后來(lái)又經(jīng)過(guò)一些物料及成品維度風(fēng)險(xiǎn)的摸索和實(shí)踐，總體上是明白了某個(gè)方面的彈性管理。同時(shí)間，接觸了“敏捷供應(yīng)鏈”及雙模供應(yīng)鏈這些套路，一時(shí)間模模糊糊地游走在各種概念之間，好的地方是部分吸收了這些概念的核心精髓并用到了具體的實(shí)踐中去。反正東搞搞西搞搞，吃了不少虧也做了不少事，就像修行一樣地前進(jìn)著，直到今天才算是對(duì)敏捷供應(yīng)鏈有一些淺層次的認(rèn)知。

敏捷供應(yīng)鏈的核心就是要敏捷要適配，適配中間的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是人員與供應(yīng)鏈要適配，同樣供應(yīng)鏈要與市場(chǎng)適配。簡(jiǎn)單理解就是人要懂得如何用，輕松用，用好，供應(yīng)鏈能夠給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，存貨、成本等都要適配到行需求。這個(gè)算是第一個(gè)把供應(yīng)鏈的事情與供應(yīng)鏈的人結(jié)合起來(lái)說(shuō)的做法和說(shuō)法了。

人員的Adaptive概念比較啊，那就把這個(gè)事情再往小的地方說(shuō)，人要和供應(yīng)鏈適配，那首先就是人的“火氣”得適配。如果在供應(yīng)鏈一線(xiàn)接觸時(shí)間比較長(zhǎng)的人，大家大概都知道每個(gè)崗位的人的“火氣”是不一樣的，這個(gè)就是要有點(diǎn)所屬崗位的調(diào)性。

先說(shuō)Operation，主計(jì)劃這個(gè)崗位吧，會(huì)理性+決策力比較明顯一些，能決策、善決策、敢決策，同時(shí)也能擔(dān)當(dāng)，所以主計(jì)劃的同事總體上比較像“大哥”，有主心骨一些，面對(duì)各個(gè)BU老大也不犯怵。PMC這個(gè)崗位吧，要猴急一些，不急也不行啊，訂單來(lái)了不做就是等死，哪里還能講道理，在PMC眼里，最大的道理就是訂單要搞定，所以天天都得面對(duì)異常，面對(duì)各種訴求，在這個(gè)環(huán)境下時(shí)間長(zhǎng)了，多多少少都有些“火氣”，其實(shí)合格崗位做得沒(méi)“火氣”反而是出了問(wèn)題，他都不急了，那么就整個(gè)鏈條都不急了，所以這個(gè)崗位上一哭二鬧三上吊的就挺好，兵來(lái)將擋水來(lái)土掩、神擋殺神佛擋殺佛，要的就是這股“匪氣”，如果再有點(diǎn)主計(jì)劃的淡定就很完美，如果分工比較細(xì)致的情況下，這種淡定要給到PC的Manager，要做好平衡。Buyer就更有意思了，進(jìn)口料的和結(jié)構(gòu)件的完全兩種脾氣，看過(guò)負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)件的同志們追料后，多多少少都不敢輕易惹，出口成章，分貝高八度，一天至少兩練，上班一次獅吼功，下午三四點(diǎn)再來(lái)一次。相反呢，進(jìn)口料的同事就文靜多了，動(dòng)不動(dòng)談?wù)剶?shù)據(jù)優(yōu)化、EDI對(duì)接、VMI如何整、有空談?wù)凲BR啥的，偶爾還被供應(yīng)商拿出數(shù)據(jù)修理一頓。

再說(shuō)COE吧，COE明顯就要淡定一些，急不得，也急不來(lái)，大多數(shù)時(shí)候用數(shù)據(jù)和事實(shí)說(shuō)話(huà)。COE要么不動(dòng)，要么一旦啟動(dòng)就是針對(duì)一些系統(tǒng)性問(wèn)題開(kāi)展工作，所以得大膽假設(shè)小心求證，兼聽(tīng)者明偏聽(tīng)者暗。一旦偏離和兩個(gè)最基本的原則，那事情基本不得善終。如果用Operation的“火氣”來(lái)解決COE問(wèn)題，沒(méi)有兩個(gè)回合，基本上就結(jié)束對(duì)話(huà)。當(dāng)然如果用COE的思維去解決Operation的問(wèn)題，那黃花菜也涼涼了。舉個(gè)例子，某某團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人曾要探討如何優(yōu)化某某局部業(yè)務(wù)，結(jié)果一人還沒(méi)說(shuō)兩句，該負(fù)責(zé)人就插話(huà)了，大概意思就是你說(shuō)的沒(méi)啥用。如果COE的崗位總是單邊模式，那是肯定不行的，這個(gè)就必須要多邊的民主集中制。所以做這事吧，首先要有自己的獨(dú)立專(zhuān)業(yè)判斷，還要杜絕一個(gè)玻璃心，少點(diǎn)自尊，觀點(diǎn)可以碰撞，還能妥協(xié)并準(zhǔn)確調(diào)整。

Operation也好。COE也好，也都得在特定的領(lǐng)導(dǎo)集體下開(kāi)展，火車(chē)跑得快全靠車(chē)頭帶。車(chē)頭吧，就得有明確的戰(zhàn)略方向及決斷力，首先得有戰(zhàn)略方向，這個(gè)方向不對(duì)那剩下的都是對(duì)錯(cuò)誤的修正，然后是能決斷，決斷就是既要踩準(zhǔn)節(jié)奏決策又要遇到問(wèn)題有效決斷，不能拖泥帶水猶猶豫豫，可以根據(jù)事情的輕重緩急慢一點(diǎn)，但也得決斷。第二個(gè)呢，車(chē)頭首先得承認(rèn)“殘缺美”，這個(gè)心態(tài)很重要，殘缺美并不是要拋棄對(duì)目標(biāo)的追求，而是說(shuō)要根據(jù)時(shí)機(jī)做出妥協(xié)并選擇當(dāng)中長(zhǎng)期最優(yōu)的選擇，這個(gè)思想很重要，要不然吧，所要做的決策要么就是大而全而不得聚焦，要么就是周期太長(zhǎng)而不得善終。第三個(gè)呢，就是要“認(rèn)慫”，最帥的領(lǐng)導(dǎo)者還是認(rèn)慫的領(lǐng)導(dǎo)者，人無(wú)完人，領(lǐng)導(dǎo)者之所以是領(lǐng)導(dǎo)者，是因?yàn)樗念I(lǐng)導(dǎo)力超過(guò)一般人，而不僅僅是因?yàn)槟硞€(gè)事情超過(guò)所有人。供應(yīng)鏈的方方面面、條條框框太多太多，都有一定的盲區(qū)。所謂認(rèn)慫就是要知道自己哪些地方可以為哪些地方不可以為，從而尋求最佳的資源和長(zhǎng)板組合，管理的藝術(shù)畢竟還是在于“長(zhǎng)板效應(yīng)”，而不是殘缺的“短板效應(yīng)”。第四呢，要不要有那么多的“玻璃心”、“存在感”、“價(jià)值”、“安全感”，每個(gè)人的經(jīng)歷不一樣，所以對(duì)每個(gè)事情做出的反應(yīng)完全不同，總有一些“雷區(qū)”和“死穴”，一踩就掛。以上四點(diǎn)吧，基本上構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者的“火氣”，有的著火點(diǎn)高，有的著火點(diǎn)低，有的呢不燒明火而悶燒，火點(diǎn)越高吧，容忍度肯定是越高的，對(duì)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力貢獻(xiàn)是越大的。舉個(gè)例子，某天某同學(xué)辦一個(gè)某某公司的采購(gòu)合同，其中涉及到幾條最基本的BG等條款，同樣的事情發(fā)生在某某產(chǎn)品主計(jì)劃，擺了一兩周硬是沒(méi)把存貨、周期等關(guān)鍵是清摸清楚。可能事情比較急，身體疲憊，在高壓環(huán)境下，火氣就不自然上去了，但這事本身到底是在火啥呢？到底是在火B(yǎng)G，還是在火能力愚蠢，還是自己內(nèi)在的Justice，我認(rèn)為更多是Justice心態(tài)作怪。如果重來(lái)一次，劇情應(yīng)該會(huì)有所不同，淡定的施加壓力、從容地應(yīng)對(duì)問(wèn)題并有效地杜絕后遺癥才是出路，面對(duì)這些事情，既不可能佛系也不可能“火”系，這就是一種修行后的中間狀態(tài)。有一些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者做得特別好，向這些“修行”的前輩們學(xué)習(xí)，至于怎么修行與得道，可能每個(gè)人閱歷和層次都不一樣，人生哲學(xué)也不同，總體上呢，能夠淡定面對(duì)初心的方得始終。要尋求那份平靜，可能“莫以善小而不為，莫以惡小而為之”，要尋找到內(nèi)外平衡可能就是“小善與大善”，對(duì)局部不作為的善就是對(duì)整體利益額的惡，這個(gè)就延伸到了“奮斗者”文化建設(shè)上，“緣來(lái)緣去”過(guò)程的火就消了，也就有了“創(chuàng)業(yè)”與“二次創(chuàng)業(yè)”精神，直蹦目標(biāo)而去為大善，善終有善報(bào)。通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的“修行”與“修為”，員工的Adaptive會(huì)得到較大的提升，轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈對(duì)于整體經(jīng)營(yíng)的Adaptive也是大幅度提升的。

供應(yīng)鏈的敏捷度和適應(yīng)程度，也是人的敏捷度和適應(yīng)程度，切莫離開(kāi)人只談供應(yīng)鏈的事?；鹗且蛐枰嬖谟忠蛐枰鑼?dǎo)的，這就是火候吧。