當(dāng)企業(yè)經(jīng)過一系列的分析，最終確認(rèn)的了物流戰(zhàn)略的定位，明確未來的方向，就可以根據(jù)所定位的戰(zhàn)略，進行目標(biāo)的拆解。物流戰(zhàn)略目標(biāo)的拆解是一項專業(yè)性非常強的工作，主導(dǎo)者需要對物流的整個運營體系有深刻的認(rèn)知，同時對企業(yè)管理有較好的根基，并且需要具備數(shù)據(jù)化能力。這樣才能確保每項目標(biāo)拆解的合理準(zhǔn)確，能夠使戰(zhàn)略規(guī)劃具備落地能力。

物流戰(zhàn)略的目標(biāo)拆解可以從三個維度去考量，第一個維度是目標(biāo)的能力維度，即對物流戰(zhàn)略的各項能力模塊進行目標(biāo)設(shè)置，通過能力模塊的目標(biāo)達成，促使戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。還是那句常說的老話，做目標(biāo)拆解也要秉承具體問題具體分析的原則，沒有放之四海皆準(zhǔn)的方法論。所以一個物流戰(zhàn)略目標(biāo)究竟能夠拆解成多少項實際的能力目標(biāo)，必須要根據(jù)企業(yè)的實際情況，市場的實際情況，和物流戰(zhàn)略本身的情況而定。在這里僅舉幾個常見的能力模塊項供大家參考。

1、質(zhì)量目標(biāo)

質(zhì)量是物流運營中的重要能力項，將準(zhǔn)確的商品按照準(zhǔn)確數(shù)量，完好的送到客戶手里，是物流的基本職責(zé)，如果不能對質(zhì)量進行充分的把控，物流職能的其他工作就等于是無用功一般了。區(qū)別于生產(chǎn)部門關(guān)注商品本身的質(zhì)量，物流的質(zhì)量是需要對運營中產(chǎn)生的錯貨、丟貨和破損等問題進行有效的管控。對于質(zhì)量目標(biāo)，也需要在這些內(nèi)容中去設(shè)定。例如，當(dāng)前的錯貨率是3%，在目標(biāo)中可以將這一比例降低至1%，或者破損率當(dāng)前為5‰，可以將目標(biāo)定位為比例降低至2‰，以此類推，各項質(zhì)量目標(biāo)均可按此設(shè)置。

質(zhì)量目標(biāo)更多的是管控目標(biāo)，目的是降低各項問題點在運營中出現(xiàn)的概率，目標(biāo)本身不能直接產(chǎn)生價值，而是通過降低損失的形式為企業(yè)做貢獻。也因為其管控型目標(biāo)的特性，質(zhì)量目標(biāo)是企業(yè)物流能力建設(shè)中最基礎(chǔ)的一環(huán)，但也是容易被忽視的一環(huán)，從業(yè)者應(yīng)對質(zhì)量目標(biāo)予以重視，在實踐中做好質(zhì)量目標(biāo)的設(shè)置，從細(xì)微處改善物流能力。

2、服務(wù)目標(biāo)

對于服務(wù)目標(biāo)，其實沒有太明確的界定，主要的反饋點事客戶滿意度。這需要在整個物流運營中，對于能夠和客戶產(chǎn)生接觸的點，做好操作的sop設(shè)置和人員培訓(xùn)。服務(wù)目標(biāo)對于人的要求很高，不同的人在和客戶的接觸中所產(chǎn)生的反饋效果區(qū)別非常大。但企業(yè)的經(jīng)營不能依靠碰人的運氣，將“人”的能力固化成為企業(yè)的能力，是非常重要的一步。而這些所依靠的就是制定完備的客戶服務(wù)手冊，將和客戶接觸中所能遇到的問題盡量羅列，并對產(chǎn)生的問題給出優(yōu)選的解決方案。然后對相應(yīng)的人員予以充分的培訓(xùn)，從技能到態(tài)度，形成標(biāo)準(zhǔn)化的體系，從而固定服務(wù)能力。服務(wù)目標(biāo)的設(shè)立，就可以通過客戶滿意度來衡量，例如將現(xiàn)在的85%的客戶滿意度提升到95%，或者反向設(shè)置將投訴率由5%降低至1%，都是常用的辦法。

3、時效目標(biāo)

時效已經(jīng)是當(dāng)下非?；馃岬奈锪髦笜?biāo)了，尤其是各大電商的不斷創(chuàng)新，履約時效由3天，到1天，再到上午下單下午送到，以至于近些年的半小時履約，10分鐘履約，時效已經(jīng)被卷到了無以復(fù)加的程度。這一方面說明各大電商的供應(yīng)鏈履約能力的創(chuàng)新能力強大，另一方面也說明了物流時效這項能力線下的浮躁現(xiàn)狀。這種超快的履約時效，通常是需要高投入，新型的供應(yīng)鏈模式，及大數(shù)據(jù)的支撐下才能完成的，但其所能產(chǎn)生實際價值，并沒有想象中的巨大。企業(yè)在設(shè)置此項能力目標(biāo)時，在充分考慮客戶訴求的同時，也要考慮本身的業(yè)務(wù)特點，這種以時效無限制突破為噱頭的方式，一般企業(yè)堅決不能涉獵。還是要腳踏實地的做好自身業(yè)務(wù)，在企業(yè)和客戶都能接受的情況下，設(shè)立時效目標(biāo)。

4、成本目標(biāo)

成本目標(biāo)是各項能力目標(biāo)中最受關(guān)注的，因為供應(yīng)鏈的本質(zhì)目標(biāo)就是降本增效，物流職能作為供應(yīng)鏈的一部分，也不例外。幾乎所有的物流戰(zhàn)略都會提到成本目標(biāo)，即便是能力型的戰(zhàn)略定位，成本也是必須要考慮的一項內(nèi)容。成本目標(biāo)的設(shè)立，是根據(jù)戰(zhàn)略定位來決定的，可以分為限制性成本目標(biāo)和主動型成本目標(biāo)。限制性成本目標(biāo)主要是應(yīng)用在能力型物流戰(zhàn)略上，企業(yè)為了拓展或建立自身物流職能的能力，投入資源，但不能是無限制的投入。企業(yè)在制定戰(zhàn)略執(zhí)行規(guī)劃時，應(yīng)對投入的資源有所預(yù)期，最好是經(jīng)過比較詳實的數(shù)據(jù)測算。在企業(yè)可承受的范圍內(nèi)，設(shè)立投入的成本目標(biāo)，以此來限制資源的無節(jié)制投入。在設(shè)置限制性成本目標(biāo)時，要設(shè)立復(fù)檢閾值，對于不同階段的資源投入量進行監(jiān)控。對于超出閾值部分的投入進行，要充分調(diào)查超出的原因，評估是否合理。對于低于設(shè)定閾值部分，也需要進行了解，確認(rèn)戰(zhàn)略執(zhí)行規(guī)劃是否按期進行，有沒有阻礙問題，不斷的在實操中實施控制，使成本目標(biāo)處于可控狀態(tài)。主動型成本目標(biāo)，主要應(yīng)用在成本型物流戰(zhàn)略定位中，戰(zhàn)略的主要目的就是降低成本?？梢詮母鱾€不同角度設(shè)立多項目標(biāo)，也可以在總成本上設(shè)立目標(biāo)，但執(zhí)行細(xì)節(jié)必須是各版塊都有貢獻。物流板塊的成本有時候會伴隨者物流模式的創(chuàng)新而形成能力提升與成本下降兼顧的雙贏場景，這大多數(shù)是在模式或設(shè)備上具有突破性發(fā)展的時候才會出現(xiàn)。

5、管理目標(biāo)

物流戰(zhàn)略中的管理目標(biāo)是指對于各版塊管理方式的改變所應(yīng)達到的效果，總體來講是由無序的人治方式的管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)范的，有條有法的管理方式。物流行業(yè)一直以來是一個粗放的行業(yè)，基層從業(yè)人員相對文化水平較低，管理者理論基礎(chǔ)較弱，所采用的管理方式也大多簡單粗暴。吼和罵是基礎(chǔ)性的溝通方式，團隊管理也多以江湖習(xí)氣的管理方式為主，各版塊也缺乏明確的規(guī)章制度，這種現(xiàn)象長期存在于中國的物流行業(yè)和物流職能。雖然近些年隨著社會的進步，人們整體素質(zhì)大幅提升，特別是大量的物流專業(yè)性人才進入行業(yè)，這種粗糙的管理方式已經(jīng)大大減弱，但各版塊規(guī)則不明，制度不清，管理不善的情況依然是一個普遍的現(xiàn)象。以倉庫為例，現(xiàn)在比較基礎(chǔ)的6S管理法，大家都知道，基礎(chǔ)性的整理、整頓、清掃、清潔、安全、素質(zhì)?？雌饋頉]什么難的，但是我曾經(jīng)參觀過很多的倉庫，真正能夠做到的，寥寥無幾，很多倉庫的墻上貼著6S的標(biāo)準(zhǔn)，通道內(nèi)還是托盤橫放。所以在各版塊設(shè)立管理目標(biāo)，是讓整個體系去蕪存菁的過程，讓整個運營環(huán)境凈化，自然可以大幅度的提高效率。

6、信息化目標(biāo)

沒有企業(yè)能夠避得開信息化，除非不想做下去了。信息化是企業(yè)的必選項，差異在于信息化的程度。物流職能也不例外，信息化對于物流職能的運營，具備非常大的好處，可以從數(shù)據(jù)、信息傳遞、節(jié)點管理、信息管理等幾個角度，幫助物流職能更好更快。因此不管采用什么類型的物流戰(zhàn)略定位，信息化的戰(zhàn)略目標(biāo)都是必不可少的一個重要選項。如前文供應(yīng)鏈的信息化所述，物流職能的信息化目標(biāo)，第一要具備的就是全局的視角。不單是物流職能內(nèi)部，對于上下游的職能，也能很好的對接信息化能力。形成真正的信息一體化，更大限度的體現(xiàn)信息化優(yōu)勢。第二個關(guān)鍵點是匹配，不能冒進也不能保守，是信息化的重要基本原則。制定信息化目標(biāo)，要貼合企業(yè)實際，貼合業(yè)務(wù)實際，貼合物流現(xiàn)狀。第三個重點是要從實踐中來到實踐中去，信息化目標(biāo)不能脫離實際，要通過實際的工作，指導(dǎo)信息化的建設(shè)。

物流戰(zhàn)略目標(biāo)拆解的能力項角度，是將常見的幾個能力目標(biāo)單獨設(shè)立目標(biāo)，逐一分解跟進，使目標(biāo)更具體可落地。

 和能力項目標(biāo)同時并行的另一個維度是時間維度，也就是將物流戰(zhàn)略的各項目標(biāo)，包括總體目標(biāo)和個能力項目標(biāo)，按照長期、中期和短期三個維度進行在此拆解。當(dāng)然根據(jù)實際情況也可以拆解的顆粒度更細(xì)，甚至按照實際時間維度都可以，就看不同項目的實際情況。這個維度很好理解，長期目標(biāo)實際上就是物流戰(zhàn)略的最終目標(biāo)，可以是總的也可以是個能力項的。中期目標(biāo)就需要更具體一些，在哪個時間點需要實現(xiàn)哪些目標(biāo)內(nèi)容。而這些拆解完的中期目標(biāo)的落地計劃，就是各項短期目標(biāo)的設(shè)立規(guī)則。短期目標(biāo)設(shè)立完成后，必須要跟上可實際執(zhí)行的落地計劃，表要求明確的完成時間，以此不斷推動，直至完成長期目標(biāo)。

和目標(biāo)拆解同等重要的是選擇落地方式，落地方式可分為三種。

第一種是自建物流體系，不管原始情況是否具備自有物流能力，選擇自建物流體系，都需要投入較大的資源，倉、運、配、信息，這幾項重點某塊都要企業(yè)自己投入資源進行建設(shè)。自建物流的優(yōu)點是和企業(yè)的匹配度非常高，保障自身業(yè)務(wù)能力強，企業(yè)管控能力好，配合度高。但是劣勢也很明顯，就是前期投入巨大，運營成本高，服務(wù)能力單一，如果企業(yè)需要轉(zhuǎn)型，很難跟上企業(yè)節(jié)奏。

第二種形式是外包形式，這種形式企業(yè)自己不投入資源建立自身的物流體系，而是和社會物流資源合作，共用社會物流資源。外包物流體系的優(yōu)勢在于，前期投入少，可以根據(jù)業(yè)務(wù)量的變化，靈活使用，業(yè)務(wù)形式也比較靈活可以適應(yīng)不同的業(yè)務(wù)形態(tài)，對于物流需求變化起伏較大的企業(yè)較為適合。缺點在于企業(yè)管控能力弱，配合度較低，社會化資源和定制化的自建物流不同不能完全適配企業(yè)需求。

第三種是混合型，建設(shè)部分物流能力，另外部分進行外包，在純自建和純外包之間成為一個折中的方案?；旌闲臀锪黧w系，大半是倉儲能力由企業(yè)自建，運配能力選擇外包，這種形式是混合型物流體系的主流。這和倉儲能力相對要求專業(yè)度高，運配能力可復(fù)用性高有重要關(guān)系。另外倉內(nèi)管理細(xì)節(jié)角度，對物流運營的質(zhì)量和效率有很大影響，運配體系操作復(fù)雜度相對略低，企業(yè)選擇混合型物流體系也會基于這個原因?；旌闲臀锪黧w系，位于外包和自建之間，實際上就具備了兩者的優(yōu)點和缺點，只是程度不同。企業(yè)在選擇物流戰(zhàn)略落地方式的時候，需要仔細(xì)思考這三種模式的優(yōu)劣式，找到最為適配的那種方案。方案本身并不存在優(yōu)劣高下之分，就看哪個是最為適合的那個。

物流戰(zhàn)略的目標(biāo)拆解，是企業(yè)物流戰(zhàn)略由定位邁向?qū)嵺`落地的第一步，先要搞清楚達成目標(biāo)的計劃是什么，然后再同過合適的落地方式予以執(zhí)行，才能真正的做到方案落地，目標(biāo)才能有希望成為現(xiàn)實。