要多少支sku？

上官常川：我曾經(jīng)問過盒馬侯毅一句話：線上sku品項(xiàng)是多好還是少好？他說“多”好。這句話是對(duì)的。如果只有一兩千個(gè)sku，要做線上，是沒優(yōu)勢(shì)的。消費(fèi)者不會(huì)因?yàn)橐I菜、買肉去下單，往往會(huì)找更齊全的App來下單。

早前開鄰聚，我們做過兩三百平方米的店，五六百平方的店也嘗試過，700-800平米的店也嘗試過，確實(shí)來講，七八百平方以上還是最適合的，因?yàn)檫@樣才可以把線上線下融合在一起。

我們研究的結(jié)果是，正常來講，要5000支sku才能滿足線上消費(fèi)者消費(fèi)場(chǎng)景的需求。消費(fèi)者才有可選擇性。所以，要開社區(qū)店，1000平米左右才是比較合適的經(jīng)營(yíng)面積。

當(dāng)然，這是說未來要融合線上的社區(qū)生鮮店。如果不做線上，兩三百平米也是可以的。

《商業(yè)觀察家》：蔬菜做齊全，如何控制損耗？做自營(yíng)如何保證管理水平和毛利？

上官常川：其實(shí)就蔬菜來講，到基地去采，毛利率還是很高的。也就是說蔬菜如果做的好，還是有毛利的。

日本的超市，商品陳列始終非常飽滿。他也是倡導(dǎo)當(dāng)天沒有吃完，晚上就報(bào)損了。為什么能做到這一點(diǎn)？關(guān)鍵是“精準(zhǔn)訂貨”。就是說根據(jù)天氣、節(jié)假日、上班日周末的差異、時(shí)令節(jié)氣等參數(shù)，結(jié)合附近周邊人群畫像及過往的消費(fèi)數(shù)據(jù)、庫(kù)存、銷售及店長(zhǎng)等的判斷來進(jìn)行加減，建立一種全自動(dòng)化的補(bǔ)貨訂單數(shù)據(jù)分析模型，即都是通過系統(tǒng)來全程自動(dòng)化把握。

中國(guó)的零售目前大部分還做不到“精準(zhǔn)訂貨”，這是中國(guó)零售技術(shù)比別人落后的。做到“精準(zhǔn)訂貨”，損耗就不會(huì)大。而且蔬菜等生鮮的損耗，也是可以通過做熟食加工、半成品、配菜等來做轉(zhuǎn)化的。

《商業(yè)觀察家》：如果“精準(zhǔn)訂貨”實(shí)現(xiàn)，對(duì)社區(qū)店減少損耗很有價(jià)值。因?yàn)樯鐓^(qū)店預(yù)估需求很難。

上官常川：對(duì)?，F(xiàn)在大部分門店是靠員工做人為判斷，這有很大的差異，還是要靠技術(shù)，靠大數(shù)據(jù)來提供一些支撐。

沃爾瑪管理很好，一個(gè)是基礎(chǔ)設(shè)施投入很好，就是物流效率很高；一個(gè)是采購(gòu)系統(tǒng)做的很好，是自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)；第三是數(shù)字化管理，IT系統(tǒng)做很好。

盒馬從創(chuàng)立開始就有了一套數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，就是說如何“精準(zhǔn)訂貨”，既不缺貨，又不要產(chǎn)生很大損耗，盒馬損耗控制很好，目前盒馬是3%左右的損耗，可能是全零售行業(yè)最低了。據(jù)了解，永輝超市目前是5%左右。

《商業(yè)觀察家》：未來1000多平米社區(qū)超市要融合線上，線上承擔(dān)的角色是什么？加了線上，成本如何消化？

上官常川：線上“到家”是一種服務(wù)，對(duì)消費(fèi)者的一種連接，也不純粹是說要賣多大的量。

“到家”服務(wù)很多目標(biāo)都是輻射3公里商圈。我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，門店輻射到周邊2到3公里范圍的消費(fèi)者占比非常低。應(yīng)該更聚焦到1-2公里?，F(xiàn)在，線下超市的輻射商圈1公里最多了，延伸到2公里是可以通過線上來做一些增量。

原來很多人說淘鮮達(dá)跟你來做合作，是為了把你線下的客流引到線上去。其實(shí)也不完全是這樣。有一部分會(huì)引到線上。比如原來經(jīng)常到新華都超市來買東西的顧客，現(xiàn)在因?yàn)榇罱颂怎r達(dá)App很方便，買米買菜買日用品都可以送貨到家，顧客就直接下單，就不去店了。但如果你沒有“到家”服務(wù)，你就沒辦法跟消費(fèi)者連接，沒辦法產(chǎn)生黏性，就會(huì)慢慢被消費(fèi)者淡忘掉。

再說未來“到家”服務(wù)，其實(shí)成本有很多下降的方式，比如可以通過員工做配送，成本非常低，而且員工去配送又是產(chǎn)生了一次關(guān)聯(lián)互動(dòng)?！暗郊摇辈荒芊艞?，也是這個(gè)原因。

《商業(yè)觀察家》：社區(qū)生鮮店這種形態(tài)，目前都還在跑模型階段，我們覺得代表未來，但最終誰(shuí)更有效率卻看不清楚？

上官常川：做成應(yīng)該是沒問題。錢大媽做了幾十平米、百把平米的店都可以做成。

之前生鮮傳奇王衛(wèi)講的是要標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)才能提高效率?，F(xiàn)在社區(qū)生鮮店又說要“非標(biāo)”，要根據(jù)不同的消費(fèi)需求定位，要做“一店一面”。

那我是覺得這兩種要融合在一起，60-70%的標(biāo)款、基本款，基本商品是各個(gè)區(qū)域基本上都有的，是基本適應(yīng)的，30－40%再來做差異化。兩者融合在一起才是科學(xué)的。

社區(qū)生鮮最后模型能不能跑通，能不能盈利是關(guān)鍵。不能盈利的模式不可持續(xù)。不管是什么樣的模式、打法，能盈利就是真理。

新華都超市生鮮區(qū)“嘟鮮生”

線上占比30%

《商業(yè)觀察家》：如何看待前置倉(cāng)生鮮電商模式？

上官常川：前置倉(cāng)的跨區(qū)域復(fù)制性可能不會(huì)太強(qiáng)。而且，不盈利的模式是不可持續(xù)的。

《商業(yè)觀察家》：“到家”未來的主體模型是什么樣的？

上官常川：“到家”未來應(yīng)該是要和實(shí)體店融合起來發(fā)展，就是說“到家”業(yè)務(wù)的占比不能太高。因?yàn)樽觥暗郊摇钡某杀痉浅８摺?/p>

我覺得是未來一個(gè)合理的線上線下占比，應(yīng)該是線下占60-70%，線上占30％，兩者融合起來可能是未來的一種趨勢(shì)。單獨(dú)的一個(gè)“到家”不現(xiàn)實(shí)。線下超市不去做“到家”也不現(xiàn)實(shí)。因?yàn)槭袌?chǎng)蛋糕就這么大。只是一個(gè)比例的問題。“到家”做盈利，一定的訂單量、客單價(jià)是前提。

《商業(yè)觀察家》：到家業(yè)務(wù)要不要向用戶收配送費(fèi)？

上官常川：主要看競(jìng)爭(zhēng)。比如說在福州，盒馬進(jìn)來了，淘鮮達(dá)、新華都、沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)等全部都在做“到家”，競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，如果哪一家先提出來要收配送費(fèi)，消費(fèi)者其實(shí)是沒有忠誠(chéng)度的，哪里便宜往哪里走。原來到線下購(gòu)買是一種“就近消費(fèi)”，圖個(gè)便利；現(xiàn)在線上“到家”只要能輻射到商圈的，是哪里便宜我找哪里買。

《商業(yè)觀察家》：“到家”業(yè)務(wù)如何降成本？

上官常川：未來，如果說有一家很強(qiáng)的公司，能整合所有到家業(yè)務(wù)，讓成本降下來，還是很可能的。做“到家”，大家現(xiàn)在都知道是趨勢(shì)，但成本很高，看投入產(chǎn)出比的話，還是沒賺錢的。

成本還沒有降下來，是還沒有人去整合到家服務(wù)。京東在做京東的，美團(tuán)做美團(tuán)的，淘鮮達(dá)做淘鮮達(dá)的，永輝做永輝的。如果能通過智能化的手段，把所有到家整合起來，比如，整個(gè)福州市能把所有商家的到家配送訂單整合到一家來做，在同一個(gè)時(shí)間段，按照區(qū)位、路線整合配送，應(yīng)該能降低配送的成本。

所有新事物剛開始的時(shí)候，各方面成本都是很高的，但未來成本的下降方式，一個(gè)是第三方頭部企業(yè)來整合業(yè)務(wù)，一個(gè)方式是通過自己?jiǎn)T工來配送降低成本，第三個(gè)是用技術(shù)的手段來優(yōu)化整體流程，讓人力成本更低。

《商業(yè)觀察家》：類似外賣市場(chǎng)從此前的多家到4家到現(xiàn)在的餓了么和美團(tuán)兩分天下，未來的商超“到家”市場(chǎng)還會(huì)進(jìn)一步整合？

上官常川：對(duì)的，未來肯定是會(huì)產(chǎn)生一些頭部的第三方配送企業(yè)出來。

鄰聚菜場(chǎng)

《商業(yè)觀察家》：去年7月份，30多家新華都門店上線了淘鮮達(dá)，這部分門店上線淘鮮達(dá)后效果如何？給新華都帶來哪些價(jià)值？

上官常川：肯定是有價(jià)值的。從投入產(chǎn)出比來講，還沒盈利。目前有將近10%的增量。上線門店數(shù)也在增加，現(xiàn)在已經(jīng)上線了50家。

新華都和淘鮮達(dá)是初次合作。商超數(shù)字化，新華都和三江購(gòu)物都屬于比較早吃螃蟹的人。今年初，淘鮮達(dá)業(yè)務(wù)做了升級(jí)，升級(jí)到天貓超市事業(yè)部，也是想大力去拓展淘鮮達(dá)這塊業(yè)務(wù)。

現(xiàn)在，新華都在跟淘鮮達(dá)做了一個(gè)新的門店改造，叫“鄰聚菜場(chǎng)”（新華都原來用“鄰聚”這個(gè)名字開了社區(qū)生鮮超市）。這家門店2000多平方米，在泉州市中心，淘鮮達(dá)是想通過改造，能不能做到更加迎合線上群體的商品結(jié)構(gòu)需求。新華都現(xiàn)在往線上走發(fā)現(xiàn)，線上商品結(jié)構(gòu)和線下客群還是有些不對(duì)稱。

“鄰聚菜場(chǎng)”不是要做真的菜市場(chǎng)、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，是要改變消費(fèi)者對(duì)新華都的一種認(rèn)知，主要通過VI、LOGO的改變，比如以綠色、橙色為主色調(diào)。鄰聚菜場(chǎng)，也整合了阿里淘鮮達(dá)和新華都的雙方團(tuán)隊(duì)組織采購(gòu)，對(duì)線下的品類結(jié)構(gòu)、商品結(jié)構(gòu)會(huì)做整理、優(yōu)化。

《商業(yè)觀察家》：“鄰聚菜場(chǎng)”未來會(huì)否批量復(fù)制？

上官常川：鄰聚菜場(chǎng)是先嘗試一下。如果未來發(fā)現(xiàn)模式不錯(cuò)，我們的新店就會(huì)往這塊去復(fù)制。

這家門店當(dāng)時(shí)上淘鮮達(dá)，就是有盈利的門店。當(dāng)然跟泉州整個(gè)大的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也有關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)不像福州這么激烈，客單價(jià)也較高，單日有700-800單。經(jīng)營(yíng)面積也是剛剛好。

《商業(yè)觀察家》：現(xiàn)在新華都上線淘鮮達(dá)50家店，平均訂單量能到多少？多少是比較合理的區(qū)間？

上官常川：線上訂單要看店的大小。投入可能不大一樣。如果上200單以上，客單價(jià)達(dá)到70塊以上，基本上能盈利了（現(xiàn)在新華都線上線下統(tǒng)一價(jià)格，線上毛利率跟實(shí)體店差不多）。以前為“拉新”，線上價(jià)格定更低，包括前期沒有經(jīng)驗(yàn)，想去門店周邊2-3公里“拉新”，結(jié)果推出很多送券等等補(bǔ)貼，但新客留存率很低，對(duì)毛利率傷害還是非常大的。

（對(duì)于到家業(yè)務(wù)）原來我們計(jì)劃是做到20-30%的增量，這說明“到家”還有很大的增長(zhǎng)空間。目前還沒有達(dá)到，一個(gè)是流程還沒優(yōu)化，人力成本還是比較高，尤其是員工揀貨成本很高；一個(gè)是沒有通過技術(shù)IT來做提升，比如精準(zhǔn)訂貨、精準(zhǔn)營(yíng)銷、員工績(jī)效數(shù)字化管理，目前還沒有做到；另外就是商品結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化，包括履約不好，比如門店要做促銷，高峰時(shí)就送不過來。

終局：替代菜市場(chǎng)？

《商業(yè)觀察家》：未來生鮮市場(chǎng)的畫像會(huì)是怎樣的？市場(chǎng)格局會(huì)怎樣？

上官常川：從模式來講，一個(gè)是“到店”，一個(gè)是“到家”。

“到家”來講，未來超市是一個(gè)主要占比，因?yàn)榈骄€上去買，一個(gè)是有可信任度，品牌有知名度；一個(gè)是便利。但線下菜市場(chǎng)跟社區(qū)生鮮店做線上到家，機(jī)會(huì)點(diǎn)比較少，也很難做起來。

“到店”，會(huì)是社區(qū)生鮮店和菜市場(chǎng)。作為一個(gè)消費(fèi)者，到線下去買的主要渠道其實(shí)是家門口的菜市場(chǎng)和真正有煙火味的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)。

《商業(yè)觀察家》：現(xiàn)在也有一個(gè)說法是說，未來會(huì)出萬(wàn)億級(jí)的生鮮企業(yè)，幾年內(nèi)要出千億的生鮮企業(yè)。您怎么看？

上官常川：很難，要能做到全國(guó)復(fù)制真的很難。未來最有競(jìng)爭(zhēng)力的是區(qū)域零售商。每個(gè)區(qū)域都有他很強(qiáng)的零售商。這些區(qū)域零售商深耕多年，對(duì)消費(fèi)者往往一是有品牌的影響力，有情感，有黏性，第二是區(qū)域零售商核心品牌做的非常強(qiáng)，他們有自己的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。而且往往是生鮮里面最難做的品類，肉、菜他們都做的很好，尤其是熟食。熟食是一個(gè)非常好的品項(xiàng)，但要做好不容易，這是有壁壘的，包括烘培。最難做的品類、門檻最高的護(hù)城河才是你的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

現(xiàn)在新華都也在通過海物會(huì)來輸出熟食、半成品、配菜等。新華都把自己賣場(chǎng)門店當(dāng)試驗(yàn)田，未來做好了就投入做加工廠，年輕消費(fèi)者對(duì)半成品、配菜是很需求，日本生鮮賣場(chǎng)為什么可以做到三十幾個(gè)點(diǎn)的毛利來源，就是生鮮的深加工。如果超市的生鮮經(jīng)營(yíng)就是賣點(diǎn)水果賣點(diǎn)菜，就是從田地搬到貨架，就是中間洗一下、包裝一下，這種就是充當(dāng)一個(gè)搬運(yùn)工而已。是沒有競(jìng)爭(zhēng)力的。

海物會(huì)向新華都門店輸出半成品、配菜、熟食等。

生鮮經(jīng)營(yíng)的好，一個(gè)在供應(yīng)鏈，一個(gè)在現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)。生鮮是要在最新鮮的時(shí)刻把他賣掉讓他產(chǎn)生最大的價(jià)值。賣生鮮是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，跟標(biāo)價(jià)有關(guān)系，跟陳列有關(guān)系，還跟門店現(xiàn)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)能力、應(yīng)變能力有關(guān)系的。另外就是員工的崗位職責(zé)要非常清晰。

《商業(yè)觀察家》：現(xiàn)在做生鮮都在往“家門口的菜市場(chǎng)”方向在做，是希望用便利性來替代菜市場(chǎng)，能否替代菜市場(chǎng)？

上官常川：應(yīng)該是一部分會(huì)有影響。但是菜市場(chǎng)模式還是不會(huì)消亡的，菜市場(chǎng)有他特殊的煙火味在，因?yàn)椴耸袌?chǎng)是有傳承的、有情結(jié)的。