近幾年，企業(yè)的供應鏈管理戰(zhàn)略有些亂。

在各種論壇或“高管”布道時，我們常能聽到五花八門的供應鏈管理戰(zhàn)略，例如數字化、專業(yè)化、國際化、綠色、智能化、數智化、弱智化、菜市場化？其實吧，這些令人興奮的形容詞最多就是，形容詞！最多就是讓那幫不太懂的老大心中泛起漣漪。這些詞根本算不上戰(zhàn)略，就如同“牧童遙指杏花村”一般，既不能清晰地指明方向，又不能說清楚路線圖。

今兒得空兒，稍梳理一下。

歷史

1960+，隨著二戰(zhàn)后的大規(guī)模生產達到鼎盛，斯金納適時提出制造戰(zhàn)略重要，并要關聯企業(yè)戰(zhàn)略（Corporate Strategy）。制造戰(zhàn)略本身追求四個目標：成本、質量、交付（時間）和柔性，后來他又添加了“服務”。老大們那時興奮地狂點頭：嗯吶！

于是，大家活兒悶頭生產。

時光荏苒，企業(yè)制造能力都提高了，市場需求和生產供應也漸漸飽和，大家伙兒拼點兒啥呢？1980+，邁克爾波特在《競爭優(yōu)勢》一書中適時提出了市場營銷的三種戰(zhàn)略：成本領先、差異化和聚焦。老大們那時興奮地狂點頭：好的嘞！便把市場營銷職能的戰(zhàn)略，提升到業(yè)務戰(zhàn)略，甚至企業(yè)戰(zhàn)略層面。

其實，波特的市場競爭理論或戰(zhàn)略僅重點顧及了市場角度，而沒怎么搭理企業(yè)內部的能力和資源。你見過他那神圣的“五力分析”，謙虛地、認真地分析企業(yè)內部的同事們、部門們的能力嗎？所以，有人總結波特學派屬于市場角度（market-based view，MBV)，并針對性地提出企業(yè)戰(zhàn)略還應考慮資源角度（RBV，resource-based），甚至當時大家還爭論，這倆角度都應算作業(yè)務戰(zhàn)略（business strategy），而不應視為企業(yè)戰(zhàn)略。老大們那時懵懂地說：收到！

幾乎與上述變化并行的發(fā)展軌跡則是，從1950+到1970+年代，朱蘭和戴明等一直堅持不懈地在質量管理理論和實踐領域樂顛顛地耕耘。直到1980~1990日本汽車行業(yè)對美國制造商的劇烈沖擊，才使得美資大企業(yè)領導們把質量職能看得更重，才把它提升到企業(yè)戰(zhàn)略層面。

而且，隨著美國人約翰·克拉夫茨克（John Krafcik）于1988年基于其碩士論文寫的文章《精益生產系統的勝利》，提出了精益生產理論。詹姆斯·沃麥克（James Womack）等跟著敲鑼打鼓，于1996年出版了《在你的企業(yè)中消除浪費并創(chuàng)造財富》。隨后，一堆人在之后到2005年之間推動精益供應鏈概念。幾乎同期，費舍爾（Fisher，估計祖上是捕魚的）和克里斯多弗（Christopher）分別在1997和2000年又提出了敏捷供應鏈戰(zhàn)略（Agile SCM Strategy）。老大們徹底懵逼，卻依然堅強地說：好的好的！

先梳理一下“戰(zhàn)略”的結構

咱們梳理一下，供應鏈管理戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略的大致關系，如下圖。如今，供應鏈管理在職能那塊兒（圖中部）逐漸替代了制造戰(zhàn)略或運營戰(zhàn)略。證據之一：大學里，特別是MBA，原OM的課程也逐漸被SCM取代或覆蓋。稍有些遺憾的是，無論是老大們，還是總監(jiān)們，在一窩蜂去念MBA時，這些內容好像都沒認真聽課學習，不少人把MBA當作Married But Available，不少人就是去覓個燒紅燒肉的，或是去組團跑個馬拉松，嗯，還是戈壁那旮瘩呢。當經常性的多巴胺猛增時，能聊戰(zhàn)略才見鬼呢，頂多氣喘吁吁地說“加油”或“歐耶”之類的戰(zhàn)略吧。所以，新老交替的年代，混亂也就見怪不怪了。

企業(yè)戰(zhàn)略（Corporate Strategy）：以企業(yè)更高層的愿景、使命、目的（Goal）和目標（Objectives）為輸入，但不是唯一輸入源。順便說一下，原來咱們特難區(qū)分Goal與Objectives這倆洋玩意兒。中文還是博大精深，一個“標”字指明了它是偏具體、量化的方向。例如，“我們想，特別想，成為市場領導者”，這是目的（Goal），有點兒虛不是？“我們死活要實現市場份額領先，達到5%”，具體了吧？這是目標（Objectives）。企業(yè)戰(zhàn)略需要回答的問題主要是：

?  要進入競爭的市場

?  不同業(yè)務的增值

?  如何進入新市場才能使企業(yè)更具競爭性

?  企業(yè)增長的時間和步伐

當然，以上僅是典型問題的示例，要根據企業(yè)具體情況，例如，肯定有老大捉急地跟大家商量企業(yè)戰(zhàn)略：“咱們說說吧，怎么活下去好捏？”

業(yè)務戰(zhàn)略 (Business Strategy)：比企業(yè)戰(zhàn)略低但更具體，指向具體的業(yè)務單元、事業(yè)部。有時，規(guī)模小的企業(yè)會把業(yè)務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略合并，這是有道理的，一根一根煙地琢磨企業(yè)戰(zhàn)略，再到業(yè)務戰(zhàn)略，時間好像有點兒長，抽完、起身兒、四顧一看，企業(yè)死了。業(yè)務戰(zhàn)略回答的問題主要有：

?  獲取客戶

?  增加客戶滿意度

?  增加盈利

?  選擇所提供產品或服務

 職能戰(zhàn)略（Functional Strategy）：職能/部門的戰(zhàn)略。更下一級的，描述具體的職能/部門如何響應企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略的方向、步驟和路線圖。這里，可能有些職能是由多部門承擔，例如，供應鏈管理由計劃部、采購部和物流部分擔；采購職能可能由物資裝備部、采購部、供應商管理部、招投標部、合規(guī)部等一起抗，在大國企里，這不鮮見吧。而且，不同企業(yè)的職能戰(zhàn)略也因行業(yè)特點、組織架構而迥然，例如，工程項目為特征的企業(yè)，就存在項目管理職能或部門，故圖中僅是示例。

很明顯，供應鏈管理戰(zhàn)略原本屬于職能戰(zhàn)略這層。有同學受打擊了吧？其實也沒啥，從歷史發(fā)展看，哪個職能戰(zhàn)略能更顯著地影響或上升到業(yè)務戰(zhàn)略，甚至企業(yè)戰(zhàn)略，時代風氣、企業(yè)成長階段、領導層認知和供應鏈職能之能力都是影響要素?；蛘?，等著大領導“翻牌兒”吧，反正，不是東風壓倒西風，就是……。

如今的供應鏈管理戰(zhàn)略

第三層級的企業(yè)：僅能先讓其它職能/部門理解對供應鏈戰(zhàn)略的影響，能做到職能/部門之間的協同，就不錯了。

第二層級的企業(yè)：在第三層基礎上，供應鏈管理戰(zhàn)略能與業(yè)務戰(zhàn)略互動。例如，“增加客戶滿意度？”供應鏈職能說：“呸，俺做不到”，呵呵，當然不能這么說滴，正確的姿勢是：“來來來，我能這樣幫助你！”通過縮短交付時間，客戶就滿意吧？通過控制總成本，便宜了，客戶就滿意了吧？如此等等，實際上推演的是供應鏈管理的幾個目標，當然還需看看路徑是什么樣的，即實現那些目標的業(yè)務模式和具體運作方式。

第一層級的企業(yè)：在前兩層的基礎上，供應鏈管理戰(zhàn)略能真正影響到企業(yè)戰(zhàn)略。當老大興奮地一拍大腿：“好，就進入那個賽道！”供應鏈職能卻悠悠地說：“咱們，沒有糧草呢！”正確的姿勢是，老大謙虛地問供應鏈：“俺想進入那條賽道，你們看看中不中？”這就對了！

如果連上述三層都沒做到的企業(yè)，那就先別談供應鏈戰(zhàn)略了，咱們說說“詭計”和“妙招”啥的也挺好。然而，很多大企業(yè)出現的問題是，供應鏈職能再怎么拼命干活，再如何像孩子們拼圖似地畫PPT，老大就是不滿意，就是不滿意呢。其實，就是戰(zhàn)略未協調和溝通好。因為，多數供應鏈同學僅會簡單采取如下招式。

靠：看見老大們說的“八匹xxx”、“六xxx”等，例如，國際化、專業(yè)化、智能化，就趕緊把供應鏈戰(zhàn)略往這些詞兒靠攏

擠：未深刻理解和溝通企業(yè)戰(zhàn)略，也不管供應鏈管理能否有幫助，先插一腳再說。大家說搞數字化，我們就搞唄

捋：信誓旦旦地把企業(yè)戰(zhàn)略或業(yè)務戰(zhàn)略承接下來，卻借力打力地把任務轉嫁給其它職能，自己不怎么貢獻。

……

還有的企業(yè)，老大們希望供應鏈職能對標行業(yè)領先或世界領先企業(yè)。供應鏈職能不知該如何對標、也不努力對標，返身兒自說自話地繼續(xù)背誦原先的一些指標：“俺家有幾畝地、俺家有幾頭牛......”

然而，供應鏈領域的同學要清醒地認識到：比起其它專業(yè)，如市場、財務HR等，甚至被替代的制造，我們供應鏈這個專業(yè)年齡還短、積累還少、理論基礎也不扎實呢。所以，沒啥專業(yè)根基的我們，混社會的辦法：就是組個局，弄個朋友圈吧?，F階段多是這樣滴。