在采購(gòu)管理咨詢中，筆者經(jīng)常會(huì)與不同采購(gòu)組織的領(lǐng)導(dǎo)者打交道。大多數(shù)規(guī)模企業(yè)的采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)能力都很強(qiáng)，視野也很開闊，有很多優(yōu)秀實(shí)踐值得學(xué)習(xí)，但是也有個(gè)別采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者思維怪異，喜歡鉆牛角尖。這不，最近就遇到了一件奇怪的事情。

01

采購(gòu)的預(yù)算管理

“姜老師，如何通過財(cái)務(wù)來管理供應(yīng)商的成本？”這位采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣控場(chǎng)，總是首先拋出問題。

我沒聽明白問題的邏輯，于是主動(dòng)澄清：“供應(yīng)商的成本與財(cái)務(wù)有什么關(guān)系？”

“姜老師你有所不知，我們公司的采購(gòu)預(yù)算制度有問題。采購(gòu)預(yù)算由采購(gòu)來做，采購(gòu)員沒有成本壓力呀?！?/p>

直覺告訴我供應(yīng)商的成本管理與財(cái)務(wù)的預(yù)算管理沒有關(guān)系，于是我分析說：“采購(gòu)的預(yù)算管理有三種做法，各有道理。

第一種做法是由采購(gòu)來提供預(yù)算，好處是一定能夠完成，壞處是可能有點(diǎn)水分；

第二種做法是由使用部門提供預(yù)算，采購(gòu)部門負(fù)責(zé)控制使用部門制定的預(yù)算，好處是“管辦分離”，不讓采購(gòu)自己做預(yù)算自己花，壞處是使用部門不專業(yè)，預(yù)算天上一腳地上一腳，令采購(gòu)哭笑不得；

第三種做法是由銷售根據(jù)客戶的降本要求通過財(cái)務(wù)來確定采購(gòu)預(yù)算，再由采購(gòu)來執(zhí)行，好處是與市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)，降本效果明顯，壞處是由于壓力巨大，采購(gòu)的職業(yè)生涯往往不長(zhǎng)，采購(gòu)一把手往往一年更換一個(gè)。

依我之見，現(xiàn)在貴司采取第一種做法，讓采購(gòu)來做預(yù)算，是有利于采購(gòu)管理的，其他兩種做法更加不講道理。”

“嗯嗯，我的訴求是怎么樣給到采購(gòu)員合理的成本壓力，讓他們貢獻(xiàn)最大的價(jià)值?！?/p>

02

從采購(gòu)內(nèi)部構(gòu)建分析能力

“這個(gè)問題有多種解法，但不是依靠預(yù)算管理。

首先，因?yàn)椴少?gòu)組織需要管理的績(jī)效和事項(xiàng)特別多，采購(gòu)預(yù)算既然容易完成，我建議就不要花過多的精力折騰。而且公司的預(yù)算主管部門是財(cái)務(wù)，而不是采購(gòu)，所以采購(gòu)不要操財(cái)務(wù)的心，要把重心放在從內(nèi)部構(gòu)建能力上。

其次，你們?yōu)槭裁床辉诓少?gòu)組織內(nèi)部設(shè)立成本工程師的崗位，以便通過成本分解和應(yīng)該成本模型等成本分析手段評(píng)估物料價(jià)格呢？當(dāng)采購(gòu)員詢來的價(jià)格相比于估價(jià)過高或過低時(shí)，采購(gòu)員就要查明原因，提供說明。還有一種做法，就是培養(yǎng)或招聘品類管理經(jīng)理，讓品類管理經(jīng)理建立品類成本模型，對(duì)品類進(jìn)行強(qiáng)管控。當(dāng)然，想要招聘到一名優(yōu)秀的成本工程師或品類管理經(jīng)理需要支付蠻高的工資，因?yàn)樗麄兌际歉唠A的采購(gòu)專家崗位……”

“沒問題，我們就應(yīng)該設(shè)立這樣的崗位。但我還是認(rèn)為財(cái)務(wù)也應(yīng)該有專業(yè)的人員來核價(jià)，增加一道防線?！?/p>

看到這位高管還沒完全從自己的管理思路中走出，筆者繼續(xù)引導(dǎo)說：“財(cái)務(wù)有自己的核價(jià)方法，但與你想的不一樣。他們通常會(huì)查看歷史購(gòu)買的數(shù)量和價(jià)格，與現(xiàn)今做對(duì)比；他們還會(huì)通過互聯(lián)網(wǎng)快速搜索價(jià)格信息。

如果是大宗物資，可以查詢行情趨勢(shì)；如果是品牌商品，可以查詢淘寶或京東上的價(jià)格。但是財(cái)務(wù)絕對(duì)沒有專業(yè)能力做任何成本分析或應(yīng)該成本模型，在核價(jià)的職能上只能起到有限的作用，所以我還是建議從采購(gòu)組織內(nèi)部構(gòu)建分析供應(yīng)商成本的能力，而不要指望財(cái)務(wù)。”

“好吧，那我還是想一想怎么在采購(gòu)組織內(nèi)部把供應(yīng)商的成本管控得更好更嚴(yán)?！?/p>

對(duì)話到此結(jié)束。

03

放長(zhǎng)視野，打開格局

從筆者的角度來看，在這個(gè)信息越來越透明的時(shí)代，一個(gè)采購(gòu)組織只要投入足夠多的資源，想要核算清楚供應(yīng)商的成本并不難，難的是如何拿捏供應(yīng)商關(guān)系。

關(guān)于這一點(diǎn)，我建議供應(yīng)商的成本問題要由采購(gòu)組織自己做主，而不要依靠財(cái)務(wù)等其他部門把供應(yīng)商的成本管死。否則采購(gòu)組織只能淪為一個(gè)供應(yīng)商成本的管理部門，而不可能成為一個(gè)采購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造部門和采購(gòu)戰(zhàn)略管理部門。

想要做到這一點(diǎn)，采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者的視野和格局就一定要打開，不要總是想著怎么通過多種手段去盯死供應(yīng)商，而是應(yīng)該多聽一聽供應(yīng)商怎么說，有哪些好的建議可以優(yōu)化產(chǎn)品，如何與供應(yīng)商一起研究出獨(dú)家產(chǎn)品，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。而不是一味通過成本分析逼得供應(yīng)商每次只能以最低價(jià)把商品賣給你，甲乙雙方除了簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系再無瓜葛。

追求強(qiáng)供應(yīng)商成本管控的后果往往就是犧牲質(zhì)量（不合格品多）、交付（供應(yīng)商頻繁切換導(dǎo)致采購(gòu)預(yù)測(cè)管理失效）和服務(wù)（關(guān)系對(duì)立），是典型的只見采購(gòu)笑，不見質(zhì)量和計(jì)劃哭。所以很多時(shí)候，采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)把主要精力放在對(duì)成本的管控上，而是應(yīng)該引導(dǎo)供應(yīng)商與客戶協(xié)同，多創(chuàng)造一些增值服務(wù)，同時(shí)狠抓戰(zhàn)略、流程、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人才培養(yǎng)。只有把視野放長(zhǎng)，才能發(fā)現(xiàn)更加廣闊的機(jī)會(huì)。要知道，優(yōu)秀的采購(gòu)組織可不是“管”出來的，而是“帶”出來的，你同意嗎？