企業(yè)介紹：

準(zhǔn)時(shí)達(dá)作為富士康科技集團(tuán)授權(quán)的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)服務(wù)公司，是全球C2M2C（Component to Manufacture to Consumer）全程供應(yīng)鏈整合服務(wù)先行者，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是面向工業(yè)制造型企業(yè)及3C制造商的端到端精益供應(yīng)鏈管理服務(wù)實(shí)力，為客戶提供端到端的全程供應(yīng)鏈管理服務(wù)，為客戶打通制造、供給、商貿(mào)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，連接從供應(yīng)商、制造商、品牌商、經(jīng)銷商到客戶的閉環(huán)供應(yīng)鏈生態(tài)圈。準(zhǔn)時(shí)達(dá)與惠科合力打造供應(yīng)鏈升級(jí)解決方案，雙方在產(chǎn)品、人才、技術(shù)、資金、品牌、平臺(tái)等方面全方位深入合作，打造成為具備端到端全流程服務(wù)能力、全程可視化協(xié)同管理能力、產(chǎn)業(yè)鏈橫向業(yè)務(wù)拓展能力的供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)。

創(chuàng)新案例：準(zhǔn)時(shí)達(dá)夏普全球供應(yīng)鏈管理服務(wù)

附件：

附件：惠科案例材料0909_羅戈網(wǎng)_1dorNQ8trDHh.docx

一、案例內(nèi)容簡(jiǎn)介

夏普作為全球知名的家用電器設(shè)備制造商，自創(chuàng)立以來(lái)，曾推出無(wú)數(shù)“日本首次”“世界首次”的劃時(shí)代產(chǎn)品，而隨著夏普上下游供應(yīng)鏈的復(fù)雜程度不斷加大，自身也面臨著供應(yīng)鏈效率和響應(yīng)速度變慢，生產(chǎn)計(jì)劃難以預(yù)測(cè)等諸多挑戰(zhàn)。自2016年8月夏普被富士康收購(gòu)后，同年10月富士康改組了夏普的物流部門，其中SHARP JUSDA LOGISTICS（日本準(zhǔn)時(shí)達(dá)，簡(jiǎn)稱SJL）由夏普（SHARP）和準(zhǔn)時(shí)達(dá)于2016年共同出資成立。SJL作為準(zhǔn)時(shí)達(dá)在日本的子公司，通過(guò)軟件＋硬件＋解決方案的方式，為夏普提供制造業(yè)端到端的全鏈條優(yōu)化，協(xié)助夏普完成供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

2020年，SJL通過(guò)整合夏普各項(xiàng)職能的同時(shí)加強(qiáng)自營(yíng)并擴(kuò)大夏普企業(yè)物流以外的銷售，業(yè)務(wù)一直在穩(wěn)步增長(zhǎng)，截至12月31日，SJL的營(yíng)收達(dá)到53.95億元（人民幣）。未來(lái)，SJL將持續(xù)把制造業(yè)精益供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)拓展及輸出，在充分積累自身物流經(jīng)驗(yàn)和能力的基礎(chǔ)上，把管理實(shí)踐拓展到更廣的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和國(guó)際市場(chǎng)，擴(kuò)大夏普企業(yè)物流以外的銷售業(yè)務(wù)，挑戰(zhàn)2000億日元銷售目標(biāo)。

準(zhǔn)時(shí)達(dá)作為富士康科技集團(tuán)授權(quán)的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)服務(wù)公司，是全球C2M2C（Component to Manufacture to Consumer）全程供應(yīng)鏈整合服務(wù)先行者，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是面向工業(yè)制造型企業(yè)及3C制造商的端到端精益供應(yīng)鏈管理服務(wù)實(shí)力，為客戶提供端到端的全程供應(yīng)鏈管理服務(wù)，為客戶打通制造、供給、商貿(mào)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，連接從供應(yīng)商、制造商、品牌商、經(jīng)銷商到客戶的閉環(huán)供應(yīng)鏈生態(tài)圈。得益于準(zhǔn)時(shí)達(dá)得天獨(dú)厚的制造業(yè)供應(yīng)鏈管理基因，在其成立SJL后，把夏普的物流部門從原來(lái)只負(fù)責(zé)銷售物流全面升級(jí)為提供從采購(gòu)到生產(chǎn)到回收的全程供應(yīng)鏈物流服務(wù)，這恰是物流業(yè)制造業(yè)深度融合創(chuàng)新發(fā)展的典型案例。自SJL成立以來(lái)，已經(jīng)降低夏普集團(tuán)物流總成本兩成。

二、典型經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

1. 采購(gòu)執(zhí)行+ 供應(yīng)商管理庫(kù)存+ JIT 等創(chuàng)新供應(yīng)鏈服務(wù)

夏普作為全球知名企業(yè)，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全球，由于需要采購(gòu)的原材料種類多，需要同時(shí)對(duì)接的供應(yīng)商也眾多，造成訂單處理周期緩慢，同時(shí)，供應(yīng)商交貨、國(guó)際國(guó)內(nèi)運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、清關(guān)、付匯等環(huán)節(jié)不統(tǒng)一，致使到貨時(shí)效低、結(jié)算繁瑣、成本高，全程供應(yīng)鏈難以掌控。SJL通過(guò)對(duì)夏普供應(yīng)鏈體系進(jìn)行深入的調(diào)研、分析和論證，向夏普提供采購(gòu)執(zhí)行+ 供應(yīng)商管理庫(kù)存+ JIT 等創(chuàng)新供應(yīng)鏈服務(wù)。SJL為夏普整合供應(yīng)鏈各段的資源，做到了前置運(yùn)力規(guī)劃，實(shí)時(shí)庫(kù)存管理，同時(shí)，通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈的渠道和采購(gòu)訂單管理環(huán)節(jié)，改變倉(cāng)運(yùn)配的結(jié)構(gòu)模式，為夏普大大提升了供應(yīng)鏈運(yùn)作效率，大幅縮短了夏普的采購(gòu)訂單處理周期和整體的供應(yīng)鏈成本支出。

同時(shí)，由于SJL對(duì)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化，夏普的下游庫(kù)存也得到了優(yōu)化。以前夏普公司的物流流程是商品生產(chǎn)出來(lái)后運(yùn)輸?shù)酱a頭，然后再到日本的銷售單位，弊端是銷售單位在日本倉(cāng)庫(kù)會(huì)有很多庫(kù)存。經(jīng)過(guò)研究，SJL將夏普的物流流程轉(zhuǎn)變?yōu)?，該去日本的去日本，不去日本的留在碼頭，這樣調(diào)整之后讓銷售單位不用再承擔(dān)庫(kù)存。

另外，在運(yùn)輸和配送業(yè)務(wù)方面，SJL提供白色家電、液晶電視、太陽(yáng)能電池板等運(yùn)輸和配送服務(wù)，并為夏普集團(tuán)采購(gòu)零部件，年運(yùn)輸量達(dá)到為600萬(wàn)?。此外SJL還幫助夏普整合了保管國(guó)內(nèi)外工廠生產(chǎn)的隸屬于夏普事業(yè)本部庫(kù)存的后方倉(cāng)庫(kù)和保管銷售公司庫(kù)存的前線倉(cāng)庫(kù)，通過(guò)在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)轉(zhuǎn)換庫(kù)存歸屬，降低了從后方倉(cāng)庫(kù)向前線倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存轉(zhuǎn)移成本。

2.全球化供應(yīng)鏈管理能力的賦能

隨著全球化產(chǎn)業(yè)鏈的變化和互聯(lián)網(wǎng)化的到來(lái)，一個(gè)商品供應(yīng)鏈條可能的鏈路包括本地工廠生產(chǎn)，到海外多個(gè)工廠生產(chǎn)，最后到在全球范圍多個(gè)國(guó)家內(nèi)采購(gòu)，這需要的是全球化供應(yīng)鏈管理服務(wù)能力。從原材料的全球性采購(gòu)，到在多個(gè)國(guó)家工廠生產(chǎn)成品制成后的對(duì)外輸出，在供應(yīng)鏈端到端的每一個(gè)環(huán)節(jié)中，都離不開(kāi)全球網(wǎng)絡(luò)資源的支撐和協(xié)同。網(wǎng)絡(luò)的覆蓋不僅能決定貨量與收入，還對(duì)服務(wù)方面的覆蓋率和時(shí)效也有較大影響。對(duì)于夏普這樣一個(gè)全球化的企業(yè)而言，其供應(yīng)鏈管理無(wú)疑也必須是全球化的，除具備全球化的網(wǎng)絡(luò)和資源外，也需要具備全球化的協(xié)同管理能力。

得益于與生俱來(lái)的全球化基因，SJL 在香港、菲律賓、馬來(lái)西亞、印度尼西亞、新加坡以及美國(guó)、德國(guó)、荷蘭和法國(guó)子公司都有海外法人，另外，在波蘭有夏普的面板工廠，SJL也計(jì)劃在波蘭成立新的子公司，SJL還計(jì)劃成立中國(guó)子公司作為夏普業(yè)務(wù)的窗口。SJL在整個(gè)夏普全球化供應(yīng)鏈管理中扮演著協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌與運(yùn)營(yíng)的角色，對(duì)上參與到夏普的供應(yīng)鏈計(jì)劃中，協(xié)同供應(yīng)鏈上下游參與者，對(duì)下組織各類資源，推進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈體系各環(huán)節(jié)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，體現(xiàn)在物流服務(wù)中，則是整合各類物流服務(wù)提供者，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)/入廠、場(chǎng)內(nèi)、銷售及售后物流的運(yùn)營(yíng)與管理。

在國(guó)際海空運(yùn)費(fèi)方面，SJL通過(guò)和富士康等國(guó)際知名企業(yè)的物貨結(jié)合，進(jìn)行全球的招標(biāo)，資源性的結(jié)合與調(diào)度幫助夏普每年節(jié)省了接近30%的國(guó)際?？者\(yùn)費(fèi)。

另外在進(jìn)口方面，SJL每月處理超過(guò)2500FEU的海運(yùn)集裝箱和超過(guò)150噸的空運(yùn)貨物。在日本的各個(gè)港口，SJL還可以安排因突然改變交貨地導(dǎo)致的長(zhǎng)距離拖車服務(wù)。在三方貨運(yùn)代理業(yè)務(wù)方面，SJL年處理量為空運(yùn)3萬(wàn)噸，海運(yùn)20萬(wàn)TEU。還支持中國(guó)-東南亞和東南亞境內(nèi)的跨國(guó)卡車運(yùn)輸，以及中歐鐵路運(yùn)輸、海外倉(cāng)庫(kù)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)。

3. 軟件+硬件+行業(yè)解決方案的運(yùn)營(yíng)模式

夏普的很多產(chǎn)品有上百種原材料來(lái)自幾十個(gè)不同國(guó)家，很常需要把這些原材料采購(gòu)到日本去加工生產(chǎn)，再由日本送到各終端消費(fèi)環(huán)節(jié)，這極為考驗(yàn)供應(yīng)鏈的數(shù)字化管理能力，需要有數(shù)字化的全程供應(yīng)鏈整合解決方案。

準(zhǔn)時(shí)達(dá)的科技供應(yīng)鏈平臺(tái)管理系統(tǒng)JUSLINK為SJL的系統(tǒng)化管理提供了有利的支持。首先，SJL利用JUSLINK的倉(cāng)儲(chǔ)可視化管理系統(tǒng)，有效協(xié)同了WMS（倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)）和TMS（運(yùn)輸配送管理系統(tǒng)）的實(shí)時(shí)在線管理功能，可以彈性應(yīng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)勞動(dòng)力短缺，即在倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)，即便新來(lái)的人也可以立即上手工作。 

JUSLINK的強(qiáng)大功能之一是它可以實(shí)現(xiàn)制造業(yè)供應(yīng)鏈的可視化管理和實(shí)時(shí)協(xié)同管理。

貨主可以從專用的網(wǎng)頁(yè)查看自家貨物的實(shí)時(shí)庫(kù)存情況，自動(dòng)生成銷售情況和庫(kù)存狀態(tài)的報(bào)表，并針對(duì)各報(bào)表獲得AI建議。很多日系貨運(yùn)代理公司還在使用數(shù)十年前的系統(tǒng)，而SJL已經(jīng)可以靈活運(yùn)用JUSLINK的尖端系統(tǒng)，保持高速運(yùn)轉(zhuǎn)，從“傳統(tǒng)物流公司”向“高科技供應(yīng)鏈管理平臺(tái)公司”轉(zhuǎn)型。

針對(duì)夏普供應(yīng)商遍布全球各地，每日有大量進(jìn)口業(yè)務(wù)需要通關(guān)作業(yè)，實(shí)時(shí)人工核對(duì)發(fā)貨信息的長(zhǎng)期境況，2019年6月，準(zhǔn)時(shí)達(dá)運(yùn)輸協(xié)同項(xiàng)目在夏普正式上線，幫助夏普實(shí)現(xiàn)從采購(gòu)到運(yùn)輸業(yè)務(wù)的流程優(yōu)化、多角色在線協(xié)同、運(yùn)費(fèi)在線自動(dòng)核算等強(qiáng)大功能，完成了夏普供應(yīng)鏈的數(shù)字化管理, 實(shí)現(xiàn)了全球運(yùn)輸降本增效的里程碑。

僅上線一個(gè)月，準(zhǔn)時(shí)達(dá)運(yùn)輸協(xié)同項(xiàng)目就快速實(shí)現(xiàn)了信息自動(dòng)導(dǎo)入及系統(tǒng)自動(dòng)核算，減少了夏普業(yè)務(wù)操作流程的節(jié)點(diǎn)，效率至少提升40%-60%。另外，不同角色在平臺(tái)上的協(xié)同功能則極大加快了任務(wù)處理速度，同時(shí)也重塑了作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)，全程高效透明。運(yùn)費(fèi)的在線自動(dòng)核算功能降低了夏普每月的結(jié)算人力成本, 至少減少人力成本40%。該項(xiàng)目的上線也有效滿足了夏普對(duì)每個(gè)產(chǎn)品成本的嚴(yán)格管理，能快速追蹤到每個(gè)SKU的成本，不僅提升了全球運(yùn)輸作業(yè)效率, 也實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品各項(xiàng)成本的強(qiáng)管控。

4.效益分析

在SJL為夏普提供的全球供應(yīng)鏈管理服務(wù)中，為夏普帶來(lái)的直接效益是：供應(yīng)鏈服務(wù)人力成本優(yōu)化70%；物流采購(gòu)成本優(yōu)化超過(guò)20%；作業(yè)和溝通效率提升50%；定單交付時(shí)效提升約30%作業(yè)準(zhǔn)確率提升至接近100%。

另外，SJL已經(jīng)有4個(gè)倉(cāng)庫(kù)開(kāi)始對(duì)外銷售業(yè)務(wù)，承接了飲料、液晶面板、家庭用紙和家電等的保管業(yè)務(wù)。運(yùn)輸和配送方面，利用夏普業(yè)務(wù)的規(guī)模效應(yīng)獲取有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，接到了太陽(yáng)能發(fā)電系統(tǒng)相關(guān)商品和食品運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)。

SJL成立后一直在進(jìn)行各項(xiàng)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的改善，不僅是各據(jù)點(diǎn)的改進(jìn)，SJL還在國(guó)內(nèi)卡車的裝載率、進(jìn)口集裝箱直接交付到目的地。進(jìn)口方面，由于橫濱大和BC的成立，進(jìn)口去年產(chǎn)生的數(shù)千萬(wàn)日元的CY滯留費(fèi)，今年下降到了1/100?；厥瘴锪鞣矫?，原本需要移送到日本處理的部分，變更為在SJL委托中國(guó)團(tuán)隊(duì)當(dāng)?shù)靥幚?，大幅提高了處理效率。今年由于新冠疫情產(chǎn)生了不少緊急的航空運(yùn)輸需求，SJL通過(guò)和母公司準(zhǔn)時(shí)達(dá)合作確保航空艙位，包機(jī)費(fèi)用降低了20％。由于新冠疫情影響，１-２月中國(guó)的工廠停工，日本進(jìn)口量銳減，３月中旬開(kāi)始進(jìn)口量劇增，同月的18-31日，SJL處理了近2000FEU海運(yùn)集裝箱。即使是這樣的特殊時(shí)期，SJL也做到了確保臨時(shí)倉(cāng)庫(kù)，以及拖車和卡車的安全運(yùn)輸。

從以上經(jīng)驗(yàn)總結(jié)分析可以看出，供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)是把為企業(yè)、為客戶、為自身創(chuàng)造價(jià)值的各種業(yè)務(wù)活動(dòng)集成在一起，從而形成一條價(jià)值增值鏈。企業(yè)之間的關(guān)系已經(jīng)突破企業(yè)本身的邊界，在供應(yīng)鏈協(xié)同的模式下，上下游的企業(yè)能夠以更高效、更低成本、更高質(zhì)量的方式共享信息、交換資源和優(yōu)化上下游的生產(chǎn)調(diào)度，消除了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈物流交割伴隨的生產(chǎn)波動(dòng)、時(shí)效低、資源不匹配等一系列問(wèn)題。

三、借鑒意義

長(zhǎng)久以來(lái)，很多人印象中的供應(yīng)鏈服務(wù)，通常都是指卡車運(yùn)輸、倉(cāng)庫(kù)管理、末端配送、空運(yùn)海運(yùn)等環(huán)節(jié)的整合管理，而這些環(huán)節(jié)其實(shí)遠(yuǎn)不足以代表供應(yīng)鏈管理。這些環(huán)節(jié)就好像是冰山露出海面以上的部分，是容易被人看到的，而實(shí)際上，冰山的海面以下部分遠(yuǎn)大于露出的部分，上下相加才是完整的供應(yīng)鏈管理體系。許多物流企業(yè)都在做3PL的角色，但他們更多地是在解決供應(yīng)鏈的海面上的冰山，對(duì)于海下冰山巨塊卻很少觸及。

SJL為夏普所提供的全球供應(yīng)鏈管理服務(wù)很清晰完整地呈現(xiàn)了從原材料端到消費(fèi)者端C2M2C（Component to Manufacture to Consumer）的全程供應(yīng)鏈管理服務(wù)，在制造鏈及分銷鏈都做了全段的整合實(shí)踐，這為國(guó)家所倡導(dǎo)的兩業(yè)融合提供了很好的案例范本，也證明了要做好供應(yīng)鏈管理一定不能只站在自己的角度看待整條供應(yīng)鏈，而是要將供應(yīng)鏈上所有的參與者都串連在一起，做整個(gè)鏈條的解決方案。

目前我國(guó)物流業(yè)制造業(yè)融合層次不夠高、范圍不夠廣、程度不夠深。而國(guó)家所提倡的兩業(yè)深度融合，實(shí)則就是要求物流業(yè)與制造業(yè)在供應(yīng)鏈全鏈條上深度合作、相互滲透、共同發(fā)展。因此，像準(zhǔn)時(shí)達(dá)包括SJL這種專注于制造業(yè)上游（從原材料到成品）及下游（從成品到終端消費(fèi)者）全程端到端供應(yīng)鏈整合，通過(guò)與企業(yè)客戶在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的深度融合，讓供應(yīng)鏈真正成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，其模式與國(guó)家所提倡的制造業(yè)物流業(yè)深度融合的精神不謀而合。

四、面臨問(wèn)題及措施建議

1.傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理無(wú)法實(shí)現(xiàn)可視化、數(shù)字化，猶如盲人摸象

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈最大特點(diǎn)是供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)呈割裂狀態(tài)，自成孤島，信息的傳遞存在斷檔，決策效率低，針對(duì)于此，我們需要借助科技化的手段打破信息孤島，實(shí)現(xiàn)全流程可視化。

2. B2B供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)尚不成熟，管理效率低，瑣碎，分散

據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前B2C物流占社會(huì)物流總額的比例不足8%，以生產(chǎn)和流通為主體的B2B物流在社會(huì)物流總額的比重則超過(guò)92%。相較于B2C領(lǐng)域，如此巨大的B2B供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)進(jìn)入門檻高，競(jìng)爭(zhēng)不充分，市場(chǎng)降本增效的需求強(qiáng)烈，但長(zhǎng)久以來(lái)的痛點(diǎn)是管理效率低下，供應(yīng)鏈上下游市場(chǎng)瑣碎、分散。唯有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)上下游互聯(lián)互通才能從源頭上改變這一狀態(tài)，這也是國(guó)家之所以倡導(dǎo)制造業(yè)與物流業(yè)深度融合的深層次原因。借助于多年來(lái)服務(wù)萬(wàn)億級(jí)制造企業(yè)的經(jīng)歷，在上下游產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)鏈管理上準(zhǔn)時(shí)達(dá)已經(jīng)有可落地的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，正致力于用科技化智能化的手段實(shí)現(xiàn)上下游的互聯(lián)互通。

3.B2B供應(yīng)鏈服務(wù)往往需要高度客制化

受制于B2B領(lǐng)域的復(fù)雜性，其供應(yīng)鏈的服務(wù)往往需要高度客制化，這極為考驗(yàn)供應(yīng)鏈管理的彈性和資源整合能力，要求能應(yīng)對(duì)來(lái)自于B2B供應(yīng)鏈管理可能發(fā)生的任何不確定性，能提供供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)。準(zhǔn)時(shí)達(dá)的優(yōu)勢(shì)在于為世界眾多五百?gòu)?qiáng)企業(yè)提供過(guò)客制化的產(chǎn)品和服務(wù)，在對(duì)客戶供應(yīng)鏈管理的組織融合、系統(tǒng)整合、流程聚合，以及具體業(yè)務(wù)層面如關(guān)務(wù)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)、系統(tǒng)等方面都打造過(guò)客制化的綜合解決方案，未來(lái)將繼續(xù)打造更多符合客戶需求，推動(dòng)行業(yè)發(fā)展的供應(yīng)鏈綜合解決方案。

4. B2B供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)多，尚無(wú)全段管控能力的企業(yè)

B2B供應(yīng)鏈管理涉及的環(huán)節(jié)復(fù)雜，很多企業(yè)的原材料廠商遍布全球各地，供應(yīng)商眾多，實(shí)現(xiàn)多地交貨挑戰(zhàn)很大，另外對(duì)供應(yīng)鏈管理的時(shí)效要求高，對(duì)精益管理和庫(kù)存管理能力要求也高，而目前市場(chǎng)上的供應(yīng)鏈公司大多只能做供應(yīng)鏈鏈條某一段的服務(wù)，像準(zhǔn)時(shí)達(dá)一樣能做到全段供應(yīng)鏈管控的企業(yè)少之又少。要解決這一現(xiàn)狀，首先要有具備供應(yīng)鏈全段管控能力的企業(yè)幫助行業(yè)提高生產(chǎn)、流通和資源的配置效率，從源頭上實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效、降本減存。

5.供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)溝通效率低，信息化程度參差不齊

上面提到，B2B供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)眾多，自成孤島，這導(dǎo)致了上下游企業(yè)之間溝通效率低，信息化程度參差不齊，很大程度制約了企業(yè)的計(jì)劃執(zhí)行能力，更是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)最大的瓶頸。而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)實(shí)則需要產(chǎn)業(yè)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)融入信息互聯(lián)的技術(shù)，從上游的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造，一直到下游的分銷、配送，全部實(shí)現(xiàn)線上化且相互之間通過(guò)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫銜接，其核心就在于供應(yīng)鏈的升級(jí)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的互生和共贏。

6.對(duì)人的依賴度高，決策效率慢

目前B2B供應(yīng)鏈管理的一個(gè)很大的痛點(diǎn)是對(duì)人的依賴程度高，決策效率慢，很大原因是因?yàn)楣?yīng)鏈管理缺乏科學(xué)的數(shù)字化工具，主要依賴眾多人力來(lái)解決問(wèn)題。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈管理有沒(méi)有科學(xué)的數(shù)字化工具、數(shù)字化解決方案和數(shù)字化服務(wù)手段，決定了企業(yè)是否能提高決策效率，在重大危機(jī)突然來(lái)臨時(shí)，能否有動(dòng)態(tài)應(yīng)對(duì)不確定風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)字化供應(yīng)鏈能力。只有擁有數(shù)字化供應(yīng)鏈能力，才能不斷減少人為的干預(yù)，降低制造業(yè)經(jīng)營(yíng)和交易成本。

準(zhǔn)時(shí)達(dá)將致力于撼動(dòng)社會(huì)物流成本中看不見(jiàn)的冰山，降低中國(guó)制造業(yè)社會(huì)物流總成本，協(xié)助實(shí)現(xiàn)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的互聯(lián)互通，向全社會(huì)開(kāi)放20年精益供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，讓供應(yīng)鏈實(shí)時(shí)、可視、可共享、可調(diào)節(jié)。