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 渠道崛起的關(guān)鍵是管理效率的提升和消費(fèi)者體驗(yàn)的改善。對于生鮮業(yè)務(wù)而言，從傳統(tǒng)的菜市場到超市的演變，一方面是流通環(huán)節(jié)縮減、技術(shù)進(jìn)步所帶來的成本和品質(zhì)改善，另一方面體現(xiàn)了生活水平提升后對于購物環(huán)境和產(chǎn)品品質(zhì)的追求。而社區(qū)生鮮和生鮮電商的崛起，在技術(shù)條件和流通環(huán)節(jié)上并沒有發(fā)生質(zhì)變，更多地是體現(xiàn)了生活節(jié)奏加快和外賣業(yè)務(wù)成功教育市場后，人們對于便捷性、即時(shí)性的需求提升。因此我們認(rèn)為，社區(qū)生鮮的決定因素是精細(xì)化管理水平是否能匹配消費(fèi)者愿意支付的便捷性溢價(jià)，而生鮮電商則是業(yè)務(wù)起量后能否帶來規(guī)模效應(yīng)，以及流量入口形成后能否拉動(dòng)其他業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。 

社區(qū)生鮮我們已在報(bào)告《社區(qū)生鮮：風(fēng)口上正在起飛的生鮮渠道第三極》中討論，本篇報(bào)告將重點(diǎn)分析生鮮電商。

 從B2B到買菜，生鮮業(yè)務(wù)在本地生活服務(wù)中終于找到落點(diǎn)

1月中旬，美團(tuán)低調(diào)上線一款名為“美團(tuán)買菜”的APP；3月28日，阿里旗下盒馬鮮生在上海開了一家“菜市場”，取名盒馬菜市；3月30日，在阿里本地生活生鮮伙伴大會(huì)上，餓了么和當(dāng)紅的生鮮電商叮咚買菜達(dá)成戰(zhàn)略合作，并宣布買菜業(yè)務(wù)已進(jìn)全國100城。

 B面之戰(zhàn)：高頻/剛需/全覆蓋，外賣→買菜

LBS業(yè)務(wù)的特征是和地理位置強(qiáng)相關(guān)，具有時(shí)效性。當(dāng)前與實(shí)物交付相關(guān)的LBS業(yè)務(wù)主要是3km/30min配送范圍，涉及外賣、烘焙、送藥、鮮花、生鮮、到家、跑腿等業(yè)務(wù)。這幾項(xiàng)LBS業(yè)務(wù)里，外賣占完“高頻、剛需、人群全覆蓋”三大特點(diǎn)，是LBS業(yè)務(wù)的最大基石；烘焙、鮮花的配送成本內(nèi)化，本質(zhì)是高客單、高毛利率消化配送成本；生鮮、超市到家為了培養(yǎng)用戶習(xí)慣，供應(yīng)鏈建設(shè)和快速起量，處在燒錢補(bǔ)貼市場階段；藥品為特殊需求，成本外部化。

外賣部分，市場格局已經(jīng)明朗。美團(tuán)和餓了么（包括星選）呈現(xiàn)65%/35%市占率格局，老二不放棄補(bǔ)貼用戶，于是市場老大選擇繼續(xù)不盈利。由于外賣的時(shí)間屬性較強(qiáng)（兩大高峰時(shí)段+下午茶、宵夜兩個(gè)小波峰），現(xiàn)有的B端商家、地面配送團(tuán)隊(duì)和調(diào)度網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生了冗余生產(chǎn)能力；為利用這部分生產(chǎn)能力，降低系統(tǒng)成本，最初巨頭瞄準(zhǔn)了生鮮電商B2B方向；2018H2叮咚買菜強(qiáng)勢崛起，資本風(fēng)口吹到To C買菜。

生鮮B2B偏流通上半段，攻堅(jiān)在供應(yīng)鏈，從源頭直采到農(nóng)批市場信息化改造，自擔(dān)大量冷鏈物流基礎(chǔ)建設(shè)成本，承擔(dān)最笨重的工作。由于農(nóng)批市場存在時(shí)間長，市場大，效率高，成本低，生鮮品類特殊且存在反規(guī)模效應(yīng)，有大量know-how存在，導(dǎo)致高人力成本的互聯(lián)網(wǎng)公司本身砸錢向大海，目前看不到行業(yè)被燒錢改變。改造生鮮供應(yīng)鏈，目前看起來是個(gè)ROE較低的工作，單獨(dú)看生鮮供應(yīng)鏈改造不是盈利導(dǎo)向的商業(yè)模型，未來盈利大概率在向客戶提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)上。

To C買菜偏流通下半段，攻堅(jiān)在產(chǎn)品（APP）和運(yùn)營，完美契合O2O三大要求，對現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的利用也最有效。盡管當(dāng)前沒有公司體現(xiàn)出Unit Economy跑通的跡象，但內(nèi)在邏輯與外賣類似，在獲客方面的攻堅(jiān)能力更強(qiáng)（買菜獲取的新客是過去互聯(lián)網(wǎng)公司其他業(yè)務(wù)難以覆蓋的邊緣用戶）。在流量主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)邏輯下，至少對巨頭是有吸引力的。

生鮮電商始于2009年，這十年中風(fēng)口與質(zhì)疑并存，眾多玩家、資本參與其中，但至今未走出一家足夠成功的公司。生鮮業(yè)務(wù)的難點(diǎn)、痛點(diǎn)仍舊落在供應(yīng)鏈，各平臺(tái)成本差異不顯著，且未能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。消費(fèi)端的競爭最后總會(huì)淪為價(jià)格的非理性競爭，流量成本居高不下，補(bǔ)貼似乎永不能停的現(xiàn)狀即使到今天仍然未見改善。但我們認(rèn)為，當(dāng)前的生鮮電商代表叮咚買菜有望成為生鮮賽道格局者，理由有三：

（1）消費(fèi)者習(xí)慣改變明顯，外賣業(yè)務(wù)提升消費(fèi)者對便捷性、即時(shí)性的需求；

（2）前置倉模式的誕生大幅縮短配送時(shí)間，1小時(shí)甚至半小時(shí)送達(dá)使得對菜市場等業(yè)態(tài)替代效應(yīng)大幅提升；

（3）叮咚買菜將重點(diǎn)放在買菜而非水果，二者核心差異在于消費(fèi)頻次及目標(biāo)人群?！案哳l次+廣人群”使得流量大幅提高，有望從量變升級(jí)為質(zhì)變。

叮咚買菜前身為2014年3月成立的叮咚小區(qū)，主要為代跑腿業(yè)務(wù)，并于2014年7月第一次提出了前置倉的概念。2017年將業(yè)務(wù)重心改為買菜業(yè)務(wù)，并改名為叮咚買菜。截至2019年3月，叮咚買菜在全國共有240個(gè)前置倉，其中上海有200個(gè)前置倉。目前叮咚買菜共有1500-1800個(gè)SKU，每月GMV達(dá)到一億元，每日訂單量為8-10萬單，員工數(shù)量約為8000人。會(huì)員總數(shù)達(dá)到300萬，其中活躍用戶約為150萬，活躍用戶平均每周購買2-3次。

圖表1：叮咚買菜融資歷程

資料來源：天眼查，華創(chuàng)證券

從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，叮咚買菜的品類構(gòu)成更接近菜市場業(yè)態(tài)。叮咚買菜著眼蔬菜、肉禽蛋等日常做飯所需食材，并極其強(qiáng)調(diào)新鮮，以水產(chǎn)為突破，通過活蝦、活魚等差異化產(chǎn)品迅速打開市場提升口碑。其他眾多平臺(tái)仍以冷凍肉為主，而叮咚買菜主推冰鮮豬肉。

圖表2：叮咚買菜產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

資料來源：草根調(diào)研，華創(chuàng)證券

總倉采購+加工，前置倉配送?？倐}在城市批發(fā)市場完成采購，隨后統(tǒng)一進(jìn)行預(yù)處理，例如將散裝雞蛋包裝，將蔬菜摘選、稱重并包裝等，處理完成后送往前置倉，前置倉服務(wù)周圍1-3公里的人群并送貨上門。前置倉1.0版本面積為50-150平米（可處理訂單上限為500-600單），2.0版本300平米以上（可處理訂單上限為1500單）。2.0版本前置倉平均每個(gè)倉擁有20名員工。但在忙碌時(shí)期倉內(nèi)人員也可參與配送，特殊情況下會(huì)請第三方配送團(tuán)隊(duì)（達(dá)達(dá)）協(xié)助配送。 

在經(jīng)營模型討論中，我們結(jié)論有2點(diǎn)：

（1）由于毛利率較高，不考慮營銷成本和總倉成本攤銷，單個(gè)前置倉營業(yè)利潤率可到3%。假設(shè)營銷費(fèi)用占10個(gè)點(diǎn)，則單倉虧損6.9%。

（2）目前叮咚買菜的營銷成本營收占比超過10%，是虧損的最大原因。但市場競爭激烈，不投入營銷，單量可能出現(xiàn)斷崖式下滑。競爭格局不固定則補(bǔ)貼不停止。

單個(gè)前置倉的經(jīng)營模型拆分

核心假設(shè)：前置倉日訂單量為750單/天，均價(jià)為35元/單，員工20人，其中8人為倉內(nèi)人員，12人為配送員。前置倉面積300平米，租金30元/月/平米，投資額為10萬（按10年攤銷）。充分利用騎手系統(tǒng)，高密度覆蓋基礎(chǔ)上，理想配送成本為6元/單（當(dāng)前外賣配送成本約8元/單，但由于外賣兩端地理位置不確定，成本高于由前置倉進(jìn)行統(tǒng)一配送）。叮咚買菜的前置倉經(jīng)營模型如下：

圖表3：叮咚買菜前置倉的經(jīng)營模型

資料來源：草根調(diào)研，華創(chuàng)證券

備注：（1）配送員工資計(jì)在配送費(fèi)中，人均工資為1.1萬元/月，揀貨員人均工資為8萬元/月。（2）在該模型中，未考慮總倉成本攤銷。

盈虧平衡點(diǎn)測算

保持所有假設(shè)條件不變，單倉的盈虧平衡點(diǎn)為訂單數(shù)量為900單/天，訂單均價(jià)為45元。

圖表4：單倉的盈虧平衡點(diǎn)

資料來源：草根調(diào)研，華創(chuàng)證券

 其他盈利點(diǎn)：

1、  發(fā)展凈菜、半成品以鞏固便捷性壁壘。相較于大賣場而言，凈菜半成品更符合到家生鮮便捷性的定位，也具有更高的附加值。美國半成品凈菜外賣平臺(tái)Blue Apron已于2017年6月實(shí)現(xiàn)IPO，而國內(nèi)半成品凈菜市場現(xiàn)仍處于培育階段，較突出的企業(yè)屬“海底撈”旗下的蜀海供應(yīng)鏈、背靠“望湘園”的凈菜電商我廚。近期叮咚買菜近期也上線凈菜半成品專區(qū)，位于安心蔬菜一級(jí)入口下，小包裝規(guī)格且價(jià)格適中。隨著中央廚房、冷鏈物流以及農(nóng)產(chǎn)品加工技術(shù)的發(fā)展，解決中式菜肴烹飪痛點(diǎn)的凈菜品類或大有可為，到家生鮮電商提前布局有助于鞏固其便利性和差異化壁壘。

2、  開發(fā)自有品牌以鞏固低成本壁壘。我國農(nóng)產(chǎn)品品牌建設(shè)落后，給渠道樹立品牌留下巨大的施展空間。一方面零售渠道做自有品牌，能對價(jià)格有更強(qiáng)的發(fā)言權(quán)，提升產(chǎn)品的溢價(jià)能力，生鮮電商能實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的增長，另一方面品牌形象的建設(shè)也能給企業(yè)帶來更多流量和價(jià)值，強(qiáng)大的顧客黏性也為零售企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。2017年盒馬鮮生推出“日日鮮”獲廣泛關(guān)注，2018年每日優(yōu)鮮推出自有品牌“每日良品”，主要以日用百貨為主。未來圍繞自有品牌的競爭將更激烈，生鮮電商可通過大數(shù)據(jù)分析針對周邊目標(biāo)客戶開展針對性商品開發(fā)，更提前其數(shù)據(jù)價(jià)值。

3、  規(guī)模漸大流量優(yōu)勢顯現(xiàn)后，品牌廣告屬性增強(qiáng)。除了自身提高盈利能力，跑平模型外，一旦規(guī)模逐漸放大，流量優(yōu)勢形成，對于消費(fèi)品品牌而言又是一個(gè)新渠道。而生鮮電商相當(dāng)于傳統(tǒng)KA而言，消費(fèi)更加高頻，更能觸到新一代消費(fèi)群體，渠道的傳播屬性將增強(qiáng)，對于食品、日用、甚至廚房周邊用品等高毛利率品類而言，生鮮電商的廣告變現(xiàn)價(jià)值凸顯。另外，生鮮電商對消費(fèi)數(shù)據(jù)的掌握更能幫助品牌精準(zhǔn)營銷、新品推廣以及消費(fèi)者意見的反饋。 

圖表5：生鮮電商凈菜及自有品牌

資料來源：APP，華創(chuàng)證券

 目前無法達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的原因分析：

1、免配送門檻過低：目前0元起送且0配送費(fèi)，因此訂單均價(jià)難以提升。同時(shí)，如果無配送門檻培養(yǎng)每日使用習(xí)慣，消費(fèi)者以每日做菜需求為主，則訂單均價(jià)45元可能偏高；參考瑞幸，對免配送門檻的提升是重要的軟性提價(jià)方式。

2、促銷力度過大。

1、永輝在成本端和損耗率都優(yōu)勢明顯，終端售價(jià)明顯低于其他業(yè)態(tài)。

2、叮咚買菜價(jià)格最高，但很少以斤稱重，大多為300g，200g等，消費(fèi)者價(jià)格感知不直接。其次，叮咚買菜為預(yù)處理過的凈菜，消費(fèi)者易清洗甚至可以直接使用，消費(fèi)者愿意給予溢價(jià)，價(jià)格在三個(gè)業(yè)態(tài)中最高，但促銷價(jià)格和菜市場基本一致。

3、叮咚買菜預(yù)處理損耗大且包裝損耗較高，但自然腐損率低于菜市場。

根據(jù)草根調(diào)研，叮咚買菜的綜合毛利率為32%，該毛利率為去除損耗后的毛利率。叮咚買菜的損耗率如下：

圖表6：叮咚買菜損耗拆解

資料來源：草根調(diào)研，華創(chuàng)證券

為了更好的理解去除損耗后的毛利率和終端價(jià)格，我們考慮以下案例：

假設(shè)進(jìn)貨成本為1元/斤，進(jìn)貨量為100斤，則進(jìn)貨成本為100元。叮咚買菜運(yùn)營過程中損耗合計(jì)25斤（損耗率25%）。終端售價(jià)為1.60元/斤，可供銷售貨物合計(jì)75斤，營業(yè)收入為120元。毛利率為（120-100）/100=20%。

根據(jù)草根調(diào)研，永輝大賣場的毛利率、損耗率分別為15%，10%（從原產(chǎn)地到完成銷售），菜市場的毛利率和損耗率假設(shè)為20%和20%。叮咚買菜生鮮類產(chǎn)品毛利率應(yīng)顯著低于百貨，故假設(shè)生鮮類產(chǎn)品毛利率為25%。因?yàn)橛垒x為產(chǎn)地直采，假設(shè)產(chǎn)品進(jìn)價(jià)為0.90元。則我們可得以下運(yùn)營數(shù)據(jù)：

圖表7：零售價(jià)格及毛利率對比

資料來源：草根調(diào)研，華創(chuàng)證券

備注：（1）永輝定價(jià)已包含從原產(chǎn)地到大賣場過程中的運(yùn)費(fèi)和倉儲(chǔ)費(fèi)。（2）叮咚買菜和菜市場均從城批市場采購，價(jià)格受攻擊影響，如供給量過剩，可能存在價(jià)格倒掛情況，即城批市場價(jià)格低于產(chǎn)地價(jià)格，但一般情況下，永輝的產(chǎn)地采購價(jià)格會(huì)低于城批市場價(jià)格。（3）該叮咚價(jià)格為促銷優(yōu)惠前價(jià)格，一般叮咚會(huì)給予平均10%的折扣促銷，促銷價(jià)格為1.50元。（4）為了獲取流量，叮咚買菜會(huì)給予某些產(chǎn)品更大的價(jià)格優(yōu)惠（以虧本價(jià)格出售），不在考慮范圍內(nèi)。

產(chǎn)品品質(zhì)保證

叮咚買菜通過總倉對產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)處理，訂單配送前快遞小哥會(huì)再次確認(rèn)產(chǎn)品情況，確保無死魚、死蝦、產(chǎn)品明顯腐壞等情況，產(chǎn)品品質(zhì)整體優(yōu)于菜市場。叮咚賣場整體差評率在0.3%以下。 

推出凈菜，精準(zhǔn)把握消費(fèi)者需求

生鮮電商消費(fèi)者的核心訴求為：（1）價(jià)格便宜；（2）節(jié)約時(shí)間。叮咚買菜通過推出凈菜，將節(jié)約消費(fèi)者時(shí)間推到極致，達(dá)到購買后即可做菜的水平，精確把握消費(fèi)者痛點(diǎn)。對于消費(fèi)者而言，假設(shè)每日食材成本為35元，價(jià)格端相差20%的差價(jià)為7元，但配送上門且可立即使用，對于忙碌的城市白領(lǐng)極具吸引力。此外，通過凈菜處理，價(jià)格和菜市場不再具有直接的可比性，消費(fèi)者的價(jià)格感知明顯弱化。

  先發(fā)優(yōu)勢

通過促銷優(yōu)惠和獨(dú)特的品類搭配，叮咚買菜已經(jīng)形成良好的口碑和優(yōu)勢單品（雞蛋、活蝦、活魚等）。目前叮咚買菜已經(jīng)完成了上海地區(qū)的全覆蓋，每日訂單量達(dá)到10萬單，存在先發(fā)優(yōu)勢。后來的競爭者如模式無創(chuàng)新，則需要提供更低價(jià)格，更高成本。 

 Know-how：接地氣的菜市場思維，抓住消費(fèi)心智

對于菜市場的近身搏斗，叮咚非常接地氣，拋棄了以往傳統(tǒng)零售商服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的高冷姿態(tài)，盡可能模擬菜市場思維，使消費(fèi)者體驗(yàn)到菜市場里更人性化的服務(wù)：

（1）每單送蔥：叮咚規(guī)定購買蔬菜、肉類、水產(chǎn)類商品即可贈(zèng)送小蔥20g，雖然標(biāo)明贈(zèng)品送完為止，但幾乎每個(gè)訂單都可贈(zèng)送，消費(fèi)者可在下單時(shí)自主選擇是否需要，這一菜市場獨(dú)有的特色被叮咚搬到線上，成本雖小（正常sku香蔥50g為0.99元，20g小蔥0.4元），熨平了消費(fèi)者心智從菜市場到線上的心智鴻溝。

（2）鮮活現(xiàn)殺：叮咚的肉禽類基本是包裝肉食，但海鮮水產(chǎn)講究鮮活現(xiàn)殺，在海鮮水產(chǎn)一級(jí)類目下專門設(shè)有活魚活蝦、活貝兩個(gè)鮮活二級(jí)類目，并且提供水產(chǎn)初加工的多種選擇：例如魚類提供“殺好（不要內(nèi)臟）”“殺好（要內(nèi)臟）”“不殺”多種處理方式選擇，切中年輕消費(fèi)者“殺伐無能”的痛點(diǎn)，不僅提供好產(chǎn)品，更提供更人性化更便捷的服務(wù)。

圖表8：叮咚買菜的菜市場思維

我們拆解了每日優(yōu)鮮的商業(yè)模式作為對比。二者主要差別在于品類構(gòu)成，叮咚買菜以做菜食材為主，每日優(yōu)鮮以水果為主，因此二者在諸多經(jīng)營指標(biāo)上差異顯著。做菜食材購買頻率更高，因此訂單量更大，訂單均價(jià)更低，需要更大的倉儲(chǔ)面積和人員配備。

圖表9：叮咚買菜、每日優(yōu)鮮對比

資料來源：草根調(diào)研，華創(chuàng)證券

水果作為生鮮品類中最易標(biāo)準(zhǔn)化，保質(zhì)期相對較長的品類，一直以來是生鮮電商的突破口。每日優(yōu)鮮與之前生鮮電商區(qū)別在于首次提出了前置倉運(yùn)營模式，一方面提升了配送的即時(shí)性，另一方面通過在前置倉自建冷庫也提升了產(chǎn)品品質(zhì)。若將每日優(yōu)鮮和叮咚買菜對比，我們有以下觀點(diǎn)：

（1）品類結(jié)構(gòu)決定消費(fèi)頻次，流量入口效應(yīng)叮咚買菜更強(qiáng)。

（2）從經(jīng)營模型看，叮咚買菜產(chǎn)品更易腐損。而每日優(yōu)鮮以水果為主，并配以百貨等高毛利產(chǎn)品，某些前置倉模型已跑通，有望率先實(shí)現(xiàn)整體盈利。

（3）從區(qū)域布局看，每日優(yōu)鮮與京東合作，布局全國，極速達(dá)也已形成多區(qū)域覆蓋，而叮咚買菜目前仍局限于上海。

（4）綜合來看，每日優(yōu)鮮更可能成為模型跑通的生鮮電商，而叮咚買菜有望成為下一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)大流量入口，以生鮮聚客，其他方式變現(xiàn)。

每日優(yōu)鮮全國有6個(gè)大倉，其中華北2個(gè)、華東2個(gè)、華南1個(gè)、華中1個(gè)，西南地區(qū)有一個(gè)中倉。全國的前置倉數(shù)量超過1000個(gè)，前置倉面積在80-150平之間，分布于極速達(dá)覆蓋的16個(gè)城市。其余城市配送業(yè)務(wù)和京東合作，配送范圍即為京東覆蓋范圍。全國員工數(shù)量為2000人。生鮮品類中有20%為產(chǎn)地直采，其余為城批市場或代理商。所有貨物采購后進(jìn)入總倉，完成加工、包裝等，隨后運(yùn)送至前置倉。前置倉會(huì)覆蓋周圍1-3km范圍，配送到家。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正表示，計(jì)劃將自有品牌商品占比提升至50%，并推進(jìn)“百城萬倉億戶”計(jì)劃，覆蓋100個(gè)城市，拓展10000個(gè)前置倉。

圖表10：每日優(yōu)鮮融資歷程

資料來源：天眼查，華創(chuàng)證券

核心假設(shè)：單倉面積150平，租金30元/月/平米，投資額為5萬（按10年攤銷）。單倉員工共7人，其中配送員5人，人均工資為8000元/月，揀貨員2人，人均工資7000元/月。

圖表11：每日優(yōu)鮮單倉經(jīng)營模型拆分

資料來源：草根調(diào)研，華創(chuàng)證券

1、發(fā)展天花板有多高？

我們認(rèn)為，限制叮咚買菜發(fā)展的將不會(huì)是行業(yè)天花板。根據(jù)歐睿數(shù)據(jù)，18年生鮮市場規(guī)模約5萬億，目前農(nóng)貿(mào)市場（>50%）和超市（37%）仍為主要渠道。假設(shè)生鮮電商市場份額達(dá)到10%，叮咚買菜市占率為40%，則發(fā)展空間超過2000億。再以美團(tuán)外賣為參考，18年外賣業(yè)務(wù)GMV達(dá)到2828億，交易筆數(shù)64億單。消費(fèi)者既然可以點(diǎn)外賣自然也可以點(diǎn)食材，全國看來，叮咚買菜發(fā)展天花板超過2000億，當(dāng)前每日GMV約為1億，成長空間巨大。 

2、生鮮聚客，其他業(yè)務(wù)變現(xiàn)邏輯是否成立？

 生鮮聚客效應(yīng)顯著，但線上購物場景切分更細(xì)，對日用百貨帶動(dòng)效果有待檢驗(yàn)。生鮮業(yè)務(wù)具有低價(jià)、高頻、剛需的特點(diǎn)，聚客效果毋庸置疑。但線上購物與實(shí)體超市不同，交易成本更低，因此場景切分更細(xì)。逛超市買生鮮時(shí)順帶購買日用品邏輯成立，但如果生鮮電商日用品價(jià)格明顯高于京東、天貓超市，面對更年輕化的目標(biāo)群體，生鮮電商可能無法完成“生鮮聚客，日用百貨變現(xiàn)”的邏輯。

大流量入口，有望拉動(dòng)其他LBS業(yè)務(wù)發(fā)展。與外賣邏輯類似，在形成流量優(yōu)勢和騎手網(wǎng)絡(luò)后，其他LBS業(yè)務(wù)發(fā)展是存在基礎(chǔ)的。雖然存在發(fā)展可能，但面對餓了么、美團(tuán)等，無論從經(jīng)驗(yàn)、規(guī)模、用戶數(shù)量，叮咚都不占優(yōu)勢。

流量入口漸成，但變現(xiàn)方式尚不明確。目前叮咚買菜僅在上海發(fā)展，月均訂單量超過300萬單，互聯(lián)網(wǎng)邏輯中，一旦有流量就有了發(fā)展基礎(chǔ)，可以通過多種方式變現(xiàn)。但叮咚買菜無論是日用百貨變現(xiàn)還是LBS業(yè)務(wù)變現(xiàn)，都將面臨該領(lǐng)域更強(qiáng)大的競爭對手。既然以蔬菜、水產(chǎn)等為特色的生鮮業(yè)務(wù)無法跑通是大概率，尋找新的變現(xiàn)方式是叮咚買菜的機(jī)會(huì)更是挑戰(zhàn)。

3、騎手網(wǎng)絡(luò)是壁壘還是風(fēng)險(xiǎn)？

騎手團(tuán)隊(duì)的規(guī)模效應(yīng)有限，人力成本上升趨勢不可逆。對于騎手團(tuán)隊(duì)而言，叮咚買菜邏輯和外賣極為類似，規(guī)模效應(yīng)不體現(xiàn)為人數(shù)的增長，而來自訂單密度提升后單個(gè)騎手利用率提升。食材購買高峰時(shí)段明顯，若無法在波谷時(shí)段發(fā)展代跑腿等其他LBS業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)增長必然需要擴(kuò)充騎手團(tuán)隊(duì)。隨著外賣、生鮮電商等業(yè)務(wù)發(fā)展，騎手行業(yè)人力資源將日益緊缺，從而推動(dòng)人力成本上升。 

4、競爭壁壘多高？會(huì)不會(huì)被模仿？

 叮咚買菜競爭壁壘較弱，易被其他團(tuán)隊(duì)異地復(fù)制。生鮮電商大多為自營，從城批市場等渠道進(jìn)貨，配以APP和騎手團(tuán)隊(duì)，本質(zhì)上競爭壁壘不高。在特定區(qū)域，存在前置倉選址、用戶積累、品牌效應(yīng)等先發(fā)優(yōu)勢，但在異地?cái)U(kuò)張時(shí)品牌溢出效應(yīng)有限。外賣存在平臺(tái)雙邊效應(yīng)，且已完成全國布局。永輝通過縮短流通環(huán)節(jié)降低成本，自建冷鏈物流減少損耗，因此規(guī)模提升可以降低采購價(jià)格，攤薄倉儲(chǔ)物流設(shè)施成本。叮咚買菜缺乏明顯的競爭壁壘，如果不能快速完成異地?cái)U(kuò)張，極有可能被模仿。

生鮮電商發(fā)展不及預(yù)期，行業(yè)競爭加劇。

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