京東物流2018年虧損28億，不管數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑如何，但實則京東集團向社會承認一個事實：京東物流虧不起！京東被物流拖累！一個曾經(jīng)以物流為競爭力，以“企業(yè)盈利為目標”的企業(yè)，最終不得不坦誠物流整體拖累業(yè)績，實屬無奈！京東物流目前短期內(nèi)對京東來說，雞肋一詞總結(jié)比較貼切。但京東物流是不是沒有機會呢，我個人認為，京東物流有一定的機會點。我們簡單從內(nèi)外管理策略上進行延申討論。

一、 盤活資產(chǎn)

任何一家電商為主要經(jīng)營策略的企業(yè)，如果倉儲自營，倉儲資源一般需要預(yù)備自身實際銷坪效3倍

以上，主要是淡旺季、大活動等臨時需求和日常需要嚴重失衡。京東物流不會例外，1號店被京東合并時，一號店上海奉賢大葉公路整體10萬多平米立體庫退租就是最好例證。京東物流倉儲面積有很大整合和提升空間。京東物流可以要求各地對轄區(qū)內(nèi)倉儲物流資源進行梳理，分清必須租賃、臨時租賃、合作使用等，可以盤活一定倉儲資源，如果倉儲資源能盤活，至少倉儲資源上降低上億費用。我們在實戰(zhàn)中，有類似經(jīng)驗，我們利用自身倉儲資源淡旺季需求不同，但臨時租賃費時費力，我們和天喔集團、達能等就進行簡單倉儲資源合作，進行內(nèi)部創(chuàng)收！

原一號店物流基地外景

不宜過度建設(shè)樣板倉，特別是自建自營型物流基地，實際上電商行業(yè)發(fā)展速度，2015年出現(xiàn)拐點，越來越常態(tài)化，和實體經(jīng)濟進行互溶互通，出現(xiàn)新零售的概念。

電商發(fā)展速度趨緩，而市場實際需求量沒有過度增加，京東物流不少區(qū)域出現(xiàn)倉儲資源淡旺季不平衡，如果是自動化，實際上更是社會使用效益低下。我們設(shè)想一下，如果一個自動化倉儲基地，考慮中國電商目前現(xiàn)實情況，一般設(shè)計最大產(chǎn)能是日常產(chǎn)能10倍左右，意味著平時有90%，甚至更多產(chǎn)線產(chǎn)能不滿負荷運作，這樣的設(shè)備折舊和投資，只能出現(xiàn)在樣板基地，不宜過度建設(shè)。

過度自動化  效益低

二、 快速市場化

京東物流因京東特殊性，只能大力發(fā)展和京東商家的2B2C合作，很難成為社會化物流平臺，這如

同如風達等企業(yè)。京東物流基于京東而成立，快遞網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)點沒有形成通達系規(guī)模，一定不宜簡單理解為強化攬收，就能解決京東物流之困。網(wǎng)絡(luò)不健全和各大平臺排斥性，京東物流攬收業(yè)務(wù)實際上很難有更大突破。京東物流在2C上無法做重大突破，為何不進行其他方面謀劃？

中國市場巨大，每年有上萬億的運輸費用，實際上京東物流可以進行此類戰(zhàn)略布局，大力發(fā)展企業(yè)2B業(yè)務(wù)，承接一些物流巨頭們現(xiàn)在從事的干線運輸、零擔運輸、大件快運和2小B業(yè)務(wù)，盤活有一定客源的市場資源，可在3~5年內(nèi)有效緩解目前困境和提升相關(guān)競爭力。

實際上京東物流已經(jīng)在進行類似布局，各地進行大客戶倉儲和運輸業(yè)務(wù)拓展，不再局限于2C業(yè)務(wù)。京東物流未來3年，預(yù)計能新增運輸市場業(yè)務(wù)百億以上規(guī)模。

三、 薪酬績效梳理

一個企業(yè)，薪酬績效非常重要，網(wǎng)絡(luò)上傳言某些京東物流快遞人員攬收業(yè)務(wù)提成過8萬一個月，實

則從某種意義上來說，是薪酬設(shè)計有待商榷！京東物流快遞攬收業(yè)務(wù)，是基于京東平臺一定強制化推銷手段不是個人之能。企業(yè)需要理清個人能力和企業(yè)平臺價值。一個企業(yè)薪酬設(shè)計薪酬規(guī)劃偏離市場，過度夸大，實際上是社會資源的一種浪費！

據(jù)我所知，京東物流各快遞員區(qū)塊化、客戶相對定向化，薪酬貧富差異非常大，一些商業(yè)區(qū)，居民區(qū)，大學(xué)城附近快遞人員收入是一般區(qū)域的數(shù)倍以上，這點說明京東物流在薪酬規(guī)劃上有一定待改善空間。

精簡管理人員 強化銷售團隊

京東物流大量使用勞務(wù)工，臨時工，這種用工時效成本、有效工時成本、投入產(chǎn)出匹配等實際上有一定改善空間，勞務(wù)所中介公司為何能存在？我們在過往實際工作中，內(nèi)審時，出現(xiàn)虛報工時，利益分成。我們設(shè)想一下，如果京東能從薪酬績效和勞動力市場雙管研究，說不定能降低數(shù)億元成本！

四、 承包經(jīng)營

京東物流實際上可以嘗試從決策層開始承包經(jīng)營，各部門鎖定費效比，自上而下進行逐步分解，聯(lián)

署承包，各地RDC進行承包運作，集團內(nèi)部和部門進行獨立核算，提升人的最大能動性。堡壘往往需要從內(nèi)部突破。

一個自發(fā)性進行運作的團隊比被動性運作團隊，至少能提升30%以上效益。我曾經(jīng)做過一個測試，我們年貨節(jié)銷售額是平時3倍左右，我們實行員工計件制、員工內(nèi)部合伙制、各組PK，超額激勵等手段，我們旺季基本上只增20%人力。物流基地常?？匆娨痪€員工冬季短袖奔波，汗流浹背，人的潛能是可以激發(fā)。我們在激發(fā)人潛能時，需要事先設(shè)計好利益利潤分配，一定要承諾兌現(xiàn)，不能過河拆橋，甚至難關(guān)之后，大量裁撤核心管理人員。

我們設(shè)想一下，如果京東物流進行承包運營，利益分成，是否可以降低數(shù)億費用，提升數(shù)十億物流收入？

五、 獨立剝離

當然如果從投資人角度，從資本市場來看，虧損企業(yè)是否可以剝離？甚至引入投資人，進行股改？

這也是一種策略。市場慢慢培養(yǎng)培育企業(yè)，這類企業(yè)也有成功案例，如百世物流，年年虧損年年融，有朝一日上市行。

綜述京東物流看似雞肋，實在有一定的契機，如果通過有效的內(nèi)外挖潛，市場化，合伙運營甚至股改，京東物流有可能具有新的活力，京東物流扭虧為盈只是時間和人的問題！

作者原創(chuàng)，僅代表作者總結(jié)，如有雷同請勿見怪，歡迎同行拍磚，筆者曾任好想你（百草味母公司）供應(yīng)鏈總經(jīng)理&工廠模式負責人、良品鋪子首任集團物流中心總監(jiān)（籌建良品鋪子物流有限公司、良品鋪子現(xiàn)代物流和計劃締造者&良品鋪子早期沒有供應(yīng)鏈部門）、DHL SUPPLY CHAIN工廠經(jīng)理、營運經(jīng)理、紅孩子（蘇寧紅孩子前身）物流&營運經(jīng)理等。