文｜金紅葉紙業(yè)集團(tuán)有限公司  謝明容

摘?要：直播電商和電商大促已成為企業(yè)經(jīng)營的重要組成部分，但在電商大促的供應(yīng)鏈需求計(jì)劃管理方面，并非每個(gè)商家都對(duì)自身需求有清晰了解，其實(shí)際銷售和需求計(jì)劃的差異也參差不齊。本文從供應(yīng)鏈需求計(jì)劃角度，以企業(yè)案例的形式，剖析了快消品電商大促中供應(yīng)鏈需求計(jì)劃管理的核心要點(diǎn)、痛點(diǎn)及其解決方案。

關(guān)鍵詞：電商大促、需求計(jì)劃管理、供應(yīng)鏈管理

新零售渠道創(chuàng)新鋪天蓋地，電商消費(fèi)已經(jīng)成為人們?nèi)粘Ｉ蠲懿豢煞值牟糠?。?duì)于商家而言，電商各種花樣的主題促銷活動(dòng)也已成為企業(yè)市場部吸引新老消費(fèi)者的主要手段，電商銷售成為企業(yè)經(jīng)營的重要組成部分。隨著市場競爭越來越激烈，電商巨頭們紛紛挖空心思，通過自創(chuàng)、強(qiáng)強(qiáng)合作以及搭平臺(tái)順風(fēng)車等方式創(chuàng)造各種電商主題購物節(jié)日，如“雙11”、“雙12”、“618”、“中國年貨節(jié)”、女神節(jié)等等，甚至變成企業(yè)的經(jīng)營常態(tài)。近兩年來，直播電商快速發(fā)展，企業(yè)再次面臨各種令人望而生畏的脈沖式訂單。像這種要么不來，要么一來就呈排山倒海之勢的訂單現(xiàn)象，在消費(fèi)品行業(yè)日益頻繁。

如果企業(yè)沒有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈作為支撐，顯然無法承接這種沖擊。而強(qiáng)大供應(yīng)鏈最重要的環(huán)節(jié)，是需求計(jì)劃的管理。實(shí)際上，大多數(shù)企業(yè)在需求計(jì)劃的管理中，或多或少存在一些不足，例如，或是缺少專業(yè)的需求計(jì)劃崗位，對(duì)后續(xù)銷售需求，拍腦袋成分多；或是有需求計(jì)劃崗位但組織歸屬不合理，工作流程混亂；或是KPI單一設(shè)定為庫存方面，不與銷售業(yè)績掛鉤等等。由此導(dǎo)致一系列痛點(diǎn)問題發(fā)生：大促中冷門爆款產(chǎn)品缺貨，損失銷售機(jī)會(huì)；同時(shí)大促后遺留高庫存，承受額外的庫存成本和折價(jià)處理的損失。無論大企業(yè)還是中小企業(yè)，都在這種新電商的大促銷活動(dòng)中摸索著，遭遇失敗后總結(jié)改善再繼續(xù)前行。

本文主要以企業(yè)案例的形式，詳細(xì)介紹了企業(yè)應(yīng)如何建立新零售、新電商大環(huán)境下，快消品大促的需求計(jì)劃管理機(jī)制。

需求計(jì)劃是消費(fèi)品行業(yè)供應(yīng)鏈管理中非常重要的一環(huán)，也是供應(yīng)鏈三道防線中的第一道。做好需求計(jì)劃，原則上可解決80%的供應(yīng)鏈問題。新電商快消品大促的需求計(jì)劃管理機(jī)制有什么特點(diǎn)？與傳統(tǒng)常規(guī)渠道的需求計(jì)劃管理機(jī)制有何不一樣？本文將從組織、流程、KPI與協(xié)同3個(gè)方面來闡述。

一、電商大促的需求計(jì)劃組織

1. 供應(yīng)鏈需求計(jì)劃組織的歸屬

緊跟新零售發(fā)展步伐的電商品牌和企業(yè)，深諳供應(yīng)鏈的重要性，贏在供應(yīng)鏈已成為共識(shí)。既然如此重要，就一定需要專門的供應(yīng)鏈組織。從供應(yīng)鏈專業(yè)角度，供應(yīng)鏈組織包含供應(yīng)鏈計(jì)劃、供應(yīng)鏈采購、供應(yīng)鏈物流、供應(yīng)鏈訂單，供應(yīng)鏈計(jì)劃再細(xì)分為需求計(jì)劃和供應(yīng)計(jì)劃?？雌饋砣绱藦?fù)雜的供應(yīng)鏈組織，對(duì)于傳統(tǒng)的大型制造企業(yè)來說，或許相對(duì)容易實(shí)現(xiàn)，其銷售額足夠支撐完善的供應(yīng)鏈組織。而針對(duì)不同的業(yè)態(tài)，不同的企業(yè)組織，往往將供應(yīng)鏈需求計(jì)劃組織歸屬在不同部門，有的歸屬銷售部門，有的歸屬市場部，有的歸屬供應(yīng)鏈，有的直接歸屬總經(jīng)理。組織歸屬占比如圖1，不同的組織歸屬各有優(yōu)劣如表1。

不過，對(duì)于大部分中小型靈活運(yùn)營的電商公司而言，供應(yīng)鏈組織普遍并不完善，常規(guī)情況下，供應(yīng)鏈組織職能重點(diǎn)在尋源、采購、訂單、物流和客服。而需求計(jì)劃多是與銷售運(yùn)營歸屬在一起，這樣的組織架構(gòu)正適合電商大促下的需求計(jì)劃管理。

簡而言之，無論大型傳統(tǒng)制造公司，還是新興電商中小公司，電商大促的需求計(jì)劃管理組織，歸屬銷售運(yùn)營，以項(xiàng)目方式運(yùn)作更為普遍。如果公司平時(shí)的組織中需求計(jì)劃職能歸屬在供應(yīng)鏈部門，那么建議在大促期間，需求計(jì)劃職能以項(xiàng)目管理的形式參與大促活動(dòng)，也就是在項(xiàng)目期間，服從大促項(xiàng)目組管理和考核。

2.關(guān)于大促活動(dòng)項(xiàng)目規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定

基于公司現(xiàn)有供應(yīng)鏈和項(xiàng)目管理機(jī)制，統(tǒng)一決策以短期銷售項(xiàng)目的形式來管理大促活動(dòng)。明確定義電商大促的活動(dòng)范圍，大促項(xiàng)目組織和戰(zhàn)略方向，確定銷售額與利潤的大目標(biāo)。名曰“大促”，就并非這個(gè)月預(yù)測和布局下個(gè)月的短時(shí)需求，而是全公司行為的項(xiàng)目性質(zhì)的階段性突擊銷售活動(dòng)。

以京東“618”為例，如果商家決定要參加一年一度的京東“618”大促活動(dòng)，從時(shí)間上講，至少從大促月份（6月），往前推3個(gè)月（即M-3）開始就啟動(dòng)大促項(xiàng)目。明確活動(dòng)時(shí)間范圍，銷售渠道范圍，參與產(chǎn)品范圍，以及臨時(shí)的項(xiàng)目組織。

下面來具體看一下A公司的大促項(xiàng)目計(jì)劃：

M-3：大促項(xiàng)目成立啟動(dòng)大會(huì)，確定項(xiàng)目組織和成員；確定大促戰(zhàn)略方向，是主推新品牌，還是主推新品，還是主要做銷售業(yè)績？A公司最終決策是以做銷售業(yè)績?yōu)橹饕繕?biāo)，兼顧推出2只新品，測試市場的接受度。

M-2：第一，確認(rèn)爆品、腰部品、新品清單和銷售目標(biāo)量。第二，2只新品完成上市，配套實(shí)施新品推廣活動(dòng)，目的是在大促前用2個(gè)月的時(shí)間來養(yǎng)品，讓消費(fèi)者逐漸認(rèn)識(shí)、熟悉，并認(rèn)同A公司的新品，以期在M月大促期間根據(jù)前兩月的試銷情況推出相對(duì)應(yīng)的推廣策略。

M-1：根據(jù)大促銷售目標(biāo)，確定供應(yīng)鏈整體的進(jìn)銷存節(jié)奏，以準(zhǔn)備相應(yīng)的原材料備貨，增加供應(yīng)鏈的柔性。

二、電商大促的需求計(jì)劃工作流程與成果輸出

在常規(guī)銷售情況下，需求計(jì)劃作為S&OP（銷售與運(yùn)營計(jì)劃）重要的一環(huán)，有完整的管理流程和會(huì)議機(jī)制（如圖2），需求管理與需求共識(shí)會(huì)。本文主要介紹用項(xiàng)目管理方式來運(yùn)作電商大促，那么需求計(jì)劃經(jīng)理如何才能在常規(guī)S&OP流程框架下，用靈活高效的產(chǎn)銷機(jī)制來達(dá)成大促管理目標(biāo)？

仍以上述A公司的案例來說明，在明確了“618”大促項(xiàng)目組織和銷售目標(biāo)后，需求計(jì)劃經(jīng)理需要協(xié)調(diào)各方資源，確定合適的目標(biāo)管理顆粒度，再進(jìn)行銷售目標(biāo)的層層分解和確認(rèn)。這一步很重要，需要項(xiàng)目組成員強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析和資源調(diào)度能力，這直接關(guān)系著本次大促的成敗。在這方面，A公司有著非常成功的做法。

A公司本次大促的銷售目標(biāo)，由電商總經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)制定，經(jīng)過CEO核準(zhǔn)，形成全公司的大促目標(biāo)。在這種情況下，其需求計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃并非按整個(gè)銷售目標(biāo)來提需求和備貨。在臨時(shí)項(xiàng)目組內(nèi)，需求計(jì)劃經(jīng)理無論是來自銷售團(tuán)隊(duì)，還是供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)，其職責(zé)就是需求分析。

A公司的需求計(jì)劃經(jīng)理，結(jié)合公司前2年共4次的類似大促活動(dòng)銷售數(shù)據(jù)，從銷售組織維度、產(chǎn)品維度、大促時(shí)間節(jié)奏（預(yù)售，第一波尾款，第二波狂歡），以及直播特殊通路，逐個(gè)進(jìn)行理性分析，如哪些活動(dòng)和銷售業(yè)績是本次可持續(xù)，哪些銷售額是不可持續(xù)，進(jìn)行削峰填谷后，得出大促的基準(zhǔn)銷售額預(yù)測。遵循需求計(jì)劃管理邏輯 “從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”，需求計(jì)劃的基準(zhǔn)預(yù)測數(shù)據(jù)必須是分解到區(qū)域別、渠道別、平臺(tái)別、產(chǎn)品線別；同時(shí)，產(chǎn)品還分三大類：主爆品賺量，腰部品賺錢，新品賺眼球。那么，需求計(jì)劃表僅輸出是爆品和腰部品數(shù)據(jù)，新品的需求完全靠銷售的目標(biāo)定位，不在需求計(jì)劃經(jīng)理所做的需求計(jì)劃范圍內(nèi)。

擁有這份數(shù)據(jù)后，就可以在項(xiàng)目組開需求共識(shí)會(huì)議，與市場部、各平臺(tái)銷售主管了解具體的促銷計(jì)劃、銷售策略和聚焦的產(chǎn)品、是否有直播、主播的重量級(jí)別等等。由此輸入相應(yīng)的產(chǎn)品銷售需求，來判斷需求計(jì)劃數(shù)據(jù)的合理性，并做出判斷，修訂最終的銷售需求數(shù)據(jù)，以匹配此次大促專案的銷售目標(biāo)和產(chǎn)品定位，力求達(dá)成需求共識(shí)。

從一定程度上講，需求預(yù)測就是用供應(yīng)鏈的理性來對(duì)抗?fàn)I銷的感性的過程。由于銷售人員背負(fù)著銷售目標(biāo)和業(yè)績壓力，因此銷售預(yù)估是感性、虛高的，分歧和差異部分，最后由電商總經(jīng)理判斷和決策。

需要特別提醒的所，需求計(jì)劃經(jīng)理在拆解“618”大促需求時(shí)，拆解的顆粒度有組織維度、產(chǎn)品維度，時(shí)間維度有季度、月度、周度，如圖3。一般而言，顆粒度越大，準(zhǔn)確度就越高。

三、電商大促項(xiàng)目的KPI與協(xié)同

何為大促項(xiàng)目的KPI與協(xié)同？在常規(guī)供應(yīng)鏈管理流程中，各部門是分工與協(xié)作關(guān)系，各有各的KPI，如圖4。

在這樣的流程協(xié)同下，如果流程效率不高，就容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，導(dǎo)致各部門完成各自的KPI。而部門間的KPI一旦脫節(jié)，就會(huì)導(dǎo)致局部KPI優(yōu)秀而整體KPI不佳，這種情況在多數(shù)公司很常見。這也是供應(yīng)鏈管理組織和KPI協(xié)同上容易產(chǎn)生問題和不足的重要因素。

而在電商大促項(xiàng)目中，項(xiàng)目組成員雖來自跨職能的部門，但都承擔(dān)了相同的結(jié)果類項(xiàng)目目標(biāo)：銷售額和利潤。為了保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，需求計(jì)劃經(jīng)理需要協(xié)同銷售、生產(chǎn)、采購、物流和訂單處理供應(yīng)鏈條上的各個(gè)環(huán)節(jié)，使其都要要求完成自己的任務(wù)，尤其是生產(chǎn)的按時(shí)保質(zhì)保量完成。因此，需求計(jì)劃經(jīng)理需提前協(xié)同相關(guān)部門進(jìn)行產(chǎn)能瓶頸分析、供應(yīng)鏈的瓶頸分析，評(píng)估此次大促全維度的需求計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的可行性，共同判斷可能導(dǎo)致的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，并制定緊急預(yù)案。當(dāng)緊急情況發(fā)生時(shí)，確保供應(yīng)鏈條上的各相關(guān)方能通過強(qiáng)大的執(zhí)行力來彌補(bǔ)，增加供應(yīng)鏈的柔性和彈性。

另外，分享一個(gè)C公司的真實(shí)案例。在“雙11”大促活動(dòng)中，C公司曾遭遇R001這只產(chǎn)品超越預(yù)期的突然爆量，面對(duì)客戶庫存、渠道庫存以及公司廠內(nèi)庫存幾乎為零的情況，幸好后端工廠的原材料因?yàn)橛袀湄浂鄬?duì)充足，這也是需求計(jì)劃提前預(yù)案的成功之舉。當(dāng)然，C公司的需求計(jì)劃經(jīng)理，也提前對(duì)公司各平臺(tái)和渠道間的產(chǎn)品做了主爆、次爆、中長尾的定位，一旦有銷售不如預(yù)期，有滯庫風(fēng)險(xiǎn)，就立即進(jìn)行平臺(tái)間的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換，聯(lián)動(dòng)銷售調(diào)整銷售利益點(diǎn)和策略，確保已有的產(chǎn)品庫存有效受控，從而降低了公司整體產(chǎn)品的滯庫風(fēng)險(xiǎn)。

就C公司的案例而言，如果按傳統(tǒng)制造業(yè)公司的供應(yīng)鏈組織，需求計(jì)劃經(jīng)理負(fù)責(zé)提供市場數(shù)據(jù)和銷售歷史數(shù)據(jù)，由銷售總經(jīng)理判斷備貨需求量，在大促銷售活動(dòng)中也堅(jiān)持自己的KPI，而把最終銷售額和利潤的結(jié)果指標(biāo)當(dāng)成是銷售經(jīng)理的KPI，那么很可能造成的結(jié)果就是：需求計(jì)劃經(jīng)理不會(huì)積極主動(dòng)每天看著銷售業(yè)績數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)，也不會(huì)判斷出有的產(chǎn)品存在庫存風(fēng)險(xiǎn)，有的產(chǎn)品等到真的缺貨時(shí)才來組織供應(yīng)計(jì)劃人員補(bǔ)救，就會(huì)失去提前預(yù)警，以至于沒有提前搶時(shí)間組織原材料來增加供應(yīng)鏈的柔性和彈性。

正因?yàn)镃公司執(zhí)行了電商大促的項(xiàng)目管理機(jī)制，賦予了需求計(jì)劃經(jīng)理相對(duì)全面且強(qiáng)勢的職責(zé)和權(quán)力，同時(shí)也把項(xiàng)目組員的KPI綁定在一起。只有同一個(gè)目標(biāo)，才能帶來協(xié)同的作戰(zhàn)行動(dòng)，最終確保大促目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，也不會(huì)留下大量庫存，最終完美結(jié)案大促項(xiàng)目。

四、結(jié)束語

如今，隨著新零售、新電商的創(chuàng)新發(fā)展，各種形式的電商大促日趨常態(tài)化，周期性有節(jié)奏的大促對(duì)企業(yè)經(jīng)營和業(yè)績增長起到越來越重要的促進(jìn)作用。在電商大促的供應(yīng)鏈管理五大機(jī)制中，首當(dāng)其沖的是需求計(jì)劃管理。本文主要從需求計(jì)劃的組織，工作流程和輸出內(nèi)容，以及電商大促KPI和協(xié)同三個(gè)方面介紹了大促需求計(jì)劃的不同點(diǎn)。當(dāng)然，不同的企業(yè)還需要結(jié)合自身的管理特色，不斷完善自身管理的相對(duì)薄弱環(huán)節(jié)，從大促需求計(jì)劃和目標(biāo)拆解的初期就做好各種預(yù)判，評(píng)估大促期間各種風(fēng)險(xiǎn)，提前做好預(yù)案。

當(dāng)然，需求計(jì)劃管理本身是需要集專業(yè)的統(tǒng)計(jì)技術(shù)、豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力于一身的工作，對(duì)需求計(jì)劃人員的挑戰(zhàn)也較大。因此，企業(yè)要具有項(xiàng)目管理基礎(chǔ)，要儲(chǔ)備相應(yīng)的人才，并能夠在常規(guī)S&OP基礎(chǔ)上，建立一套相對(duì)完善的大促需求計(jì)劃管理機(jī)制。需求計(jì)劃管理的各項(xiàng)協(xié)同機(jī)制不是一蹴而就的，需要不斷實(shí)踐，每次大促后不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并持續(xù)改進(jìn)，才能找到適合自己的大促項(xiàng)目中需求計(jì)劃管理的組織、流程和KPI協(xié)同機(jī)制，以助力公司達(dá)到預(yù)期的大促銷售業(yè)績。