這兩天物流圈最大的新聞無疑是馬士基收購了利豐集團(tuán)下屬利豐物流的合同物流板塊，總價(jià)36億美元。

利豐物流在利豐的體系中無疑占據(jù)了最為重要的地位，而隨著近幾年全球供應(yīng)鏈緊張的加劇，更使其越發(fā)成為各大物流大鱷爭相競買的對象。在疫情前，2019年8月，淡馬錫以14億美元收購了利豐物流21.7%的股份，而隨著疫情來臨導(dǎo)致供應(yīng)鏈緊張，僅僅過去大半年，普洛斯就聯(lián)合馮氏家族以72.23億港元的價(jià)格私有化了利豐。普洛斯在新的股比中占據(jù)了67.67%的股權(quán)。所以可想而知在此次馬士基的收購動(dòng)作中獲益最大的無疑就是普洛斯了，短短幾月就有數(shù)倍的回報(bào)，大家都會(huì)覺得普洛斯做了一筆好生意。

但是，如果單從占股比例來看，普洛斯在新的利豐集團(tuán)中的確占據(jù)了絕對多數(shù)的份額，可在表決權(quán)的配比上卻仍然是馮氏把控著公司的重要決策。所以對于這次馬士基的收購而言，應(yīng)當(dāng)不是簡單的普洛斯聞利而動(dòng)，而更多的是得到了馮氏的首肯。

那么馬士基和利豐為什么會(huì)同意本次的收購呢？在此之間兩者都得到了什么心屬之物呢？

首先我們說說馬士基。

自08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)開始，全球航運(yùn)業(yè)務(wù)受到了重創(chuàng)。近十年間，作為行業(yè)領(lǐng)袖的馬士基也是經(jīng)歷了潮起潮落，不斷遭遇虧損，不斷進(jìn)行改革轉(zhuǎn)變。但是沒人想到，突發(fā)的疫情卻給低谷中的航運(yùn)業(yè)帶來了一波逆勢的轉(zhuǎn)折。2021年Q3馬士基集團(tuán)的總體營收為166億美元，同比增長了令人驚訝的68%。而其中最大頭的航運(yùn)業(yè)務(wù)更是收入了131億美元，EBIT同比暴增5倍。艙位緊張、空箱不夠、不停甩箱，銷售們仿佛又回到了90年代末和00年代初的盛世。但是，雖然馬士基在此前已經(jīng)不斷強(qiáng)調(diào)要打造端到端的供應(yīng)鏈服務(wù)，并為此不惜解散集團(tuán)內(nèi)的物流企業(yè)丹馬士，以求統(tǒng)一以馬士基的名義為客戶提供服務(wù)，可在如此浪潮下，馬士基全球7萬多客戶中，只有不到四分之一在真正使用他們的端到端服務(wù)體系。剩下的依然只是將它視作一家單純的承運(yùn)商而已。究其根源的問題就是馬士基作為一家以航運(yùn)為基礎(chǔ)的企業(yè)，他們對于合同物流以及倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)的打造過于薄弱了。

其實(shí)，我們都應(yīng)當(dāng)意識到，近2年航運(yùn)業(yè)務(wù)的繁榮只是一種假象，完全是因?yàn)橐咔樵斐傻墓?yīng)鏈斷裂和運(yùn)輸不穩(wěn)定導(dǎo)致的。班輪跳港造成艙位不足，同時(shí)使得空箱調(diào)運(yùn)不及，這才造成了爆艙和缺箱。長遠(yuǎn)來看，這對于將來疫情后的航運(yùn)業(yè)態(tài)只會(huì)帶來負(fù)面效應(yīng)，而不會(huì)有任何積極影響。并且越來越多的大型企業(yè)已經(jīng)從這次疫情中認(rèn)識到，未來的供應(yīng)鏈不會(huì)再是全球化的分布式體系，而很有可能轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域性的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。那么對于大型的承運(yùn)商而言，未來最會(huì)受到挑戰(zhàn)的將是最為重要的東西向航線。所以不僅僅是馬士基，越來越多的船公司們都在盤算著如何使業(yè)務(wù)從海上延伸到陸地上。于是單單是今年的12月份，我們就能看到多個(gè)收購案例：

12月1日新加坡港務(wù)集團(tuán)收購百運(yùn)達(dá)；

12月8日已經(jīng)擁有CEVA的達(dá)飛收購了英邁國際的合同物流業(yè)務(wù)；

12月20日是馬士基最大的對手地中海航運(yùn)收購全球排名第10的合同物流波洛萊。

而作為船公司業(yè)務(wù)上岸的發(fā)起者之一，馬士基卻一直都缺少運(yùn)營“倉干配”業(yè)務(wù)的基因。此前設(shè)立的馬士基物流和丹馬士一直飽受服務(wù)不佳的詬病，所以馬士基才會(huì)在如今海運(yùn)盈利如此可觀的情況下，沒有將大量資金投入到以往傳統(tǒng)的造船、建設(shè)碼頭和造箱中去，而是干脆進(jìn)行買買買，以收購各業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要企業(yè)的方式，從多方位來擴(kuò)充其供應(yīng)鏈服務(wù)中的短板。此前，他們還收購了報(bào)關(guān)公司——美國的Vandegrift和歐洲的KGH，同時(shí)在重要的倉配領(lǐng)域收購了美國業(yè)內(nèi)的重要企業(yè)PT（Performance Team），在他們最不擅長的最后一公里，更是大買特買——美國的Visible SCM、歐洲的B2C Europe以及葡萄牙的HUUB。而這次收購利豐物流恰好就是補(bǔ)上了在亞洲的布局。

接下來馬士基要做的就是如何盡快消化利豐的業(yè)態(tài)，并且如何將其納入到自己在打造的整體供應(yīng)鏈服務(wù)的體系中來。因?yàn)闊o論如何，收購的本意不僅僅只是為了追求財(cái)務(wù)數(shù)字上的收益，而是為了做到補(bǔ)齊短板后的戰(zhàn)略協(xié)同。如果馬士基不能在最短的時(shí)間將利豐物流在亞洲的223個(gè)倉儲(chǔ)配送中心納為己用，那么這其中的250多個(gè)使用倉儲(chǔ)物流服務(wù)的客戶就會(huì)被其他對手無情劫走。畢竟在盤算著如何將業(yè)務(wù)上岸的船公司不僅僅只有馬士基一家，幾個(gè)老牌競爭對手可全都對這次轉(zhuǎn)型契機(jī)嚴(yán)陣以待，想著如何在綜合物流服務(wù)中一舉擊敗這個(gè)行業(yè)老大。

接下來我們談?wù)劄槭裁蠢S會(huì)出售他們的物流業(yè)務(wù)？我的觀點(diǎn)是持續(xù)推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

多年前，隨著市場全球化的持續(xù)推進(jìn)，以全球采購和委托加工作為發(fā)家業(yè)務(wù)的利豐開始轉(zhuǎn)型成為了一家以供應(yīng)鏈為核心的企業(yè)。但是之后的電商興起以及供應(yīng)鏈服務(wù)領(lǐng)域的競爭加劇，使得利豐不得不再度面臨業(yè)績下滑的窘境。于是在2017年前后，利豐在集團(tuán)層面再度謀求轉(zhuǎn)變，他們開始制定數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。但是同年，因?yàn)槭艿礁鞣矫娉掷m(xù)的沖擊，利豐的各項(xiàng)業(yè)務(wù)收入都同比下降，而新的數(shù)字化戰(zhàn)略又是一項(xiàng)需要在初期不斷進(jìn)行投入的燒錢業(yè)務(wù)，所以利豐只能想到了賣家當(dāng)、換現(xiàn)金。而此時(shí)利豐集團(tuán)下最具有價(jià)值的，就是逆勢增長的物流業(yè)務(wù)了。在其他業(yè)務(wù)集體低迷呈現(xiàn)衰退趨勢的時(shí)候，利豐的物流收入?yún)s同比增長了3.8%，利潤更是增長了6.4%。

于是利豐通過增發(fā)股份將物流業(yè)務(wù)21.7%的股份轉(zhuǎn)讓給了淡馬錫，彼時(shí)估值14億美元，也就是換得了一筆3億美元的投入。利豐的數(shù)字化改革得到了真金白銀的支持。

而短短8個(gè)月后，普洛斯聯(lián)合利豐的創(chuàng)始人馮氏家族提交了私有化要約，總計(jì)72.23億港元，普洛斯持股達(dá)到三分之二的66.2%。對于普洛斯而言，非常明顯的就是看中了利豐遍及亞洲各地的物流倉庫資產(chǎn)，并且在租賃端可以達(dá)成進(jìn)一步合作以解決去化問題。

而利豐方面，我認(rèn)為比較明顯的訴求就是推進(jìn)了數(shù)字化業(yè)務(wù)的發(fā)展。他們可以借助普洛斯更為龐大的倉庫資源對他們的數(shù)字化產(chǎn)品進(jìn)行實(shí)踐，并且普洛斯可以提供的客戶業(yè)態(tài)更為多元化，大大拓寬了利豐產(chǎn)品的受眾范圍。在剛牽手的同年11月，第一個(gè)進(jìn)行數(shù)字化倉庫試點(diǎn)的物業(yè)就出現(xiàn)了——上海嘉定的一個(gè)物流中心。而后利豐又在其他多個(gè)倉庫項(xiàng)目上運(yùn)作了基于云的月臺管理系統(tǒng)，使得他們這次轉(zhuǎn)型的數(shù)字化產(chǎn)品得到了第一線的實(shí)際應(yīng)用。而且利豐物流的負(fù)責(zé)人不止在一個(gè)場合公開表示“期待在數(shù)字化解決方案領(lǐng)域與普洛斯繼續(xù)深化合作”。也就是說聯(lián)合普洛斯不僅僅是又拿到了持續(xù)數(shù)字化革新的資金，并且也得到了快速大規(guī)模推廣產(chǎn)品的基礎(chǔ)。

而這次的整體出售，我認(rèn)為又是一個(gè)“三贏”的局面。

利豐繼續(xù)得到資金投入以加強(qiáng)數(shù)字化業(yè)務(wù)的持續(xù)轉(zhuǎn)型和升級；普洛斯完成了一筆回報(bào)異?？捎^的投資；馬士基則補(bǔ)充了其在亞洲合同物流領(lǐng)域的短板。

并且可想而知的是，我們可以預(yù)見到之后三者很有可能會(huì)達(dá)成深入合作的共識，也就是利豐為馬士基提供數(shù)字化服務(wù)，普洛斯在重資產(chǎn)上與馬士基進(jìn)行合作開發(fā)與管理，并且在倉儲(chǔ)設(shè)施上形成戰(zhàn)略協(xié)同，而馬士基也會(huì)將利豐和普洛斯納入全球合作的范圍，加強(qiáng)其在亞洲領(lǐng)域內(nèi)業(yè)務(wù)的話語權(quán)。

所以，收購的本質(zhì)不是純粹的追求投資回報(bào)率，而是通過收購達(dá)成企業(yè)在戰(zhàn)略層面的目的，很多時(shí)候協(xié)同的效應(yīng)可能會(huì)遠(yuǎn)大于回報(bào)率本身。