最近，在采購實(shí)戰(zhàn)家微信群不常講話的小薇突然吐槽。

“@姜老師，我一直以來都有個(gè)問題，就是自己負(fù)責(zé)的非標(biāo)機(jī)加工件采購，最近每個(gè)月都會有上萬條采購申請，光是詢價(jià)與安排加工就已經(jīng)是拼盡全力，可是到頭來還要為供應(yīng)商拖延交期而背鍋，真的有點(diǎn)撐不下去了。究竟該怎么做才能讓自己好過些？”

小薇的吐槽立即引發(fā)了許多群友的討論。

“每個(gè)月上萬條非標(biāo)采購申請，絕對不是一個(gè)人干的事呀！”

“怎么做呀？即使給一家供應(yīng)商做，一個(gè)月一個(gè)人采購也干不了上萬條吧。”

也有資深采購群友出主意。

“簡單設(shè)計(jì)個(gè)采購需求申請表，劃分品類，收集好需求后，按品類劃分，根據(jù)品類，集中向?qū)?yīng)供應(yīng)商詢價(jià)，將自己的工作量暫時(shí)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，然后跟催，暫時(shí)性滿足時(shí)效，但不會管的很細(xì)，逐步完善?！?/p>

姑且不論大家評論的對與錯(cuò)，光品味小薇那可憐的語氣，就能感受到一個(gè)人瀕臨崩潰的狀態(tài)。

那么，這個(gè)問題能不能解決呢？

我認(rèn)為，能解決，但又不能解決。

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公司優(yōu)化后的解決辦法

此話怎講？

確實(shí)有能解決這個(gè)問題的企業(yè)。

他們是怎么解決的呢？

首先，他們優(yōu)化了組織架構(gòu)，成立了核價(jià)組，意味著當(dāng)一張機(jī)加工件圖紙發(fā)布后，核價(jià)組會結(jié)合料工費(fèi)與合理利潤給出這個(gè)機(jī)加工件的定價(jià)，省去了采購員定商定價(jià)的環(huán)節(jié)；

其次，他們針對機(jī)加工的重要供應(yīng)商按月制定配額。采購員只需要按照供應(yīng)商的優(yōu)先級和配額，將圖紙、需求和定價(jià)發(fā)給供應(yīng)商確認(rèn)即可。供應(yīng)商如果能夠接受定價(jià)且能滿足交期，就不需要再問其他供應(yīng)商；

最后，他們定制開發(fā)了采購數(shù)字化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)在線核價(jià)，自動分單，每月由供應(yīng)商在線申請付款，把操作活全部交給系統(tǒng)和供應(yīng)商來做，采購員只要負(fù)責(zé)需求澄清、急單跟進(jìn)和異常處理即可。

在這樣一系列的優(yōu)化之后，這家企業(yè)可以做到采購員每月每人管理過萬條采購申請。

但是我為什么說小薇的問題解決不了呢？

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與現(xiàn)代化漸行漸遠(yuǎn)的管理

以上案例是由董事長牽頭推動的，而小薇只是一名基層采購員，不是決策者。

上司之所以讓她如此辛苦地做這件事情，就是想依靠人力來彌補(bǔ)管理和系統(tǒng)的不足。這說明她的領(lǐng)導(dǎo)沒有能力和意愿做出變革，令小薇看不到希望，才會瀕臨崩潰。

所以，對于小薇來說，需要思考的不是如何解決這個(gè)令她瀕臨崩潰的問題，而是如何快速提升自己的知識、技能和能力，早日去到管理更加成熟的采購與供應(yīng)鏈管理組織，換一個(gè)更加優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，在良好的環(huán)境中茁壯成長。

這才是適合小薇的問題解決之道。

記得在2022年初，有一家集團(tuán)公司的供應(yīng)鏈總監(jiān)找我聊。這位供應(yīng)鏈總監(jiān)是個(gè)七零后，管著一百多人的大團(tuán)隊(duì)，一年幾十億的采購額。但是成立五年間，他們從組織架構(gòu)、崗位職責(zé)到管理授權(quán)都沒有搞清楚，更不用提戰(zhàn)略、流程、制度、人才發(fā)展、專業(yè)化和數(shù)字化了。當(dāng)我花了一小時(shí)給他介紹應(yīng)該怎么做管理，他卻還說只想解決今年棘手的業(yè)務(wù)問題時(shí)，我才意識到他根本就沒聽懂我在說什么。

“如果不知道未來在哪里，眼前的問題就解決不了。就像一個(gè)人如果沒有清晰的目標(biāo)，就不可能進(jìn)步。”臨了，我丟了這樣一句話，結(jié)束了對話。

這就是中國企業(yè)采購與供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者對于采購與供應(yīng)鏈管理的普遍認(rèn)知水平。從基層出身，從基層的角度思考問題，不了解最佳實(shí)踐，不會指揮大兵團(tuán)作戰(zhàn)，與現(xiàn)代化管理漸行漸遠(yuǎn)。

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刻不容緩的變革

由此看來，絕大多數(shù)企業(yè)的采購與供應(yīng)鏈管理需要變革。

這個(gè)變革，只能是自上而下推動，而不是自下而上推動。因?yàn)榛鶎尤藛T雖然能夠看到問題，但是不會分析根因，沒資源也沒決策權(quán)；采購與供應(yīng)鏈組織的領(lǐng)導(dǎo)者雖然有資源和決策權(quán)，但是視野和思維高度不夠，需要不斷拓展自己的視野，將思維高度從只顧眼前、只看業(yè)務(wù)提升到與自己的崗位相匹配的高度，通過學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐明確未來的發(fā)展路徑，從組織、管控模式、績效、流程、人才發(fā)展、專業(yè)度全方位提升，提前做好數(shù)據(jù)治理、業(yè)務(wù)在線等采購數(shù)智化管理準(zhǔn)備，經(jīng)過三到五年的數(shù)字化建設(shè)，應(yīng)用越來越多的智能數(shù)字化技術(shù)提效。

變革不能等，因?yàn)樾袠I(yè)頭部企業(yè)的采購與供應(yīng)鏈組織都在做變革，它們有目標(biāo)、有路徑、愿意投入資源、與時(shí)俱進(jìn)，而其他企業(yè)的采購與供應(yīng)鏈管理組織等著等著就再也追不上了。