這兩天物流圈最大的新聞無疑是馬士基收購了利豐集團下屬利豐物流的合同物流板塊，總價36億美元。

利豐物流在利豐的體系中無疑占據了最為重要的地位，而隨著近幾年全球供應鏈緊張的加劇，更使其越發(fā)成為各大物流大鱷爭相競買的對象。在疫情前，2019年8月，淡馬錫以14億美元收購了利豐物流21.7%的股份，而隨著疫情來臨導致供應鏈緊張，僅僅過去大半年，普洛斯就聯(lián)合馮氏家族以72.23億港元的價格私有化了利豐。普洛斯在新的股比中占據了67.67%的股權。所以可想而知在此次馬士基的收購動作中獲益最大的無疑就是普洛斯了，短短幾月就有數倍的回報，大家都會覺得普洛斯做了一筆好生意。

但是，如果單從占股比例來看，普洛斯在新的利豐集團中的確占據了絕對多數的份額，可在表決權的配比上卻仍然是馮氏把控著公司的重要決策。所以對于這次馬士基的收購而言，應當不是簡單的普洛斯聞利而動，而更多的是得到了馮氏的首肯。

那么馬士基和利豐為什么會同意本次的收購呢？在此之間兩者都得到了什么心屬之物呢？

首先我們說說馬士基。

自08年經濟危機開始，全球航運業(yè)務受到了重創(chuàng)。近十年間，作為行業(yè)領袖的馬士基也是經歷了潮起潮落，不斷遭遇虧損，不斷進行改革轉變。但是沒人想到，突發(fā)的疫情卻給低谷中的航運業(yè)帶來了一波逆勢的轉折。2021年Q3馬士基集團的總體營收為166億美元，同比增長了令人驚訝的68%。而其中最大頭的航運業(yè)務更是收入了131億美元，EBIT同比暴增5倍。艙位緊張、空箱不夠、不停甩箱，銷售們仿佛又回到了90年代末和00年代初的盛世。但是，雖然馬士基在此前已經不斷強調要打造端到端的供應鏈服務，并為此不惜解散集團內的物流企業(yè)丹馬士，以求統(tǒng)一以馬士基的名義為客戶提供服務，可在如此浪潮下，馬士基全球7萬多客戶中，只有不到四分之一在真正使用他們的端到端服務體系。剩下的依然只是將它視作一家單純的承運商而已。究其根源的問題就是馬士基作為一家以航運為基礎的企業(yè)，他們對于合同物流以及倉儲業(yè)務的打造過于薄弱了。

其實，我們都應當意識到，近2年航運業(yè)務的繁榮只是一種假象，完全是因為疫情造成的供應鏈斷裂和運輸不穩(wěn)定導致的。班輪跳港造成艙位不足，同時使得空箱調運不及，這才造成了爆艙和缺箱。長遠來看，這對于將來疫情后的航運業(yè)態(tài)只會帶來負面效應，而不會有任何積極影響。并且越來越多的大型企業(yè)已經從這次疫情中認識到，未來的供應鏈不會再是全球化的分布式體系，而很有可能轉變?yōu)閰^(qū)域性的供應網絡。那么對于大型的承運商而言，未來最會受到挑戰(zhàn)的將是最為重要的東西向航線。所以不僅僅是馬士基，越來越多的船公司們都在盤算著如何使業(yè)務從海上延伸到陸地上。于是單單是今年的12月份，我們就能看到多個收購案例：

12月1日新加坡港務集團收購百運達；

12月8日已經擁有CEVA的達飛收購了英邁國際的合同物流業(yè)務；

12月20日是馬士基最大的對手地中海航運收購全球排名第10的合同物流波洛萊。

而作為船公司業(yè)務上岸的發(fā)起者之一，馬士基卻一直都缺少運營“倉干配”業(yè)務的基因。此前設立的馬士基物流和丹馬士一直飽受服務不佳的詬病，所以馬士基才會在如今海運盈利如此可觀的情況下，沒有將大量資金投入到以往傳統(tǒng)的造船、建設碼頭和造箱中去，而是干脆進行買買買，以收購各業(yè)務領域主要企業(yè)的方式，從多方位來擴充其供應鏈服務中的短板。此前，他們還收購了報關公司——美國的Vandegrift和歐洲的KGH，同時在重要的倉配領域收購了美國業(yè)內的重要企業(yè)PT（Performance Team），在他們最不擅長的最后一公里，更是大買特買——美國的Visible SCM、歐洲的B2C Europe以及葡萄牙的HUUB。而這次收購利豐物流恰好就是補上了在亞洲的布局。

接下來馬士基要做的就是如何盡快消化利豐的業(yè)態(tài)，并且如何將其納入到自己在打造的整體供應鏈服務的體系中來。因為無論如何，收購的本意不僅僅只是為了追求財務數字上的收益，而是為了做到補齊短板后的戰(zhàn)略協(xié)同。如果馬士基不能在最短的時間將利豐物流在亞洲的223個倉儲配送中心納為己用，那么這其中的250多個使用倉儲物流服務的客戶就會被其他對手無情劫走。畢竟在盤算著如何將業(yè)務上岸的船公司不僅僅只有馬士基一家，幾個老牌競爭對手可全都對這次轉型契機嚴陣以待，想著如何在綜合物流服務中一舉擊敗這個行業(yè)老大。

接下來我們談談為什么利豐會出售他們的物流業(yè)務？我的觀點是持續(xù)推進戰(zhàn)略轉型。

多年前，隨著市場全球化的持續(xù)推進，以全球采購和委托加工作為發(fā)家業(yè)務的利豐開始轉型成為了一家以供應鏈為核心的企業(yè)。但是之后的電商興起以及供應鏈服務領域的競爭加劇，使得利豐不得不再度面臨業(yè)績下滑的窘境。于是在2017年前后，利豐在集團層面再度謀求轉變，他們開始制定數字化戰(zhàn)略轉型。但是同年，因為受到各方面持續(xù)的沖擊，利豐的各項業(yè)務收入都同比下降，而新的數字化戰(zhàn)略又是一項需要在初期不斷進行投入的燒錢業(yè)務，所以利豐只能想到了賣家當、換現(xiàn)金。而此時利豐集團下最具有價值的，就是逆勢增長的物流業(yè)務了。在其他業(yè)務集體低迷呈現(xiàn)衰退趨勢的時候，利豐的物流收入卻同比增長了3.8%，利潤更是增長了6.4%。

于是利豐通過增發(fā)股份將物流業(yè)務21.7%的股份轉讓給了淡馬錫，彼時估值14億美元，也就是換得了一筆3億美元的投入。利豐的數字化改革得到了真金白銀的支持。

而短短8個月后，普洛斯聯(lián)合利豐的創(chuàng)始人馮氏家族提交了私有化要約，總計72.23億港元，普洛斯持股達到三分之二的66.2%。對于普洛斯而言，非常明顯的就是看中了利豐遍及亞洲各地的物流倉庫資產，并且在租賃端可以達成進一步合作以解決去化問題。

而利豐方面，我認為比較明顯的訴求就是推進了數字化業(yè)務的發(fā)展。他們可以借助普洛斯更為龐大的倉庫資源對他們的數字化產品進行實踐，并且普洛斯可以提供的客戶業(yè)態(tài)更為多元化，大大拓寬了利豐產品的受眾范圍。在剛牽手的同年11月，第一個進行數字化倉庫試點的物業(yè)就出現(xiàn)了——上海嘉定的一個物流中心。而后利豐又在其他多個倉庫項目上運作了基于云的月臺管理系統(tǒng)，使得他們這次轉型的數字化產品得到了第一線的實際應用。而且利豐物流的負責人不止在一個場合公開表示“期待在數字化解決方案領域與普洛斯繼續(xù)深化合作”。也就是說聯(lián)合普洛斯不僅僅是又拿到了持續(xù)數字化革新的資金，并且也得到了快速大規(guī)模推廣產品的基礎。

而這次的整體出售，我認為又是一個“三贏”的局面。

利豐繼續(xù)得到資金投入以加強數字化業(yè)務的持續(xù)轉型和升級；普洛斯完成了一筆回報異?？捎^的投資；馬士基則補充了其在亞洲合同物流領域的短板。

并且可想而知的是，我們可以預見到之后三者很有可能會達成深入合作的共識，也就是利豐為馬士基提供數字化服務，普洛斯在重資產上與馬士基進行合作開發(fā)與管理，并且在倉儲設施上形成戰(zhàn)略協(xié)同，而馬士基也會將利豐和普洛斯納入全球合作的范圍，加強其在亞洲領域內業(yè)務的話語權。

所以，收購的本質不是純粹的追求投資回報率，而是通過收購達成企業(yè)在戰(zhàn)略層面的目的，很多時候協(xié)同的效應可能會遠大于回報率本身。