序言：隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)折期的到來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)感受到了增長(zhǎng)的壓力，轉(zhuǎn)而尋求效率的提升，不能增加收入，必須保住利潤(rùn)。但是長(zhǎng)期的高增長(zhǎng)已經(jīng)養(yǎng)成了企業(yè)粗放式管理模式，突然要轉(zhuǎn)變理念和行為模式對(duì)大部分企業(yè)是一個(gè)挑戰(zhàn)，更迷茫的是不知如何轉(zhuǎn)變。但是一些優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)從來(lái)就沒(méi)有放松過(guò)他們的管理，無(wú)論高增長(zhǎng)時(shí)期還是低增長(zhǎng)時(shí)期，他們一直在尋求最適合自己的商業(yè)模式，管理模式，從而形成獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。美的公司就是一家具有鮮明管理特色的優(yōu)秀民營(yíng)公司，今天我們就其供應(yīng)鏈計(jì)劃管理和大家做些分享。

美的公司的供應(yīng)鏈管理職能，

有形的“供應(yīng)”，無(wú)形的“鏈”

首先我們要告訴大家的是，美的公司根本就沒(méi)有真正的供應(yīng)鏈管理部門(mén)，但沒(méi)有供應(yīng)鏈管理部門(mén)不代表沒(méi)有供應(yīng)鏈管理思想，或者沒(méi)有發(fā)揮這個(gè)職能的作用。美的公司的供應(yīng)鏈部門(mén)和許多民企一樣是一個(gè)供應(yīng)商尋源部門(mén)。在之前大家對(duì)供應(yīng)鏈的理解主要集中在“供應(yīng)”二字，所以紛紛將采購(gòu)及其尋源部門(mén)作為供應(yīng)鏈部門(mén)。供應(yīng)鏈部門(mén)的核心是“鏈”，誰(shuí)是鏈？鏈就是供應(yīng)鏈計(jì)劃，是對(duì)信息流的管理，不是對(duì)實(shí)物流的管理。這根“鏈”沒(méi)有或者各職能的信息流沒(méi)有“鏈接”起來(lái)，公司也一樣也運(yùn)作，類(lèi)似看板模式，看著上游變化本能式反應(yīng)，差異就是效率。所以，你有沒(méi)有供應(yīng)“鏈”是指你有沒(méi)有完整的“供應(yīng)鏈計(jì)劃”體系，這是指揮“實(shí)物鏈”（銷(xiāo)售，采購(gòu)，制造，物流）運(yùn)作的指揮中樞。

美的公司的“鏈”在哪里？美的公司的部分“鏈”在計(jì)劃物流部門(mén)，部分“鏈”在經(jīng)銷(xiāo)商那里。如果不去理解這些略微復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理體系的邏輯內(nèi)涵，企業(yè)的管理無(wú)非就是三個(gè)方向，一是反應(yīng)快，二是看得準(zhǔn)，三就是盡量簡(jiǎn)化。中國(guó)大部分企業(yè)的主攻方向都是“快”，因?yàn)闇?zhǔn)太難了，所以也套用互聯(lián)網(wǎng)思維，快速迭代。至于簡(jiǎn)化，大部分企業(yè)是跟著客戶(hù)的，每個(gè)客戶(hù)就是上帝，所以滿(mǎn)足上帝是首要任務(wù)，簡(jiǎn)化不是我能控制的。這樣“快”就是唯一一條光明大道。美的公司也是這條光明大道上的領(lǐng)跑者之一。

美的公司如何在供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商助力下

跑得更快

利用核心企業(yè)優(yōu)勢(shì)在供應(yīng)商端發(fā)力—供應(yīng)商VMI

“快”就是響應(yīng)周期縮短，除了縮短自己生產(chǎn)周期外，還需要縮短的就是供應(yīng)商的供貨周期了。美的公司不是簡(jiǎn)單地強(qiáng)制供應(yīng)商縮短交期，而是派出專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)幫助供應(yīng)商改善內(nèi)部管理，并利用自身的規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)而合理化地縮短了采購(gòu)的交期。

利用核心優(yōu)勢(shì)在經(jīng)銷(xiāo)商端發(fā)力—延長(zhǎng)經(jīng)銷(xiāo)商交期并承擔(dān)預(yù)測(cè)職責(zé)T+3模式

前面我們說(shuō)“快”就是縮短自己的制造周期，供應(yīng)商的采購(gòu)周期，還有一條“快”路，一般公司想不到也不敢嘗試，美的公司就有非凡的膽識(shí)和勇氣：延長(zhǎng)經(jīng)銷(xiāo)商的交付期。白電企業(yè)長(zhǎng)期奉行現(xiàn)貨交付，其實(shí)交付終端用戶(hù)和交付經(jīng)銷(xiāo)商是不同的，白電的終端交付也不一定要現(xiàn)貨，何況經(jīng)銷(xiāo)商。相比供應(yīng)商，美的公司對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商反而略顯簡(jiǎn)單粗暴，沒(méi)有任何幫助過(guò)程，美的公司直接將經(jīng)銷(xiāo)商的現(xiàn)貨交付服務(wù)改為12天提前期。這還不夠，美的公司知道提前12天交期的背后是間接要求經(jīng)銷(xiāo)商有預(yù)測(cè)能力，你要知道未來(lái)12天后需要什么。所以干脆一幫到底，要求經(jīng)銷(xiāo)商提供一個(gè)月的預(yù)測(cè)。這樣經(jīng)銷(xiāo)商的能力瞬間被提升，要具備預(yù)測(cè)的能力。剛開(kāi)始是強(qiáng)制的契約制，干脆鎖定一個(gè)月計(jì)劃，這樣前后端看著很穩(wěn)定，但市場(chǎng)變化不能及時(shí)響應(yīng)，后端也缺失了改善的壓力。后來(lái)改為彈性略大的T+3的訂單制，3天訂單處理，3天采購(gòu)，3天生產(chǎn)，3天交付，12天一個(gè)訂單執(zhí)行周期。但是由于經(jīng)銷(xiāo)商的預(yù)測(cè)意識(shí)和能力還沒(méi)有準(zhǔn)備好，預(yù)測(cè)和實(shí)際訂單交付難以進(jìn)行關(guān)聯(lián)考核。最后預(yù)測(cè)歸預(yù)測(cè)，提貨歸提貨，沒(méi)貨也沒(méi)辦法，貨多不提報(bào)也要壓貨。與供應(yīng)商待遇不同的是，經(jīng)銷(xiāo)商能力的提升是自發(fā)的，美的公司沒(méi)有去幫助，只是去推動(dòng)。美的公司要求經(jīng)銷(xiāo)商做預(yù)測(cè)，提前報(bào)單，透露出美的公司希望引導(dǎo)和控制前端市場(chǎng)節(jié)奏，但是美的公司的管理者又認(rèn)為市場(chǎng)的行為不能過(guò)度干涉，所謂的不能干涉就是我們可以提要求，但不去管他們?nèi)绾巫?，而?jīng)銷(xiāo)商也真不知道如何做。

美的公司以“誰(shuí)”的代價(jià)去實(shí)現(xiàn)這個(gè)“快”

從上文中我們可以看到美的公司充分利用了其核心企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)地位同時(shí)在供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商兩端發(fā)力，在二者的配合下將一般家電企業(yè)MTS的模式轉(zhuǎn)變?yōu)镸TO，這是業(yè)界一次突破式的管理變革。在這樣的支撐下，美的MTO”T+3”模式起初還是比較順暢，經(jīng)銷(xiāo)商的成品流速得到了提高。但是由于后續(xù)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商月度預(yù)測(cè)沒(méi)有考核機(jī)制，其過(guò)低的準(zhǔn)確性給美的公司的采購(gòu)和制造帶來(lái)巨大壓力，因?yàn)榇蟛糠衷线€是需要20天左右的采購(gòu)周期的。但是由于美的公司的強(qiáng)勢(shì)地位，這種壓力被傳遞到了供應(yīng)商端，供應(yīng)商高庫(kù)存和高缺貨風(fēng)險(xiǎn)并存，同樣也造成了美的公司的交付也難以完全符合經(jīng)銷(xiāo)商的訂單需求，而出現(xiàn)要的沒(méi)有，不要的硬性攤派。這個(gè)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)的惡果核心企業(yè)與供應(yīng)商，經(jīng)銷(xiāo)商一起品嘗。

預(yù)測(cè)應(yīng)該是經(jīng)銷(xiāo)商做嗎？

它能比美的公司自己做得更好嗎？

這個(gè)模式中的最大挑戰(zhàn)就是經(jīng)銷(xiāo)商的預(yù)測(cè)能力。美的公司認(rèn)為經(jīng)銷(xiāo)商更加接近市場(chǎng)，應(yīng)該承擔(dān)預(yù)測(cè)責(zé)任。按此理，美的公司的一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商也不認(rèn)為這個(gè)應(yīng)該是他們做，他們認(rèn)為應(yīng)該是二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商做，二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商也會(huì)認(rèn)為這應(yīng)該是終端客戶(hù)的事情，誰(shuí)在前端誰(shuí)做預(yù)測(cè)嘛。難道這個(gè)預(yù)測(cè)要全國(guó)人民去做？

對(duì)于預(yù)測(cè)管理的錯(cuò)誤理解在內(nèi)資企業(yè)非常普遍。大家認(rèn)為首先是客戶(hù)的事，不行再是銷(xiāo)售的事，誰(shuí)聽(tīng)見(jiàn)炮火誰(shuí)做預(yù)測(cè)。但是如果看看外資企業(yè)如何處理的，就發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)供應(yīng)鏈的事情，那些聽(tīng)見(jiàn)炮火的銷(xiāo)售，市場(chǎng)，甚至客戶(hù)只是預(yù)測(cè)信息的提供者。銷(xiāo)售預(yù)測(cè)這個(gè)詞的核心不是“銷(xiāo)售”而是“預(yù)測(cè)”?！邦A(yù)測(cè)”是猜？“預(yù)測(cè)”另一個(gè)名字叫“需求計(jì)劃“，與生產(chǎn)計(jì)劃，采購(gòu)計(jì)劃等一樣的計(jì)劃。這是一個(gè)企業(yè)自身需要建立的核心能力，而且是供應(yīng)鏈核心中的核心。銷(xiāo)售的核心能力在攻城拔寨，不是在做預(yù)測(cè)，他們是預(yù)測(cè)的支持者。簡(jiǎn)單而言，最佳的預(yù)測(cè)模式不是經(jīng)銷(xiāo)商去做，而是基于經(jīng)銷(xiāo)商的出貨，庫(kù)存數(shù)據(jù)由美的公司來(lái)做，也不是美的公司的銷(xiāo)售來(lái)做，而是美的公司的供應(yīng)鏈部門(mén)去做。數(shù)據(jù)流程自下而上，管理流程自上而下。詳實(shí)，完整的通路數(shù)據(jù)，系統(tǒng)化，全局化的管理視角才能得到最佳的預(yù)測(cè)，這不是理論，早已是很多優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐了。何況銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與美的公司產(chǎn)品部門(mén)，市場(chǎng)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)的相關(guān)策略，如新產(chǎn)品上市，促銷(xiāo)等有著緊密的關(guān)系，經(jīng)銷(xiāo)商只能是信息來(lái)源之一，即非唯一的支持者，更非最終的責(zé)任部門(mén)。經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)是一種從職能角度是錯(cuò)誤，從管理角度是不負(fù)責(zé)任，從未來(lái)經(jīng)營(yíng)而言是一種巨大風(fēng)險(xiǎn)。

美的公司需要集成的供應(yīng)鏈計(jì)劃體系嗎？

就算在需求計(jì)劃（預(yù)測(cè)）管理上有所突破，美的公司的供應(yīng)鏈體系還是支離破碎的，當(dāng)然這種分散式的管理模式的優(yōu)勢(shì)是靈活，一種不計(jì)成本代價(jià)的靈活，甚至很多人將這種靈活當(dāng)作能力的體現(xiàn)。大家都要快，差異在怎么快，快的代價(jià)是多少！作為一家消費(fèi)品企業(yè)，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，效率永遠(yuǎn)是第一位的。而最能支撐效率型供應(yīng)鏈管理模式的就是集成的供應(yīng)鏈管理，這種管理不是降低靈活度，而是以最小的代價(jià)支撐快速反應(yīng)需求。而美的公司缺失這種以供應(yīng)鏈計(jì)劃為核心的集成管理模式，以美的公司核心企業(yè)的地位和對(duì)終端渠道的掌控，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理最高境界的協(xié)同預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨模式（CPFR）也是完全有可能的（不僅主導(dǎo)預(yù)測(cè)，而且主導(dǎo)補(bǔ)貨）。但是都需要有集成的供應(yīng)鏈計(jì)劃管理部門(mén)：需求計(jì)劃，補(bǔ)貨計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃，原料計(jì)劃以及訂單管理，打通端到端的供應(yīng)鏈核心職能。如果美的公司未來(lái)走到這里，其目前與經(jīng)銷(xiāo)商的這種因銷(xiāo)售預(yù)測(cè)而緊密合作的優(yōu)勢(shì)將發(fā)揮極大的價(jià)值。

美的公司高效率更多來(lái)自于其

出色的復(fù)雜度控制力

既然說(shuō)美的公司這么多供應(yīng)鏈管理問(wèn)題，那現(xiàn)在它的效率不是很高嘛。前面我們說(shuō)企業(yè)要提高響應(yīng)速度，除了供應(yīng)要快，需求要準(zhǔn)，還有就是一個(gè)影響因素就是復(fù)雜度，是一個(gè)對(duì)效率影響最大，最隱蔽的因素。什么是復(fù)雜度？數(shù)千產(chǎn)品和原料，數(shù)千供應(yīng)商和客戶(hù)，非標(biāo)準(zhǔn)化的制造工藝和平臺(tái)。美的公司的優(yōu)秀也體現(xiàn)在這個(gè)領(lǐng)域，他們對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的控制和快速?zèng)Q策，確保了其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對(duì)的簡(jiǎn)單。這是其高效率的最大貢獻(xiàn)因素，一白遮百丑。但產(chǎn)品管理上帶來(lái)的管理優(yōu)勢(shì)不能掩蓋其在供應(yīng)鏈計(jì)劃管理上的缺失。

除了供應(yīng)鏈計(jì)劃體系，訂單交付策略?xún)?yōu)化

也是效率提升的重要手段

我們前面說(shuō)快速響應(yīng)就是供應(yīng)快，需求準(zhǔn)，產(chǎn)品簡(jiǎn)化，其實(shí)還有一個(gè)因素將以杠桿的方式放大或者縮小最終資源效率，這個(gè)就是訂單交付策略。美的公司熱水器事業(yè)部就算產(chǎn)品再簡(jiǎn)化，也有數(shù)百，經(jīng)銷(xiāo)商也有數(shù)百，包括KA客戶(hù)。這么多產(chǎn)品都要12天后交付？這么多客戶(hù)都要保證100%交付？一定要先來(lái)先得？暢銷(xiāo)款，主推款，形象款等可以有不同的交付機(jī)制嗎？KA客戶(hù)和一般經(jīng)銷(xiāo)商不能區(qū)別對(duì)待嗎？追求100%交付的可能庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)考慮過(guò)嗎？訂單交付策略設(shè)計(jì)是一門(mén)全新的管理技術(shù)，目前僅在一些外資企業(yè)得到很好的運(yùn)用，因?yàn)樗麄儗?duì)利潤(rùn)的要求非常嚴(yán)格，企業(yè)最終的戰(zhàn)略都要在每張訂單的執(zhí)行上體現(xiàn)。美的公司作為國(guó)內(nèi)最優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)之一，行業(yè)標(biāo)桿，在管理上一直以追求卓越為目標(biāo)，應(yīng)該以更高的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，在供應(yīng)鏈管理上也應(yīng)敢于挑戰(zhàn)世界標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)踐。

國(guó)際化的擴(kuò)展策略將倒逼其供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)型

美的公司在最近收購(gòu)了一家國(guó)際知名家電企業(yè)，標(biāo)志著其海外戰(zhàn)略不僅僅是市場(chǎng)占有，而是聯(lián)合制造。這種制造企業(yè)的并購(gòu)，對(duì)供應(yīng)鏈管理的挑戰(zhàn)是巨大的。美的公司在本土環(huán)境下的獨(dú)有優(yōu)勢(shì)在異國(guó)他鄉(xiāng)是無(wú)法復(fù)制的。國(guó)外的供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商都是更多遵循合作共贏的價(jià)值模式和科學(xué)可持續(xù)的價(jià)值理念。他們有更強(qiáng)的獨(dú)立性和價(jià)值判斷，更強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。這種環(huán)境將倒逼美的公司建立起自己的供應(yīng)鏈管理能力，也需要更多借鑒優(yōu)秀外企的管理模式。

大部分外資企業(yè)供應(yīng)鏈計(jì)劃管理機(jī)制完善，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃控制執(zhí)行，更強(qiáng)調(diào)集中計(jì)劃，要求執(zhí)行規(guī)范。而圍繞這一理念的ERP管理系統(tǒng)相對(duì)在外企有更好的應(yīng)用。而我們一部分內(nèi)資企業(yè)在現(xiàn)階段更強(qiáng)調(diào)靈活性，計(jì)劃管理也要下沉。甚至在互聯(lián)網(wǎng)的引導(dǎo)下，對(duì)計(jì)劃也喊出了“去中間層”的口號(hào)，推出人單合一的理念。認(rèn)為這是縮短信息傳遞通路，提升效率。ERP系統(tǒng)在內(nèi)資企業(yè)普遍成為了信息的記錄系統(tǒng)，并且是滯后記錄，還記錄不準(zhǔn)，因?yàn)樽儎?dòng)太多。

必須明辨似是而非的計(jì)劃管理理念

如果說(shuō)管理沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)模式，不同發(fā)展階段需要有不同的管理重點(diǎn)，但是對(duì)于一個(gè)規(guī)?；某墒炱髽I(yè)在計(jì)劃管理上的認(rèn)知還需要慎重。

計(jì)劃要上浮，執(zhí)行要下沉：計(jì)劃越是集中越是高效，它需要全局觀(guān)和系統(tǒng)觀(guān)，才能實(shí)現(xiàn)最佳平衡和快速的調(diào)整。執(zhí)行下沉后才能獲取前端的銷(xiāo)售市場(chǎng)數(shù)據(jù)，而自上而下集中管理的計(jì)劃在自下而上終端和渠道數(shù)據(jù)的支持下，將發(fā)揮出巨大的威力。

計(jì)劃要復(fù)雜，執(zhí)行才簡(jiǎn)單：如果你有了供應(yīng)計(jì)劃的“快”，還有了需求計(jì)劃的“準(zhǔn)”，你將所向披靡。但是你很可能將眼前的“混亂”當(dāng)成了“靈活”，將自己每天調(diào)整生產(chǎn)，采購(gòu)和配送計(jì)劃看做是一種能力體現(xiàn)，其實(shí)是代價(jià)高昂的“無(wú)序”。

借口例外，逃避規(guī)范：很多企業(yè)總是借口壓貨，促銷(xiāo)等等而放棄對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的嚴(yán)肅性。例外永遠(yuǎn)存在，但不是放任不管的借口。

計(jì)劃改善只注重“點(diǎn)”不注重“面”：不要僅僅從技術(shù)層面需求解決方案，比如，如何設(shè)置安全庫(kù)存等，而更要從管理模式上去重新思考，比如是否需要將分散計(jì)劃改為集中計(jì)劃，是否需要將自下而上的計(jì)劃，改為自上而下的計(jì)劃，如何在數(shù)據(jù)上，系統(tǒng)上和組織架構(gòu)上支撐更高階的管理需求。

盡管現(xiàn)狀還不盡如人意，但是市場(chǎng)倒逼變革！希望更多企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上從內(nèi)部打破，而是不是被外部打破！