在上世紀(jì)七十年代，采購工作在美國被譽(yù)為職業(yè)生涯的最后一站，因?yàn)槟菚r(shí)的采購工作以執(zhí)行采購計(jì)劃為主，在別人眼里就是個(gè)“買東西”的。

現(xiàn)如今，隨著市場需求與供應(yīng)鏈管理變得越來越復(fù)雜，采購計(jì)劃的復(fù)雜度也在不斷增加，同時(shí)它也已成為一個(gè)技術(shù)活，而不再是執(zhí)行活。

想要理解這個(gè)說法，我們需要思考一個(gè)問題。

 采購計(jì)劃的職能是什么？

是承接物料需求計(jì)劃，生成采購訂單和交貨計(jì)劃，確保外購物料及時(shí)足額供應(yīng)。

想要做好采購計(jì)劃，有五個(gè)問題需要解決好，分別是：

●如何確保采購計(jì)劃與物料需求計(jì)劃同步？

●如何控制按時(shí)足額到料？

●如何抵御物料的短缺風(fēng)險(xiǎn)？

●如何抵御物料的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)？

●誰干活、誰審批、誰負(fù)責(zé)？

經(jīng)過筆者的觀察和思考，針對這五個(gè)問題，普遍適用的方法如下。

01

確保采購計(jì)劃與物料需求計(jì)劃同步

使用MRP系統(tǒng)將物料需求計(jì)劃同步分解到采購計(jì)劃，避免人工計(jì)算錯(cuò)誤。

當(dāng)MRP計(jì)算得到的物料需求時(shí)間過于集中，超過供應(yīng)商的峰值產(chǎn)能時(shí)，需要人工將部分需求提前或推后，以便平衡供應(yīng)商的產(chǎn)能，同時(shí)給生產(chǎn)計(jì)劃一個(gè)反饋，以便做出相應(yīng)的調(diào)整。

02

控制按時(shí)足額到料

需要根據(jù)供應(yīng)商關(guān)系、供應(yīng)商距離和物料屬性選擇最佳的供貨模式。常見的五種供貨模式是：

●JIT，即分時(shí)送貨+零庫存管理，適合交付周期短、供應(yīng)商的倉庫距離近、供應(yīng)商配合度高的場景。

●JIT+VMI，即在JIT的要求下，由供應(yīng)商管理庫存、承擔(dān)倉儲(chǔ)費(fèi)和送貨費(fèi)。適用于供應(yīng)商配合度高的場景。

●VMI，場景同上，只是管理水平有限，甲方?jīng)]有實(shí)施JIT。

●BPO，即一攬子訂單，往往是由于供應(yīng)商不支持JIT或VMI，要求按客戶訂單生產(chǎn)再從供應(yīng)商的倉庫直發(fā)的場景，往往需要甲方提供半年以上的長預(yù)測周期。

●PO，即直接下訂單，適用于供應(yīng)商不簽框架協(xié)議或者價(jià)格一單一議的場景，預(yù)測周期視具體情況而定。

之后，我們需要針對不同的供貨模式制定相應(yīng)的齊套叫料控制點(diǎn)，示意圖如下：

（▲齊套叫料控制點(diǎn)示意圖）

假設(shè)物料的預(yù)測時(shí)長六個(gè)月，生產(chǎn)計(jì)劃的長度三個(gè)月（粒度到天），VMI庫存放在甲方附近的第三方倉庫，獨(dú)立訂單的交期普遍在90天左右。

其中，預(yù)控制是在采購計(jì)劃下達(dá)時(shí)，確認(rèn)長供貨期物料能夠按期足額到達(dá)的手段，而叫料是針對短供貨期物料的訂貨及確認(rèn)到貨期的手段。

03

抵御物料的短缺風(fēng)險(xiǎn)

對于市場短缺的物料，如半導(dǎo)體，采購不能簡單的按照系統(tǒng)計(jì)算出來的采購計(jì)劃執(zhí)行，因?yàn)槎倘睍?huì)導(dǎo)致來料不及時(shí)。

而是需要采購與供應(yīng)商協(xié)同，甚至一次性把供應(yīng)商的庫存拉進(jìn)來，抵御短缺和漲價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還要保證庫存不會(huì)“呆滯”。

這就需要采購一面與研發(fā)確認(rèn)部件的產(chǎn)品生命周期，評估能否因被其他部件替代導(dǎo)致呆滯；一面采用先進(jìn)的方法論，按照合理的數(shù)量備庫。

詳見文章《催料就能解決供應(yīng)短缺問題嗎？手把手教你建立供應(yīng)策略模型》

04

抵御物料的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)

如果我們只考慮采購計(jì)劃的凈需求和抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的安全庫存，生產(chǎn)線上依然會(huì)出現(xiàn)“缺料”現(xiàn)象，因?yàn)槲覀儧]有考慮來料的不良率。

這里會(huì)有兩類問題出現(xiàn)。

一是整批不良,在JIT的供貨模式下，根本來不及退貨或返工。

怎么辦？

這就需要我們提前建立一個(gè)良品庫，相當(dāng)于“預(yù)備隊(duì)”，當(dāng)JIT來料不良時(shí)，生產(chǎn)立即從良品庫取原料，保證不停線。

二是批次中有一定比例不良，這就需要我們根據(jù)歷史數(shù)據(jù)設(shè)定一個(gè)合理的不良率，并把它加到物料需求計(jì)劃的公式中。

例如，某半導(dǎo)體的貼片不良率常年穩(wěn)定在2%～3%，我們就需要在物料需求計(jì)劃中設(shè)定3%的損耗值。當(dāng)產(chǎn)線需要一千個(gè)半導(dǎo)體時(shí)，系統(tǒng)會(huì)通知我們購買1030個(gè)，這樣才能保證產(chǎn)線足額完成工單。

05

誰干活、誰審批、誰負(fù)責(zé)？

關(guān)于誰干活、誰負(fù)責(zé)和誰審批，我們需要拾起“RACI模型”，要點(diǎn)及使用方法介紹如下：

●定義：

誰執(zhí)行（R=Responsible），負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù)的角色，具體負(fù)責(zé)操控項(xiàng)目、解決問題；

誰負(fù)責(zé)（A=Accountable），對任務(wù)負(fù)全責(zé)的角色，只有經(jīng)其同意或簽署之后，項(xiàng)目才能得以進(jìn)行；

咨詢誰（C=Consulted），在任務(wù)實(shí)施前或中提供指定性意見的人員；

告知誰（I=Informed），及時(shí)被通知結(jié)果的人員，不必向其咨詢、征求意見。

●應(yīng)用：

直接安排到人，而不只是部門；不要太多人負(fù)責(zé)同一職能；確保相關(guān)人員有時(shí)間和授權(quán)。

●制定： 

確認(rèn)流程、分解活動(dòng)，列出各步驟或者流程；識別流程和各項(xiàng)活動(dòng)中的參與者；在表格中填入每個(gè)參與者所對應(yīng)的角色（RACI）。

（▲“RACI模型”使用示意圖）

需要說明的是，有的公司會(huì)把采購計(jì)劃的職能放在采購部，有的放在計(jì)劃部，都有道理。

但是對于已經(jīng)建立全球或區(qū)域采購中心的公司，筆者會(huì)傾向于把這個(gè)職能設(shè)置在計(jì)劃部，以便將尋源職能從供應(yīng)鏈管理中獨(dú)立出來，進(jìn)行跨區(qū)域、跨產(chǎn)品線的集中管理。

綜上，我們可以得出結(jié)論，采購計(jì)劃已經(jīng)不再是一個(gè)執(zhí)行活，而是一個(gè)技術(shù)活，需要懂算法、熟場景、避風(fēng)險(xiǎn)。

一名優(yōu)秀的采購計(jì)劃員，會(huì)讓采購經(jīng)理高枕無憂。而不夠優(yōu)秀的采購計(jì)劃員，會(huì)讓整個(gè)采購部到處救火、疲于奔命、問題卻得不到根本性的解決。所以，每一家企業(yè)都應(yīng)該重視這個(gè)崗位，舍得投入資源，把人才培養(yǎng)好，體現(xiàn)它的價(jià)值。