任正非有句名言，就是“讓聽(tīng)到炮聲的人呼喚炮火”。咋一聽(tīng)，這是個(gè)激動(dòng)人心的說(shuō)法，跟眾多的管理熱詞很匹配，比如管理要下沉，要接地氣；組織要扁平化，要人單合一。放在計(jì)劃上，就是計(jì)劃管理要下沉，讓區(qū)域去做計(jì)劃；讓最了解客戶(hù)的人做計(jì)劃，讓一線提需求、做計(jì)劃；要靠前指揮，甚至誰(shuí)銷(xiāo)售誰(shuí)負(fù)責(zé)計(jì)劃等。

要問(wèn)誰(shuí)最了解客戶(hù)，誰(shuí)最能聽(tīng)得見(jiàn)炮聲？大家會(huì)一致推舉銷(xiāo)售、市場(chǎng)人員了。再具體點(diǎn)，到底是誰(shuí)？工業(yè)品說(shuō)是一線銷(xiāo)售，消費(fèi)品說(shuō)是前端督導(dǎo)人員。有家知名餐飲業(yè)老總也推崇這個(gè)理念，堅(jiān)持要門(mén)店做計(jì)劃：他們最了解客戶(hù)啊。問(wèn)題是，這些人聽(tīng)得到炮聲，但他們有能力做計(jì)劃嗎？不要忘了陳春花說(shuō)的，優(yōu)秀的人往往被調(diào)到聽(tīng)不到炮聲的地方了。

其實(shí)，就現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)而言，等聽(tīng)到炮聲的時(shí)候，黃花菜都涼了，除了呼喚“向我開(kāi)炮”外，聽(tīng)到炮聲者還能做什么呢？問(wèn)他需要什么樣的炮火，榴彈炮還是迫擊炮？要多大的量？開(kāi)多少時(shí)間？這個(gè)可憐的指揮官只能說(shuō)，量越大越好，時(shí)間越長(zhǎng)越好。你知道，這不是個(gè)好計(jì)劃。

那應(yīng)該怎么辦？讓我們把目光轉(zhuǎn)向那些管理相對(duì)完善的跨國(guó)企業(yè)，很多是全球500強(qiáng)，看他們是怎么做的。他們不是讓聽(tīng)見(jiàn)炮火的人直接指揮；他們要求聽(tīng)見(jiàn)炮火的人必須及時(shí)、詳細(xì)地分享炮火信息，比如他們希望啥級(jí)別的炮火（促銷(xiāo)力度、競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格），多大的量（訂單貨促銷(xiāo)規(guī)模），持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間（促銷(xiāo)和降價(jià)的時(shí)間范圍），覆蓋多大范圍（區(qū)域、產(chǎn)品）。流程上，這些企業(yè)有著較為完善的溝通渠道，這些信息會(huì)從一線銷(xiāo)售、客服、市場(chǎng)部門(mén)等傳遞到后端的計(jì)劃部門(mén)。計(jì)劃部門(mén)綜合平衡之后，做出決策，并與銷(xiāo)售、市場(chǎng)的管理層溝通確認(rèn)，最后驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈來(lái)執(zhí)行。

如果前線突然要求火力支援，比如緊急訂單，那是否讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人（一線銷(xiāo)售）直接找開(kāi)炮的人（一線工人）？在那些管理相對(duì)完善的企業(yè)，他們要求一線銷(xiāo)售找訂單部門(mén)或客服部門(mén)，訂單部門(mén)找供應(yīng)計(jì)劃部門(mén)，供應(yīng)計(jì)劃部門(mén)再去找生產(chǎn)主管。如果你讓一線銷(xiāo)售直接找生產(chǎn)主管，不是效率更高，管理更扁平化嗎？不過(guò)想想看，千百個(gè)銷(xiāo)售，百十個(gè)生產(chǎn)主管，多對(duì)多，復(fù)雜度該有多高啊。最后八成是生產(chǎn)線崩潰了，聽(tīng)到炮聲的人也傻眼了。

當(dāng)然，有人可能會(huì)說(shuō)，這很官僚、很低效，跟我們炮火連天、要求快速反應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境格格不入。我們不能對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)視而不見(jiàn)，因?yàn)榘谅龝?huì)要了你的命。但是，人的天性是高估自己的困難，好像那些全球500強(qiáng)都是含著金鑰匙生下來(lái)的。其實(shí)，本土企業(yè)所謂的激烈競(jìng)爭(zhēng)，主要是最近幾年成十年的事——以前是短缺經(jīng)濟(jì)，大家有做不完的生意，雖說(shuō)有競(jìng)爭(zhēng)，但跟經(jīng)濟(jì)下行、供過(guò)于求的競(jìng)爭(zhēng)還是大不一樣。而那些管理相對(duì)完善的全球500強(qiáng)呢，生在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)打拼已經(jīng)多年，他們采取那些官僚、低效的做法，其實(shí)是多年來(lái)吃了無(wú)數(shù)的虧，受了無(wú)數(shù)的罪后的自然選擇。

要知道，這個(gè)世界上沒(méi)有免費(fèi)的午餐，你要么計(jì)劃復(fù)雜，執(zhí)行簡(jiǎn)單；要么計(jì)劃簡(jiǎn)單，執(zhí)行復(fù)雜。在計(jì)劃上，這些管理相對(duì)完善的全球企業(yè)沒(méi)有搞扁平化，而是推崇獨(dú)立、集中、多層次的，有時(shí)候甚至可以說(shuō)是復(fù)雜的供應(yīng)鏈計(jì)劃體系，擁有完整的供應(yīng)鏈計(jì)劃職能（需求計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、補(bǔ)貨計(jì)劃等），也是多年來(lái)優(yōu)勝劣汰的結(jié)果：相比而言，計(jì)劃復(fù)雜、執(zhí)行簡(jiǎn)單的綜合成本更低；而那些計(jì)劃簡(jiǎn)單、執(zhí)行復(fù)雜的企業(yè)，因?yàn)榫C合成本高，早都被淘汰了。

在那些管理相對(duì)完善的全球公司，供應(yīng)鏈計(jì)劃有較高的決策權(quán)。在信息系統(tǒng)的支撐下，他們做出的決策，比如需求預(yù)測(cè)、采購(gòu)申請(qǐng)、補(bǔ)貨申請(qǐng)等是不允許被修改的。他們的計(jì)劃和執(zhí)行有嚴(yán)格界限、清楚的規(guī)則，來(lái)確保計(jì)劃在執(zhí)行層面被不折不扣地執(zhí)行。這樣做，也逼迫計(jì)劃體系具備一定的能力，做出正確的決策。他們理解，計(jì)劃天生是個(gè)集中行為，優(yōu)秀的計(jì)劃需要擁有全局視角和極強(qiáng)的責(zé)任心。所謂的計(jì)劃下沉，結(jié)果不僅是全局視角的缺失，而且是責(zé)任下放而導(dǎo)致責(zé)任機(jī)制的缺失。

但在很多管理粗放的本土企業(yè)，我們看到的完全是另一種景象：沒(méi)有獨(dú)立的計(jì)劃職能，計(jì)劃是執(zhí)行職能的兼職，比如生產(chǎn)部做生產(chǎn)計(jì)劃向生產(chǎn)經(jīng)理匯報(bào)，采購(gòu)部做采購(gòu)計(jì)劃向采購(gòu)經(jīng)理匯報(bào)，需求計(jì)劃是從聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的一線銷(xiāo)售那里直接匯總。同時(shí)，管理者還要求大家前移一步，互相補(bǔ)位。也就是說(shuō)，銷(xiāo)售端給出的計(jì)劃不靠譜，生產(chǎn)部可以修改；生產(chǎn)部給出的計(jì)劃也不靠譜，采購(gòu)端可以修改。

這符合國(guó)人對(duì)“高度靈活”的訴求，但也助長(zhǎng)了國(guó)人蔑視規(guī)則的習(xí)慣，導(dǎo)致計(jì)劃喪失了嚴(yán)肅性，大家都隨便做做，畢竟還有別人在后面兜著呢。結(jié)果是計(jì)劃不到位，全靠執(zhí)行補(bǔ)，以更高的成本和庫(kù)存為代價(jià)。在高速增長(zhǎng)階段，這樣的“靈活性”或許幫助我們獲得盡可能多的市場(chǎng)份額，但到了一定規(guī)模，特別是短缺經(jīng)濟(jì)結(jié)束后，這種高成本的做法就難以為繼。就如當(dāng)年的蒙古人，借助靈活機(jī)動(dòng)，雖然建立了世界歷史上最大的帝國(guó)，但不改變做法，沒(méi)多久就分崩離析了。