不管是哪個(gè)行業(yè)，很少有不跟海外供應(yīng)商打交道的。這些供應(yīng)商往往是些寡頭。比如原油、礦石的供應(yīng)，大都集中在幾個(gè)特定的國家，由一些特定的公司控制；關(guān)鍵元器件，也主要來自美日歐韓等國的供應(yīng)商；就連把東西從甲地搬到乙地的快運(yùn)公司，真正成規(guī)模的、具備全球優(yōu)勢的，也不過聯(lián)邦快運(yùn)、UPS、DHL等幾家。

這種寡頭屬性也是長期國際競爭的結(jié)果。飛機(jī)制造業(yè)自不待言，美國那么多商用飛機(jī)制造商，最后就剩下波音；公司負(fù)擔(dān)不起競爭，國家也負(fù)擔(dān)不起，最后整個(gè)歐洲才能組建成空客，與波音抗衡；中國的大飛機(jī)C919也可以說是舉國之力，這看上去還不夠，在C929還拉上俄羅斯一起合作。

半導(dǎo)體制造設(shè)備業(yè)也不例外，從十幾年前的全球群雄并立，到現(xiàn)在的十家左右，每種制程設(shè)備也就三兩家主要供應(yīng)商，人才、資金門檻越來越高，小公司進(jìn)入的機(jī)會越來越渺茫。拿我的老東家，硅谷的一家半導(dǎo)體設(shè)備公司，在只有兩三千號人的時(shí)候，據(jù)說光博士就有三四百人，不知道美國大學(xué)得多少年才能培養(yǎng)出這么多（那也是為什么公司雇了很多國外博士，開會時(shí)南腔北調(diào)，講什么英語的都有）。

生產(chǎn)半導(dǎo)體看上去又高科技又賺錢，為什么就這么幾家芯片公司，其中還有些是傾國之力組建的呢？例如意法半導(dǎo)體由意大利、法國組建，中芯國際跟中國政府的聯(lián)系是千絲萬縷，臺積電當(dāng)初也是臺灣政府傾力官辦。高科技不假，但也意味著高投資。一個(gè)加工300毫米晶圓的大廠，動輒就需要幾十億美元的投資。一個(gè)公司又不能只靠一個(gè)廠，例如臺積電都排到15廠了。無獨(dú)有偶，英特爾也在全球10個(gè)地方生產(chǎn)，運(yùn)行15個(gè)大廠。賺錢有時(shí)候也只是理論：寡頭并不意味著沒有競爭，有競爭就有虧本的可能。就拿半導(dǎo)體行業(yè)的記憶芯片來說，多年來行業(yè)產(chǎn)能過剩，生產(chǎn)廠家大都在賠本賺吆喝；經(jīng)過一輪又一輪的整合，產(chǎn)能終于消化得差不多了，這兩年有點(diǎn)好日子過，價(jià)格終于能斗得過白菜了，但隨即招來大家一致的口誅筆伐。你咋就見不得窮人家的孩子端碗呢？

半導(dǎo)體芯片行業(yè)也一直在大幅度整合，芯片制造商從原來的幾十個(gè)，一路整合到現(xiàn)在的十來個(gè)，相信在這行業(yè)的朋友都能叫得出名字來：英特爾、臺積電、三星、東芝、海力士、中芯國際、德州儀器、美光、意法半導(dǎo)體等。如果你“不幸”攤到其中的一家做供應(yīng)商，你八成知道管理這類供應(yīng)商是什么滋味了：砍不下價(jià)，催不來貨，質(zhì)量問題也往往沒法及時(shí)解決。

這些海外供應(yīng)商有能力，但也有脾氣，我們得把他們當(dāng)做戰(zhàn)略供應(yīng)商來對待。他們給我們的主要是差異化的競爭優(yōu)勢：我們的產(chǎn)品賣得好，關(guān)鍵是他們的零部件性能好；戰(zhàn)略供應(yīng)商給我們的不是成本優(yōu)勢——成本優(yōu)勢主要來自那些沒脾氣、但也沒能力的供應(yīng)商。作為采購方，我們得有清晰的期望，那就是你能在沒脾氣，但也沒能的優(yōu)選供應(yīng)商身上得到的，并不一定能在這些寡頭型的戰(zhàn)略供應(yīng)商身上得到。這并不是說不談價(jià)錢，而是說價(jià)格導(dǎo)向的戰(zhàn)略行不通：你沒法把戰(zhàn)略供應(yīng)商的最后一個(gè)鋼镚榨出來，句號。

更換供應(yīng)商的念頭最好還是不要起，千萬不能作為供應(yīng)商關(guān)系的出發(fā)點(diǎn)。這聽上去有點(diǎn)殘酷，尤其是對那些動輒拿換供應(yīng)商來威脅的小采購們。但現(xiàn)實(shí)是，一方面你沒有多少選擇，另一方面更換供應(yīng)商耗時(shí)耗力，往往是殺敵一萬，自損八千，等不到新供應(yīng)商到位，你八成已經(jīng)得卷鋪蓋上別處高就了。就拿半導(dǎo)體芯片來說，關(guān)鍵芯片的驗(yàn)證，往往是個(gè)經(jīng)年累月的過程；一經(jīng)驗(yàn)證，要改換就得重新驗(yàn)證，成本驚人，幾無可能。所以，一旦鎖定，你就得抱定“從一而終”的想法，自古華山一條路，但還是要登上華山頂。

既然換不掉，就得想辦法管理。這些戰(zhàn)略供應(yīng)商，關(guān)系到公司的興衰存亡，具有實(shí)實(shí)在在的戰(zhàn)略重要性。所以，戰(zhàn)略關(guān)系要講戰(zhàn)略、看長遠(yuǎn)、謀雙贏。

講戰(zhàn)略是在公司層面形成供應(yīng)商戰(zhàn)略，研發(fā)、采購、品質(zhì)等跨職能部門形成合力來跟戰(zhàn)略供應(yīng)商打交道。沒有戰(zhàn)略，局部利益注定犧牲全局利益，短期利益會犧牲長期利益。在跟戰(zhàn)略供應(yīng)商合作時(shí)，企業(yè)最大的問題就是沒有戰(zhàn)略，形不成合力，沒法謀取全局利益。

此類戰(zhàn)略供應(yīng)商的價(jià)格難談，尤其是設(shè)備采購后的備件與服務(wù)。但如果在簽訂設(shè)備合同時(shí)一并敲定備件條款，例如年度降價(jià)幅度、按時(shí)交貨率、質(zhì)量指標(biāo)、售后服務(wù)等，則可省掉很多后續(xù)麻煩。這也是個(gè)采購戰(zhàn)略問題。拿半導(dǎo)體制造業(yè)來說，臺積電在采購設(shè)備時(shí)，甚至要求設(shè)備供應(yīng)商保證運(yùn)營成本封頂，如果設(shè)備運(yùn)營成本例如備件費(fèi)用過高，設(shè)備供應(yīng)商得承擔(dān)超標(biāo)部分。

改革開放之初，整個(gè)中國還在摸索如何與海外公司打交道，有些日本公司的設(shè)備報(bào)價(jià)很低但運(yùn)營成本很高，有些德國公司的設(shè)備報(bào)價(jià)高但運(yùn)營成本低，這就要求采購方權(quán)衡全壽命成本，是個(gè)戰(zhàn)略考量。遺憾的是，在很多大型項(xiàng)目，設(shè)備的采購與運(yùn)營是“鐵路警察，各管一段”，由不同機(jī)構(gòu)或部門負(fù)責(zé)。于是，負(fù)責(zé)設(shè)備采購的部門拿到很好的采購價(jià)，留給運(yùn)營部卻是一個(gè)爛攤子，備件、運(yùn)營成本居高不下，與設(shè)備商交涉也是為時(shí)過晚。說白了，還是個(gè)戰(zhàn)略問題。

看長遠(yuǎn)指的是長期關(guān)系。

這些寡頭們看上去占盡優(yōu)勢，要技術(shù)有技術(shù)，要資金有資金，全球經(jīng)營，店大欺客。其實(shí)未必。市場那只無形的手還是在起作用，把一切安排地井井有條。作為采購方，你的選擇就那幾家供應(yīng)商；但作為供應(yīng)商，他們的選擇面也很窄（因?yàn)楠?dú)特技術(shù)的應(yīng)用面一般也窄）。采購方需要幾年的時(shí)間才能淘汰一個(gè)供應(yīng)商，但供應(yīng)商要想打入一個(gè)新客戶，也得幾年甚至成十年。

這就注定上方是個(gè)長期關(guān)系。長期關(guān)系下，雙方的依賴度很高，各自可失去的都很多，會驅(qū)使雙方更加理性。長期關(guān)系需要雙方來刻意維護(hù)，但采購方居于主導(dǎo)地位。要知道，凡是供應(yīng)商都想跟客戶長期合作，而破壞長期關(guān)系的呢，恰恰是采購方：有些小采購習(xí)慣于單邊行為，篤信“我的是我的、你的也是我的就算公平，你的不是我的就不公平”，一口咬不到肉上，就換供應(yīng)商，把管理沒脾氣、沒能力供應(yīng)商的那一套短期做法，照搬到戰(zhàn)略供應(yīng)商上，注定是要吃盡苦頭的。

這些供應(yīng)商也知道，你短期內(nèi)拿他們沒辦法，所以你一定不能哪壺不開提哪壺，在短期利益上跟他們博弈。但是，采購方的優(yōu)勢在于長期：今年不給你新生意，明年不給你新生意，幾年下來，這供應(yīng)商也就隨著產(chǎn)品的升級換代而自然淘汰了。要知道，這些戰(zhàn)略供應(yīng)商是寡頭，但并不意味著沒有競爭對手：對手即使只有一家也是有競爭，這新生意不是你的就是他的，這給供應(yīng)商的競爭壓力可不小。

凡是個(gè)供應(yīng)商，都希望做更多的新生意，戰(zhàn)略供應(yīng)商也不例外。所以，我們的籌碼在未來的新生意上，要著眼未來，通過未來給這些供應(yīng)商壓力，來盡量拿到我們當(dāng)前想要的。不過，我們要找到合適的層次來談這些。如果跟供應(yīng)商的客服人員談未來，八成是對牛彈琴，因?yàn)檫@些人級別太低，活在當(dāng)下；你得跟一定層次的管理層談這些，找到合適的著力點(diǎn)，撬動戰(zhàn)略供應(yīng)商。

有人或許會問，我們的生意就那么一點(diǎn)點(diǎn)，撬不動怎么辦？對于一個(gè)幾十幾百億美金的戰(zhàn)略供應(yīng)商，誰的生意恐怕也不會大到哪一步，但并不是說作為客戶，我們只能就地等死。你的生意對他們公司層面不重要，那對分公司呢？對那個(gè)事業(yè)部呢？對上海的辦事處呢？對辦事處的那個(gè)銷售經(jīng)理呢？你總會找到一個(gè)合適的點(diǎn)，施加你作為客戶的影響力。

作為采購方，一定要看到這些自己能影響的因素，充分利用這些來影響供應(yīng)商的決策，而不是被表面現(xiàn)象嚇倒。妄自尊大，盲動不是解決方案，而消極被動、無為而治也不是出路。處理此類供應(yīng)商關(guān)系就如國際政治，小國如新加坡、以色列雖然國小人少，但在國際舞臺上仍能呼風(fēng)喚雨，與他們的戰(zhàn)略得當(dāng)、積極爭取、主動出擊分不開。相反，有些大國則處境艱難，舉步維艱，也與其不當(dāng)戰(zhàn)略和舉措不無關(guān)系。所以，采購方不能光看自己規(guī)模上的劣勢，要想到以小勝大的案例多的是。

最后，我們談一談謀雙贏。謀雙贏意味著你得允許供應(yīng)商有合理的利潤。這句話人人都吊在嘴巴上講，特別是在那些每個(gè)月跟供應(yīng)商砍一次價(jià)的公司，更是一句口頭禪。那究竟什么是合理利潤？或者說，合理的價(jià)格？簡單地說，在一個(gè)充分競爭的市場，供應(yīng)商報(bào)給你的價(jià)格就是合理價(jià)格。這些海外供應(yīng)商雖屬寡頭，但競爭還是很充分；如果不充分，這些寡頭中至少有一個(gè)會賺取超額利潤。要知道，寡頭如商用大飛機(jī)，波音和空客也只賺幾個(gè)點(diǎn)的凈利潤，表明競爭都非常充分[1]。

對于這些寡頭型的海外供應(yīng)商，我們總覺得他們的報(bào)價(jià)高。但想想看，那些公司動輒就是幾百個(gè)博士，一年光工資得付多少錢？他們要不斷進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)、維持全球的售后支持網(wǎng)絡(luò)，也是耗資巨大，還不是為更好地服務(wù)客戶？那些行業(yè)往往在供應(yīng)鏈的后端，牛鞭效應(yīng)明顯，幾年賺幾年虧，我們看到的都是供應(yīng)商有飯吃的年份，他們把襯衣都虧掉的年份呢，我們當(dāng)然是看不見，因?yàn)槲覀兡菚r(shí)候都在忙著跟他們每個(gè)月砍一次價(jià)呢。

天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。長期關(guān)系下，任何一方不贏，都沒法持久。這意味著對于戰(zhàn)略供應(yīng)商而言，“我的是我的，你的也是我的”注定行不通，謀求共贏應(yīng)該是出發(fā)點(diǎn)，也應(yīng)該是戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系的基調(diào)。這也意味著你沒法把他們的最后一個(gè)鋼镚榨出來——你本來也就不應(yīng)該這么做。這是個(gè)期望問題。