-序-

“如何帶領(lǐng)一個供應(yīng)鏈團隊，總共分4大步驟：建立團隊的文化與機制、制定戰(zhàn)略和目標、執(zhí)行戰(zhàn)略并措施落地、構(gòu)建氛圍和賦能育才。上一期和大家分享了如何制定戰(zhàn)略，以及本人的一些實踐，今天一起聊聊，如何制定目標?！?/p>

- 01 -SMART法，與供應(yīng)鏈上下游協(xié)同

目標是用來衡量團隊戰(zhàn)略完成好壞的工具，按照時間分階段設(shè)定，目標的制定需要符合SMART原則。

• S-specific明確的：指的是目標一定是明確的，描述時要有誰、在什么時候、做到什么量化的程度、什么時間點內(nèi)完成等要素

• M-measurable可衡量的：指的是目標一定要量化，可以是數(shù)量、也可以是時間，比如訂單交付時間保持在2周以內(nèi)等；

• A-attainable可實現(xiàn)：結(jié)合行業(yè)對標情況，制定有競爭力且可落地、可實現(xiàn)的目標；

• R-relevant相關(guān)：指的是目標達成能夠衡量戰(zhàn)略實施的好壞

• T-timebased時效：目標要有完成的時間節(jié)點

針對使用SMART法制定年度目標，舉一個實踐案例：

我們的上一篇文章《如何制定團隊戰(zhàn)略》中提到的四個供應(yīng)鏈戰(zhàn)略之一：與供應(yīng)鏈上下游協(xié)同，如何利用SMART法制定該戰(zhàn)略的年度目標呢？

S-specific明確的：由“供應(yīng)鏈日?！眻F隊（實施主體），在2023年度（明確的時間點），為鏈主企業(yè)提供咨詢服務(wù)（明確的動機），將精益物流方法推廣至30%的本地供應(yīng)商（完成到什么程度）。

M-measurable可衡量的：與我們開展項目合作的供應(yīng)商伙伴：①在生產(chǎn)協(xié)同方面：保證在供貨、配送、等環(huán)節(jié)全年0停臺發(fā)生；②在庫存資金占用方面：參與合作的供應(yīng)商伙伴的成品/半成品庫存優(yōu)化15%；③在零部件訂單交付周期方面：參與合作的供應(yīng)商伙伴零部件通過時間減少10%

A-attainable可實現(xiàn)：首先需要結(jié)合歷史經(jīng)驗，比如我們團隊在2022年成功在某個外資供應(yīng)商進行推廣；其次，該供應(yīng)商和主機廠之間的生產(chǎn)協(xié)同方式具有可復(fù)制性，而非特異性；再者，需要和供應(yīng)商伙伴進行面對面訪談，做至少1-2輪的情況摸底?；谝陨喜襟E，才可以制定出一個“蹦高可達”的目標。

R-relevant相關(guān)：在描述成本節(jié)約、訂單交付加快、停臺減少時，需要正向+反向驗證，這些目標的達成是否滿足/衡量了戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

T-timebased時效：2023年一季度完成全部workshop；二季度完成VSM價值流分析+庫存結(jié)構(gòu)分析；三季度開始提供精準到秒的上線指示和累計波動承諾；四季度對各家開展情況進行匯總統(tǒng)計、優(yōu)化改進。

基于以上原則，得出與供應(yīng)鏈上下游協(xié)同戰(zhàn)略的目標是：基于2022年在供應(yīng)鏈協(xié)同中的成功試點經(jīng)驗，2023年由“供應(yīng)鏈日常”團隊承擔(dān)咨詢服務(wù)，鏈主企業(yè)的30%本地供應(yīng)商實現(xiàn)庫存優(yōu)化15%、訂單交付縮短10%，停臺降低至0。

- 02 -舉措分解法

如果想要制定細致的、落地性較強的目標，則需要在制定目標前對戰(zhàn)略進行支撐舉措分解，這里請注意：直接分解的不是目標而是舉措，先分解舉措再制定衡量舉措好壞的目標！

針對使用舉措分解法制定年度目標，舉一個實踐案例：

我們的上一篇文章《如何制定團隊戰(zhàn)略》中提到的四個供應(yīng)鏈戰(zhàn)略之一：供應(yīng)鏈的全過程透明，如何利用舉措分解法制定該戰(zhàn)略的年度目標呢？

首先，應(yīng)該根據(jù)該戰(zhàn)略的特點，利用MECE原則(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive,相互獨立，完全窮盡),對主戰(zhàn)略進行分解，如圖所示：1.底層數(shù)據(jù)收集，再根據(jù)底層數(shù)據(jù)的分布區(qū)域進行下一層次的舉措分解1.1-1.8；2. 中層數(shù)據(jù)清洗，再根據(jù)數(shù)據(jù)處理的過程分解為2.1數(shù)據(jù)存儲、2.2數(shù)據(jù)分類、2.3數(shù)據(jù)篩選；3.上層數(shù)據(jù)應(yīng)用，分為3.1算法、3.2算力。

其次，再對1.1-3.2各環(huán)節(jié)支撐舉措的好壞進行目標的描述，這個描述又可以采用剛才所述的SMART原則，比如1.5裝配環(huán)節(jié)的底層數(shù)據(jù)收集，作為一個分解后的支撐舉措，它的目標是：2023年由“供應(yīng)鏈日?！眻F隊承擔(dān)咨詢服務(wù)，鏈主企業(yè)的裝配環(huán)節(jié)100%工位實現(xiàn)訂單生產(chǎn)數(shù)據(jù)的實時（秒級別）獲取，一季度完成設(shè)計方案，二季度完成硬件采買、三季度完成軟硬件聯(lián)調(diào)、四季度試運行并監(jiān)控數(shù)據(jù)準確性。

最后，對1.1-3.2每一個支撐舉措均按照類似的方法制定目標，這些目標的集合就是描述“供應(yīng)鏈全過程透明”這個戰(zhàn)略舉措實施好壞的衡量標準。

- 03 -行業(yè)對標法

如果想明確目標應(yīng)該制定到什么程度，往往可以采用Benchmark的方法（行業(yè)對標），這個方法的好處是“知己知彼、百戰(zhàn)不殆”，用競爭對手，甚至是跨行業(yè)對標業(yè)務(wù)精英的方式，可以讓目標變得更有意義，讓團隊更有沖勁兒！針對行業(yè)對標法制定年度目標，舉一個實踐案例：訂單的快速響應(yīng)與交付

我的上一篇文章《如何制定團隊戰(zhàn)略》中提到的四個供應(yīng)鏈戰(zhàn)略之一：訂單的快速響應(yīng)與交付，如何利用行業(yè)對標法制定該戰(zhàn)略的年度目標呢？

首先，應(yīng)該針對這一戰(zhàn)略領(lǐng)域，找到合適的對標標的，比如以汽車行業(yè)為例，針對客戶個性化定制訂單，特斯拉的訂單交付周期是90天，理想的訂單交付周期是63天，小鵬的訂單交付周期是56天，蔚來的訂單交付周期是49天， 而豐田則達到了21天，單從定制化訂單的交付周期上來看，我們團隊的對標標的是豐田21天。

其次，一定要統(tǒng)一對標的目標，這里的訂單交付周期，指的是真實客戶訂單，由真實的客戶在經(jīng)銷商店端或者APP下單產(chǎn)生的，并且還選配了一些個性化的配置，比如丹拿音響、鄧祿普輪胎、碳纖維儀表、跑車運動套裝等等，而非普通的預(yù)測訂單（直接可以在經(jīng)銷商庫房里提走的訂單）。

再者，需要盡量尋找運營方式和自己類似的標的，比如擁有類似的制造工藝，或者是大概同類的產(chǎn)品，在這個案例中，汽車行業(yè)的訂單交付周期就不適合同快消品進行對標，因為無論是從制造、運輸、交付等眾多環(huán)節(jié)，都存在著本質(zhì)上的差異，不是通過優(yōu)化可以解決的。

最后，如圖所示，結(jié)合方法二：舉措分解法，針對自身的訂單交付周期和標的做對比，得出差距，再從訂單下單到交付的各個環(huán)節(jié)進行分解，看看是哪些環(huán)節(jié)比標的落后，即可找出年度重要攻關(guān)目標和方向了：2023年由“供應(yīng)鏈日常”團隊承擔(dān)咨詢服務(wù)，鏈主服務(wù)對象訂單交付周期從31天降低到21天，達到行業(yè)領(lǐng)先水平，一季度完成整體數(shù)據(jù)收集和分析，方案制定；二季度完成下單、排程環(huán)節(jié)的優(yōu)化；三季度完成焊接、油漆裝配、整備環(huán)節(jié)的優(yōu)化；四季度完成運輸、交付環(huán)節(jié)的優(yōu)化，達成既定全年目標

- 04 -遞進優(yōu)化法

如果暫時無法獲取競爭對手的數(shù)據(jù)，不能快速的開展行業(yè)對標，也可以采用遞進優(yōu)化法來制定目標，遞進優(yōu)化法，指的是在上一年度的基礎(chǔ)上優(yōu)化百分之x，稱之為年降目標，通常用在成本控制的領(lǐng)域。

針對使用遞進優(yōu)化法制定年度目標，舉一個實踐案例

打造低成本的供應(yīng)鏈體系

我們的上一篇文章《如何制定團隊戰(zhàn)略》中提到的四個供應(yīng)鏈戰(zhàn)略之一：打造低成本的供應(yīng)鏈體系，如何利用遞進優(yōu)化法制定該戰(zhàn)略的年度目標呢？

首先，應(yīng)該使用舉措分解法對供應(yīng)鏈成本進行分解，形成供應(yīng)鏈成本地圖，如圖所示，通過人機料法環(huán)五個角度對供應(yīng)鏈成本進行一級分解，再通過不同環(huán)節(jié)進行二級分解，得到供應(yīng)鏈成本地圖。

其次，對每個子項目2022年度的成本費用進行核實，并通過訪談專業(yè)負責(zé)人的方式，對2023年可以采取的支撐舉措進行摸底。

最后，根據(jù)調(diào)查結(jié)果設(shè)定每個環(huán)節(jié)的成本年降目標，再進行加權(quán)平均后得到整個供應(yīng)鏈總成本的年降目標。

請注意，年降目標一定不能是拍腦袋行為（比如每年下降2%），一定要有理有據(jù)的設(shè)定成本優(yōu)化目標！

- 05 -小結(jié)

回顧一下，直接分解的一定不是目標而是支撐戰(zhàn)略達成的舉措，目標是描述舉措達成好壞的衡量指標，而制定目標的方法有：①SMART法 ②舉措分解法 ③行業(yè)對標法 ④遞進優(yōu)化法

下一期我們聊，如何根據(jù)團隊年度工作目標、實施舉措，制定和優(yōu)化工作流程。