1 何為寄售？

最初級(jí)的公司間的協(xié)同

——以單方風(fēng)險(xiǎn)為代價(jià)

在整個(gè)分享過程中，并沒有過多觸及這個(gè)類型，但這也是業(yè)界存在的一種“協(xié)同”模式，本質(zhì)上應(yīng)該不能稱為“協(xié)同”，因?yàn)閰f(xié)同必須是雙贏下的一種合作模式，而這僅僅是一種從商務(wù)角度而言欠公平的交易模式而已。

2 何為VMI？

一種跨公司庫存共享模式

——更多是結(jié)果的共享

如果寄售是有特定前提的話，比如客戶為此分享了庫存，預(yù)測(cè)，促銷，甚至出貨等信息，寄售就變成了VMI。當(dāng)然VMI方式更多，庫存可以在客戶那里，也可以在供應(yīng)商那里，總之所有權(quán)必須是供應(yīng)商。實(shí)質(zhì)上就是將兩家?guī)齑孢M(jìn)行合并，由商務(wù)上相對(duì)弱勢(shì)的供應(yīng)商來集中管理（所以稱為供應(yīng)商管理庫存Vendor Manage Inventory），降低總的風(fēng)險(xiǎn)管理成本，也是規(guī)模效益的一種體現(xiàn)。但是如果客戶僅僅分享信息，計(jì)劃準(zhǔn)確性沒有提高，或者并不為其“準(zhǔn)確性”承擔(dān)責(zé)任的話，這個(gè)對(duì)于供應(yīng)商而言就是客戶庫存風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)嫁。所以該模式在“客戶方預(yù)測(cè)不準(zhǔn)”，并不承擔(dān)其責(zé)任的情況下，很難長(zhǎng)久維持。如果能維持，說明供應(yīng)商整體利潤(rùn)還是不錯(cuò)的。當(dāng)然還有一種可能，供應(yīng)商的計(jì)劃能力非常強(qiáng)，它甚至可以做出比客戶更準(zhǔn)的預(yù)測(cè)，并且計(jì)劃人員勇于擔(dān)當(dāng)。目前這種場(chǎng)景尚未見過。但是這種信息共享，庫存共享模式的確從產(chǎn)業(yè)鏈角度降低了整體風(fēng)險(xiǎn)，起碼降低了公司間的博弈成本。

3 何為CPFR？

也是公司與公司的協(xié)同

——是基于計(jì)劃的協(xié)同

——走到了過程的共享

如果客戶不僅分享信息，而且敢于承諾其準(zhǔn)確性和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任！這種協(xié)同就進(jìn)入了另一個(gè)層次，稱為CPFR。客戶給你的不是一個(gè)參考信息，是一個(gè)需要執(zhí)行，并且為其承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的，具有合約效力的計(jì)劃。當(dāng)然，這個(gè)時(shí)候客戶對(duì)供應(yīng)商的要求也是完全不同的，基于嘉賓的分享，客戶將深入介入你的整個(gè)管理體系，包括研發(fā)，質(zhì)量，采購，生產(chǎn)等等，它的付出必須是值得的。當(dāng)然，當(dāng)零售商與一個(gè)制造商合作時(shí)，預(yù)測(cè)的編制者不一定是這個(gè)客戶-零售商，而可能是制造商，制造商必須具有較強(qiáng)的計(jì)劃體系承接零售商的信息，并承諾交付。承諾所分享信息具有合約效力與無約束的信息分享完全是質(zhì)的不同，其協(xié)同的深度和復(fù)雜度也是完全不一樣的，對(duì)雙方都具有極高的要求，所謂的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，這個(gè)層次才是真正的CPFR。不是降低吸收風(fēng)險(xiǎn)的成本，而是如何將整體風(fēng)險(xiǎn)大餅變小。

計(jì)劃和計(jì)劃可以直接對(duì)接嗎？

本次分享也很好地回答了這個(gè)問題。一個(gè)公司不允許計(jì)劃與計(jì)劃直接對(duì)接，必須有采購，銷售陪同。一個(gè)公司要求雙方計(jì)劃與計(jì)劃直接對(duì)接，最終是供應(yīng)商直接承接了客戶方的原料計(jì)劃職責(zé)，似乎真是兩家變成一家了。因?yàn)榭蛻粲?jì)劃很弱嗎？恰恰相反，這個(gè)客戶的計(jì)劃能力是全世界最強(qiáng)之一極強(qiáng)的預(yù)測(cè)管理能力，高度的產(chǎn)業(yè)責(zé)任感，對(duì)供應(yīng)商的嚴(yán)格審計(jì)，包括其管理體系，使其能夠與供應(yīng)商在計(jì)劃層次直接形成緊密協(xié)同合并了原料計(jì)劃，不是庫存。

那前一家公司計(jì)劃能力不強(qiáng)嗎？前一家分享公司是中國(guó)連鎖企業(yè)中管理最強(qiáng)的公司，特別是在計(jì)劃體系。但是由于其行業(yè)地位過于強(qiáng)大，做到VMI層次就基本風(fēng)平浪靜，所以相比后一家企業(yè)其協(xié)同更加松散，雙方信息分享上沒有契約式約束。但是這種協(xié)同卻也給雙方都帶來了明顯的改善。所以沒有最好，合適就行，不一樣非要到所謂最高層次，除非企業(yè)對(duì)利潤(rùn)無止境追求。

誰是VMI？誰是CPFR？

本次分享發(fā)生一個(gè)有趣的現(xiàn)象。當(dāng)兩個(gè)分享結(jié)束后，大家突然發(fā)現(xiàn)原來分享CPFR的，更像是VMI，而分享VMI，倒是真正的CPFR。二者到底什么區(qū)別？就是我們上面所分享的區(qū)別。其實(shí)VMI, CPFR都是屬于公司間協(xié)同，只是協(xié)同層次不一樣，協(xié)同的緊密度不一樣。嚴(yán)格而言，VMI, CPRF根本就是一家人，如果用技術(shù)語言描述，一個(gè)是庫存協(xié)同協(xié)同結(jié)果為主（供應(yīng)商承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)，客戶視情況分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)），一個(gè)是計(jì)劃協(xié)同協(xié)同過程為主（雙方互相承諾和約束，責(zé)權(quán)基本對(duì)等）。所以，到底是稱為VMI還是CPFR不重要，重要的是他們?nèi)绾螀f(xié)同的？

何為自動(dòng)補(bǔ)貨？

在分享結(jié)束之后，一位參會(huì)嘉賓提出了其公司目前希望推動(dòng)與經(jīng)銷商的協(xié)同，希望借鑒VMI或者CPFR模式。但是最后發(fā)現(xiàn)，核心供應(yīng)商與其經(jīng)銷商之間不存在VMI或者CPFR。上述模式僅僅發(fā)生在兩個(gè)計(jì)劃建制相對(duì)完整的企業(yè)，也就是管理能力相對(duì)對(duì)等的企業(yè)之間。經(jīng)銷商雖然也是企業(yè)，但是與核心企業(yè)是依賴關(guān)系，大部分經(jīng)銷商是一個(gè)貿(mào)易商，甚至夫妻老婆店，管理能力也完全不對(duì)等。所以核心供應(yīng)商與其客戶經(jīng)銷商之間出現(xiàn)了另一種合作模式自動(dòng)補(bǔ)貨。這種模式以核心企業(yè)為主，經(jīng)銷商為輔，也就是核心供應(yīng)商基于經(jīng)銷商的信息幫助經(jīng)銷商做計(jì)劃，必須是核心供應(yīng)商承擔(dān)計(jì)劃職責(zé)，但是經(jīng)銷商必須完全分享真實(shí)信息。這種自上而下的自動(dòng)補(bǔ)貨模式，從資源優(yōu)化角度遠(yuǎn)優(yōu)于自下而上的要貨模式，但是其最終除了要跨過經(jīng)銷商愿意，也能夠分享信息這一關(guān)之外，還需要核心企業(yè)有膽量承擔(dān)渠道風(fēng)險(xiǎn)，或者有能力要求經(jīng)銷商分擔(dān)這一風(fēng)險(xiǎn)，真正具備產(chǎn)業(yè)鏈思維。所以“自動(dòng)補(bǔ)貨”是核心企業(yè)與經(jīng)銷商之間一種完全由核心企業(yè)主導(dǎo)的獨(dú)特的“CPFR”。

VMI，CPFR，自動(dòng)補(bǔ)貨不僅是降低產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險(xiǎn)

上述模式的確降低了整體市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，或者降低了吸收風(fēng)險(xiǎn)的總成本，類似共同抗敵，其實(shí)這三種模式還有另一個(gè)更加核心的價(jià)值  增加了計(jì)劃主導(dǎo)方的競(jìng)爭(zhēng)力，形成了長(zhǎng)久的商業(yè)依存關(guān)系。在競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化同質(zhì)化的年代，找到一個(gè)新的供應(yīng)商不是難事，但是找到一個(gè)能夠和你協(xié)同，甚至幫你做計(jì)劃的供應(yīng)商或者客戶就不是一個(gè)尋源能解決的事情，尋是尋不到的，買也買不來的，這是一種軟實(shí)力，而且是雙方磨合多年磨出來的一種默契，一種極難替代的能力  跨公司的計(jì)劃協(xié)同能力或者計(jì)劃共享能力。

讓信息與信息發(fā)生化學(xué)反應(yīng)的能力，

而不僅是物理整合

在個(gè)個(gè)想做平臺(tái)公司的時(shí)代，最挑戰(zhàn)的不是通過資金堆出來的“規(guī)模效益”物理上的資源整合能力。最挑戰(zhàn)的是如何基于這些資源提供增值服務(wù)，具備讓信息與信息之間發(fā)生化學(xué)反應(yīng)的能力，也就是集成計(jì)劃管理能力，這是一種“錢”解決不了的資源整合協(xié)同能力。但是要整合你的供應(yīng)商或者客戶之前，你首先必須先整合協(xié)同好自身的內(nèi)部資源。所以，在你還沒有能力解決內(nèi)部整合優(yōu)化之前，VMI, CPFR或者自動(dòng)補(bǔ)貨都還是遙遠(yuǎn)的未來。