背景

數(shù)年前，當(dāng)中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)出現(xiàn)井噴式發(fā)展時(shí)，各個(gè)汽車(chē)主機(jī)廠都在加快上新車(chē)型，或者每隔1-2年把現(xiàn)有的車(chē)型進(jìn)行升級(jí)換代。零部件供應(yīng)商拿到了很多的新項(xiàng)目，有些是來(lái)自現(xiàn)有客戶的，也有來(lái)自于新客戶的。用一句話來(lái)形容，就是“形勢(shì)一片大好”?？墒?，業(yè)務(wù)多了，煩心的事情也多起來(lái)了。

一、甜蜜的煩惱 - 供應(yīng)鏈的痛點(diǎn)

當(dāng)新項(xiàng)目的數(shù)量開(kāi)始增多，供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜度和工作量也隨之增加了，主要的表現(xiàn)在這些方面上：

1.新客戶的物流標(biāo)準(zhǔn)，每家都有一套體系文件要學(xué)習(xí)，要遵守。

比如大眾汽車(chē)要求供應(yīng)商必須通過(guò)MMOG/LE-物流管理與評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)。（Materials Management Operations Guideline/Logistics Evaluation, 簡(jiǎn)稱MMOG/LE，是一套廣泛在物流管理/物流評(píng)審中所使用的營(yíng)運(yùn)實(shí)踐和程序，是一項(xiàng)對(duì)供應(yīng)商物流進(jìn)行規(guī)范管理的認(rèn)證體系。）

2.新客戶的Supplier Portal，EDI，Web-EDI等系統(tǒng)怎么對(duì)接？訂單、預(yù)測(cè)怎么處理？

Ford公司的Supplier Portal系統(tǒng)，供應(yīng)商需要登錄網(wǎng)站下載訂單和預(yù)測(cè)信息。

3.新產(chǎn)品的運(yùn)輸和包裝方案怎么設(shè)計(jì)？

要把產(chǎn)品從上海運(yùn)到寶馬的沈陽(yáng)工廠，除了正常的運(yùn)輸路線以外，還要考慮緊急的運(yùn)輸方案，以備不時(shí)之需。產(chǎn)品的外包裝和內(nèi)部的襯墊設(shè)計(jì)，既要考慮保護(hù)產(chǎn)品，也要盡可能多裝來(lái)降低單件運(yùn)費(fèi)。

4.新客戶和新產(chǎn)品的主數(shù)據(jù)（Master date）需要?jiǎng)?chuàng)建和維護(hù)。

5.新項(xiàng)目從預(yù)批量生產(chǎn)到大規(guī)模生產(chǎn)的過(guò)程如何控制？

關(guān)鍵控制點(diǎn)包括生產(chǎn)計(jì)劃，所有的原材料，產(chǎn)品包裝，倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)位置和出貨的標(biāo)簽文件等等。

6.老項(xiàng)目生命周期結(jié)束，庫(kù)存該怎么辦？

一個(gè)新項(xiàng)目的誕生，就勢(shì)必有一個(gè)老項(xiàng)目要終結(jié)，不能繼續(xù)使用的庫(kù)存最終是要報(bào)廢的。

不看不知道，新項(xiàng)目對(duì)于供應(yīng)鏈管理竟增加了這么多的工作量。那么這些工作該由誰(shuí)來(lái)做呢？

二、物流項(xiàng)目工程師

首先想到的就是銷(xiāo)售客服，因?yàn)檫@些新增加的客戶和產(chǎn)品都是和他們的日常工作有關(guān)聯(lián)的。

可是當(dāng)我和客服主管開(kāi)始聊起工作安排的時(shí)候，主管一臉愁容地和我說(shuō)：“經(jīng)理，我和我的團(tuán)隊(duì)每天都忙著跟蹤生產(chǎn)線，回復(fù)客戶，跑倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨，根本就沒(méi)有時(shí)間來(lái)思考新項(xiàng)目的這些問(wèn)題，也沒(méi)有精力來(lái)處理這些事情啊。。?！?/p>

我想了想確實(shí)如此，客服團(tuán)隊(duì)每天都加班到晚上8，9點(diǎn)鐘，周末還要過(guò)來(lái)加個(gè)一天班，工作量早已經(jīng)是超過(guò)負(fù)荷了。

現(xiàn)有的供應(yīng)鏈組織中的人力資源已經(jīng)無(wú)法滿足這么多新業(yè)務(wù)的需求了，換一句話說(shuō)，目前的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有足夠的能力和人力來(lái)保障新項(xiàng)目供應(yīng)鏈的順暢運(yùn)行。

我們必須發(fā)展和培訓(xùn)足夠的員工能力來(lái)應(yīng)對(duì)新客戶和新產(chǎn)品，從計(jì)劃層面到操作執(zhí)行層面。

我在經(jīng)過(guò)一番考慮以后，向總經(jīng)理提出了一個(gè)建議，增加一個(gè)全新的工作崗位，就是物流項(xiàng)目，職位名稱是物流項(xiàng)目工程師（Logistics Project Engineer）。

這個(gè)職位被安排在持續(xù)改善的團(tuán)隊(duì)里，整個(gè)團(tuán)隊(duì)被定義為供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)者，思考如何改善現(xiàn)有的流程，目的是降低供應(yīng)鏈的總成本。

這個(gè)團(tuán)隊(duì)不參與供應(yīng)鏈的日常操作，全部的精力都花在制定標(biāo)準(zhǔn)，新項(xiàng)目管理，精益改善等工作上面。

與之形成對(duì)比的，傳統(tǒng)的一些職能如物料管理和倉(cāng)庫(kù)物流被定義為供應(yīng)鏈的操作者，他們的工作是執(zhí)行現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)，反饋日常操作中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題給設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。

如果把設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)比喻成組織中的大腦，那么操作團(tuán)隊(duì)就是四肢。這二個(gè)團(tuán)隊(duì)需要緊密配合，同心協(xié)力完成工作。

物流項(xiàng)目工程師的主要工作職責(zé)有這些：

1.新項(xiàng)目物流成本分析。

2.大規(guī)模生產(chǎn)之前的樣品出貨。

3.與客戶和原材料供應(yīng)商對(duì)接，確定物流規(guī)范和協(xié)議。

4.SAP系統(tǒng)中物料主數(shù)據(jù)創(chuàng)建和維護(hù)。

5.規(guī)劃新項(xiàng)目產(chǎn)品和原材料的物流和包裝方案。

汽車(chē)零部件項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程是有多個(gè)階段的，在每一個(gè)階段物流項(xiàng)目管理有著不同的工作。

階段0 — 競(jìng)爭(zhēng)階段

1.任命物流項(xiàng)目工程師，“名正言順”地加入項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。

2.與項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)定期回顧項(xiàng)目的進(jìn)展情況。

在這個(gè)階段里，物流項(xiàng)目工程師開(kāi)始了解項(xiàng)目的基本情況。

階段 1 — 產(chǎn)品和過(guò)程設(shè)計(jì)

1.物流項(xiàng)目工程師和新客戶進(jìn)行對(duì)接，建立起正式的聯(lián)系。

這樣客戶就知道有問(wèn)題該找誰(shuí)了。

2.物流路線規(guī)劃和成本預(yù)估。

產(chǎn)品從工廠到客戶端的全程物流路線的設(shè)計(jì)規(guī)劃和總物流費(fèi)用的預(yù)估，如果涉及到做寄售庫(kù)存VMI的，還要評(píng)估一下租賃倉(cāng)庫(kù)的費(fèi)用。

3.產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)。

發(fā)給客戶的產(chǎn)品應(yīng)該怎么包裝？是使用一次性包裝還是可循環(huán)的包裝？這些統(tǒng)統(tǒng)都要考慮。

4.在SAP系統(tǒng)中創(chuàng)建客戶或產(chǎn)品主數(shù)據(jù)。

階段 2 — 設(shè)計(jì)驗(yàn)證

1.在SAP系統(tǒng)中，對(duì)新客戶、新供應(yīng)商和新的物料信息的維護(hù)。

2.確定和新客戶的物流協(xié)議。

熟悉新客戶的入廠物流要求，包裝標(biāo)簽規(guī)范，Supplier Portal的使用方法等等。

3.對(duì)于新的原材料供應(yīng)商，需要制定物流協(xié)議，培訓(xùn)供應(yīng)商訂單和物流標(biāo)準(zhǔn)流程。

公司應(yīng)該有一套標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商物流協(xié)議文件，明確了訂單和預(yù)測(cè)的操作流程。對(duì)于入廠原材料的包裝，也有指導(dǎo)性的建議。每個(gè)原材料零件都在項(xiàng)目初期就確定了包裝方案和最小訂貨量，輸入到SAP系統(tǒng)中。

4.獲取客戶預(yù)測(cè)和產(chǎn)能爬坡計(jì)劃。

得到這些信息后，傳遞到內(nèi)部銷(xiāo)售、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門(mén)，同時(shí)也要通知原材料供應(yīng)商。

5.確定產(chǎn)品物流運(yùn)輸路線和包裝方案。

產(chǎn)品運(yùn)輸方案在這個(gè)階段就需要確定下來(lái)，尋找物流供應(yīng)商進(jìn)行報(bào)價(jià)。包裝方案需要得到客戶的認(rèn)可，如果有條件的，可以安排路試來(lái)驗(yàn)證包裝設(shè)計(jì)。

6.確定新的原材料供應(yīng)商物流運(yùn)輸路線。

考慮是由供應(yīng)商自送還是使用循環(huán)取貨Milkrun的方式，比較物流費(fèi)用和供應(yīng)穩(wěn)定性，選取最佳方案。

7.把Sales and Operations Planning （S&OP） 和Master Production Schedule（MPS）數(shù)據(jù)上傳到SAP系統(tǒng)。

S&OP看未來(lái)18-24個(gè)月的客戶需求計(jì)劃，是公司的長(zhǎng)期銷(xiāo)售、產(chǎn)能和庫(kù)存的規(guī)劃。

MPS關(guān)注于未來(lái)6個(gè)月的預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)能、原材料和交付，是中期的規(guī)劃。

8.物流潛在失效模式和后果分析（Logistics FMEA）。

詳見(jiàn)我之前寫(xiě)過(guò)一篇文章。

延伸閱讀：【工具】物流潛在失效模式和后果分析

階段 3 — 產(chǎn)品和過(guò)程驗(yàn)證

1.新客戶的入廠物流要求最終確認(rèn)，相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和文件得到客戶批準(zhǔn)。

2.新原材料供應(yīng)商的物流協(xié)議最終確認(rèn)。

3.倉(cāng)庫(kù)成品和原材料庫(kù)位確認(rèn)。

需要事先在公司倉(cāng)庫(kù)里指定成品和原材料的庫(kù)位，根據(jù)物料的需求和包裝信息，計(jì)算出需要多少存儲(chǔ)空間。

4.產(chǎn)品和原材料的安全庫(kù)存數(shù)量確認(rèn)。

5.從訂單接收到產(chǎn)品出貨的全部過(guò)程確認(rèn)。

6.廠內(nèi)物流（Internal logistics flow）確認(rèn)。

從原材料收貨、上料架、配送上線、成品入庫(kù)、倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨的全部實(shí)物流動(dòng)過(guò)程。

7.客戶生產(chǎn)爬坡計(jì)劃確認(rèn)。

8.準(zhǔn)備把項(xiàng)目移交到操作團(tuán)隊(duì)。

階段 4a — 生產(chǎn)啟動(dòng)和過(guò)程穩(wěn)定

1.呆滯庫(kù)存物品和原材料報(bào)廢。

老項(xiàng)目生命周期終結(jié)后，一些不能繼續(xù)使用的專用件需要及時(shí)地處理掉，可以做成備件的就消耗掉，實(shí)在沒(méi)有需求的，那么只能報(bào)廢掉了。

2.支持項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的其他工作。

階段 4b — 批量生產(chǎn)

工作移交給供應(yīng)鏈部門(mén)操作團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目任務(wù)結(jié)束，功成身退。

物流項(xiàng)目管理是供應(yīng)鏈部門(mén)中的“特種部隊(duì)”，專門(mén)負(fù)責(zé)攻堅(jiān)，為后續(xù)的大批量生產(chǎn)（Mass production）做好充足的準(zhǔn)備，對(duì)新產(chǎn)品項(xiàng)目管理和供應(yīng)鏈管理，起到了非常重要的銜接作用。