摘要

四大核心業(yè)務(wù)有機組合，驅(qū)動公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2017年以后馬士基加速戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型步伐，構(gòu)建了海運、物流與運輸、碼頭與拖輪、集裝箱制造等四大核心業(yè)務(wù)，四大板塊互為補充，協(xié)同發(fā)展。2020年公司EBITDA達到82億美元，同比增長21%，自2016年轉(zhuǎn)型以來，連續(xù)四年上升。公司縮減資本開支，優(yōu)化資產(chǎn)負債表，有息債務(wù)削減至92億美元，同比減少21%，凈利潤升至29億美元，自由現(xiàn)金流高達46億美元，投資資本回報率高達9.4%。

從多元化綜合公司轉(zhuǎn)型為端到數(shù)字化物流公司

2016年集運業(yè)進入低迷期，馬士基換帥替將，放棄市場份額為導(dǎo)向轉(zhuǎn)向有機增長戰(zhàn)略，戰(zhàn)略重心向端到端與數(shù)字化遷移。馬士基已將2021-2022年的資本支出預(yù)算從45-55億美元增加到70億美元。

外部通過對陸運網(wǎng)絡(luò)收購進行業(yè)務(wù)補強，內(nèi)部機構(gòu)重組提高運營效率，逐步完成業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整。

馬士基已初步完成端到端集成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一階段，后續(xù)將重點推進海運、內(nèi)陸物流和碼頭之間對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的交叉互售與向上銷售。

引領(lǐng)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，疫情期間初見成效

未來五年，運輸與物流是最需要數(shù)字化的行業(yè)。Maersk.com是世界最大的B2B網(wǎng)站之一，推出多款數(shù)字化平臺，受疫情推動，2020年Twill業(yè)務(wù)量同比增長13倍，Spot訂單量增長50%，Maersk App使用量增加了3倍。港口、倉儲、集裝箱自動化和物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)步入正軌。

四大核心業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)顯著，并購整合效果超預(yù)期

2019年綜合協(xié)同效應(yīng)達到12億美元。四大業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密，海運+碼頭實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同，提質(zhì)增效；海運+碼頭+物流實現(xiàn)客戶協(xié)同，增強客戶粘性，提高服務(wù)附加值；海運+制造實現(xiàn)聯(lián)合生產(chǎn)計劃，智能化冷藏箱塑造馬士基在冷藏箱領(lǐng)域的優(yōu)勢地位。

風(fēng)險提示

（1）全球疫情反復(fù)超出預(yù)期，疫苗落地不及預(yù)期，持續(xù)影響海運和物流運營（2）數(shù)字化轉(zhuǎn)型收益不及預(yù)期（3）并購之后的整合能力關(guān)系到端到端集成戰(zhàn)略的實現(xiàn)

目錄

一、全球最大班輪公司

二、四大核心業(yè)務(wù)有機組合，驅(qū)動公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

三、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從多元化綜合公司轉(zhuǎn)型為端到數(shù)字化物流公司

四、引領(lǐng)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢

五、協(xié)同效應(yīng)盈利增長的長期驅(qū)動力

六、風(fēng)險分析

01 全球最大班輪公司

1.1公司發(fā)展與歷史沿革

馬士基是全球最大班輪公司。A.P. Moller-Maersk（馬士基集團）于1904年第二次工業(yè)革命中成立，總部位于丹麥哥本哈根，歷經(jīng)100多年的發(fā)展已經(jīng)成為在航運、物流、碼頭及相關(guān)制造業(yè)方面具有雄厚實力的綜合性集裝箱物流公司。

馬士基通過收購與自建子公司的方式布局集運、物流、港口、拖輪等業(yè)務(wù)板塊。目前，集運板塊包括馬士基航運、Seago Line、Sealand、Safmarine、漢堡南美在內(nèi)的品牌業(yè)務(wù)，物流與服務(wù)板塊包括Damco的物流與供應(yīng)管理服務(wù)、內(nèi)陸運輸金融貿(mào)易服務(wù)及內(nèi)陸集裝箱服務(wù)，碼頭與拖輪服務(wù)涉及APM Terminals及Svitzer拖輪服務(wù)，制造及其他板塊包括馬士基冷藏集裝箱工業(yè)等。

馬士基業(yè)務(wù)分為海運、物流與運輸、碼頭與運輸四大板塊。海運業(yè)務(wù)作為供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的核心，每年海運運量超過1200萬FEU（40英尺標準箱），長期和短期合同之間的比例大約為45：55。 

物流與運輸業(yè)務(wù)是核心增長要素，物流與運輸服務(wù)尋求通過集成物流產(chǎn)品滿足客戶在其供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的需求，通過數(shù)字平臺實現(xiàn)的關(guān)鍵產(chǎn)品包括卡車和鐵路的陸上運輸、并箱、拆箱和配送倉儲、配送服務(wù)、倉庫運營、海關(guān)經(jīng)紀服務(wù)、空運代理、貨物保險等服務(wù)，還包括冷鏈物流和電子商務(wù)物流以及針對區(qū)塊鏈平臺TradeLens的垂直特定解決方案。

碼頭和拖輪業(yè)務(wù)包括在APM碼頭品牌完全或部分控制的港口中的碼頭經(jīng)營活動，主要收入來源是港口裝卸，以及海上拖曳和打撈服務(wù)提供商Svitzer品牌的拖輪經(jīng)營活動。

制造業(yè)務(wù)包括集裝箱制造、供應(yīng)服務(wù)與其他服務(wù)。集裝箱制造主要是中國工廠的冷藏集裝箱制造。

供應(yīng)服務(wù)（Maersk Supply Service）擁有龐大的錨式拖船供應(yīng)船和海底支援船，為全球能源行業(yè)提供海洋服務(wù)和綜合解決方案。

其他業(yè)務(wù)包括馬士基培訓(xùn)公司，為海事、石油和天然氣、海上風(fēng)電和起重機行業(yè)提供培訓(xùn)服務(wù)，作為收購漢堡南美公司的一部分而收購的油輪業(yè)務(wù)以及其他與航運相關(guān)的業(yè)務(wù)。

跨越“二戰(zhàn)”，馬士基擁有逾100年的歷史，可以分為四個發(fā)展階段：

（1）創(chuàng)立初期（1904-1945年）。A.P.穆勒于1904年與父親共同創(chuàng)立了蒸汽船公司“Svendborg”，并于1912年創(chuàng)立了汽船公司“Dampskibsselskabet af 1912”，兩家公司為馬士基的前身，一直并行管理，直到2003年才合并為“AP Moller-Maersk”。

（2）多元化發(fā)展（1945-1975年）。二戰(zhàn)后，馬士基業(yè)務(wù)開始逐漸拓展，且國際化程度上升。公司參與了跨大西洋航線的競爭，并開始擴展班輪業(yè)務(wù)。1962年，馬士基石油天然氣公司成立。1967年，馬士基供應(yīng)服務(wù)公司（Maersk Supply Service）成立。1969年，公司進軍航空業(yè)，創(chuàng)立了馬士基航空。

（3）集運壯大階段（1975-2016年）。1975年開始對原來的航線進行集裝箱化，首只新型集裝箱船舶從紐瓦克港口啟航。1979年，公司收購了拖輪公司施維策（Svitzer），以擴充港口和碼頭拖船服務(wù)。1991年，創(chuàng)立馬士基集裝箱工業(yè)公司（M?rsk Container Industry）。1993年，收購集裝箱班輪公司EACBen。1999年，公司收購Safmarine和Sea-land，開拓美洲及非洲市場，Maersk Line和Sea-land整合后更名為Maersk Sea-land。2005年，公司收購鐵行渣華（P&O Nedlloyd），Maersk Sea-land與P&O Nedlloyd整合更名為Maersk Line，運力份額由12%增至17%。

（4）從海運向供應(yīng)鏈物流戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段（2016年至今）。金融危機后，馬士基處境艱難，因此不斷拋售資產(chǎn)。公司先后關(guān)閉了Odense造船廠，出售了丹麥超市集團與丹麥銀行的股份。公司積極轉(zhuǎn)型，專注集運業(yè)務(wù)，削減石油開采等業(yè)務(wù)線。

1.2 馬士基股權(quán)結(jié)構(gòu)集中，穆勒家族控制權(quán)穩(wěn)定

公司前三大股東均為穆勒家族創(chuàng)辦的企業(yè)。大股東為A.P. M?ller Holding擁有50.81%的表決權(quán)，A.P. M?ller Holding是A.P. M?ller集團的母公司，投資領(lǐng)域涉及油輪、鉆井、能源、集運等，與馬士基業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)密切。第二大股東A.P. M?ller C Mckinney Family 擁有馬士基13.12%的表決權(quán)，是以M?rsk Mc-Kinney M?ller和其妻子Emma Neergaard Rasmussen命名的家族基金，由其小女兒Ane M?rsk Mc-Kinney Uggla擔(dān)任主席，Ane M?rsk Mc-Kinney Uggla也是馬士基董事會的副主席。第三大股東Den A.P. M?llerske Stottenfond 擁有馬士基5.88%的表決權(quán)，也是由Ane M?rsk Mc-Kinney Uggla管理的家族基金。

02 四大核心業(yè)務(wù)有機組合，驅(qū)動公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2016年之前，公司主要業(yè)務(wù)板塊為馬士基航運、馬士基碼頭、馬士基石油、馬士基石油鉆探、馬士基海運服務(wù)，其中馬士基海運部分子業(yè)務(wù)包含馬士基油輪、馬士基供給服務(wù)、施維策和丹馬士。2017年以后馬士基加速戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型步伐，重新優(yōu)化產(chǎn)品組合，構(gòu)建了海運、物流與運輸、碼頭與拖輪、集裝箱制造等四大核心業(yè)務(wù)，四大板塊互為補充，協(xié)同發(fā)展。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提高了公司業(yè)務(wù)集中度，增強協(xié)同效應(yīng)。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得明顯成效，收入利潤實現(xiàn)強勁增長。2020年營收為397億美元，同比增長2%。其中海運業(yè)務(wù)增加了3.93億美元，物流和服務(wù)業(yè)務(wù)收入增長了6.32億美元。2017年后，EBITDA不斷增長。2020年EBITDA增長44%至82億美元，利潤率為20.7%。受到EBITDA大幅提升的拉動，2017年后EBIT也不斷上升。2020年EBIT為42億美元（2019年為17億美元）。轉(zhuǎn)型后，凈利潤扭虧為盈，迅速上升，2020年凈利潤升至29億美元。

馬士基通過收購的方式補強能力和增長平臺，減少了資本支出，也提高了投資資本回報率。施索仁認為通過收購現(xiàn)有公司的方式來彌補業(yè)務(wù)漏洞比馬士基自身從零開始建立相關(guān)業(yè)務(wù)所需的資本支出更少，并且獲利快。所以公司資本支出呈下降趨勢，其中海運業(yè)務(wù)的資本支出占比下降最多，已經(jīng)從2017年的78%降至52%，碼頭與拖輪業(yè)務(wù)的資本支出占比增長最多，2020年達到37%，這主要是由于碼頭業(yè)務(wù)自動化與物聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)以及碼頭的重組與新建。此外，由于良好的資本支出控制，公司投資資本回報率上升至9.4%，達到了十年來的高點。

現(xiàn)金轉(zhuǎn)化高效，經(jīng)營活動現(xiàn)金流增長強勢。2017年轉(zhuǎn)型后，經(jīng)營活動現(xiàn)金流不斷增加，現(xiàn)金轉(zhuǎn)換率保持在90%左右，2020經(jīng)營活動現(xiàn)金流增長至78億美元，現(xiàn)金轉(zhuǎn)換率（注：現(xiàn)金轉(zhuǎn)化率=經(jīng)營活動現(xiàn)金流/EBITDA）為95%。轉(zhuǎn)型后大幅削減其他不賺錢的業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)集中度，所以非經(jīng)營現(xiàn)金流幾乎降為零。

削減債務(wù)，流動資金準備充足。2018年起，有息債務(wù)也在同步削減，2020年已減少至92億美元。流動性準備金（持有未到期的證券、定期存款、現(xiàn)金和銀行結(jié)余）為110億美元，其中流動資金為48億美元。馬士基目前仍為投資級，穆迪給予其Baa3（穩(wěn)定）評級，標準普爾給予其BBB（穩(wěn)定）評級。由于充足的資本，2020年馬士基為股東發(fā)放股息55美元/每股。

2.1 海運板塊：市場份額長期位居第一

海運是馬士基的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，馬士基的其他業(yè)務(wù)都基于其在處于領(lǐng)導(dǎo)地位的海運行業(yè)。海運業(yè)務(wù)包括馬士基航運公司（Maersk Line,Safmarine and Sealand）、漢堡南美品牌（Hamburg Süd and Alian?a）的海洋運輸業(yè)務(wù)以及APM碼頭品牌下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)運中心。

馬士基在主要航線均保持份額前列。馬士基航線覆蓋范圍廣，號稱“沒有馬士基到不了的地方”。現(xiàn)階段，公司在南北航線表現(xiàn)最佳，在拉丁美洲與非洲航線份額分別達到25%和29%，位列行業(yè)第一。在東西航線中，公司在亞歐航線占比21%，位居行業(yè)第一。而在區(qū)域內(nèi)航線中，公司在美洲區(qū)域航線占比28%，位列行業(yè)第一。受到疫情帶來的負面影響，2020年，公司航線裝載量同比下降。其中，東西航線裝載量同比下降4.0%，南北航線同比下降8.6%，區(qū)域內(nèi)航線裝載量同比下降1.7%。

2.1.1 收入微弱增長，受益成本下降EBITDA大幅增長

運業(yè)務(wù)營業(yè)收入及結(jié)構(gòu)穩(wěn)定。海2020年海運業(yè)務(wù)營收為292億美元，同比增長1.4%，占馬士基總體營業(yè)收入的72%。自2017年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來，海運業(yè)務(wù)資本開支大幅縮減，2020年僅為6.53億美元，同比下跌44.3%。2020年海運業(yè)務(wù)的EBITDA增長48%，達到65億美元，EBITDA利潤率增長至22.4%，呈現(xiàn)穩(wěn)定增長狀態(tài)。

2.1.2 有效控制運力增長，注重經(jīng)營效率

馬士基實行以盈利增長導(dǎo)向的運力控制策略。馬士基自身擁有301艘船，租借405艘船，公司轉(zhuǎn)型后CEO專注盈利增長，認為之前的增加大型船以及運力不是最優(yōu)的，公司轉(zhuǎn)而進行運力控制，所以運力增長不大，并且租借運力占比上升，2020年平均運力為405萬TEU，其中租借船舶平均運力占比上升至46%，達到185萬TEU。運力在8000-12000TEU范圍的船自有數(shù)量大幅削減，改為租借。在運力控制決策下，新造船迅速削減為零。

2.2 碼頭與拖輪板塊：港航協(xié)同

碼頭和拖輪包括在APM碼頭品牌完全或部分控制的港口中的碼頭經(jīng)營活動，主要收入來源是港口裝卸，以及海上拖曳和打撈服務(wù)提供商Svitzer品牌的拖輪經(jīng)營活動。

馬士基以APM品牌經(jīng)營碼頭業(yè)務(wù)，提供包括傳統(tǒng)倉儲、碼頭操作以及快速通道等新服務(wù)，并且可以根據(jù)客戶的個性化需求，量身打造解決方案。港口業(yè)務(wù)收入主要受到費率和吞吐量影響，行業(yè)周期性強，收入與全球航運活動的景氣度密切相關(guān)。2020年碼頭與拖輪實現(xiàn)營收38億美元，同比下降3.6%。

未來業(yè)務(wù)量增長將會成為碼頭與拖輪業(yè)務(wù)增長的主要拉動力。碼頭和拖輪業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重點仍然是降低成本水平和提高生產(chǎn)率，同時利用和擴大全球業(yè)務(wù)范圍，確保與目標客戶更密切的合作。

2.2.1 成本大幅優(yōu)化，EBITDA穩(wěn)步增長

受疫情影響，2020年碼頭與拖輪收入下降3.6%，為38億美元，其中碼頭業(yè)務(wù)貢獻了82%。碼頭與拖輪營業(yè)成本下降8.1%，降為26億美元。勞務(wù)費、銷售及其他營業(yè)成本都下降了約1億美元。EBITDA增長8％，達到12億美元，EBITDA利潤率為31.7％。資本支出削減到4.6億美元?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)基本完成，很多碼頭設(shè)施投入經(jīng)營使用，位于意大利的Vado碼頭于2020年第一季度投入使用，6月印度的Pipavav完成合并。

2.2.2 持續(xù)推進港口碼頭自動化建設(shè)

美國Elizabeth港口完成自動化建設(shè)，意大利Vado、加納Tema于2020年投入使用。由于作業(yè)量下降3.6%，疊加新產(chǎn)能投放，產(chǎn)能利用率下降至70%。單箱收入增長了1.1%，達到275美元/自然箱，單位成本下降了0.3%，為232美元/自然箱。

2.3 集裝箱制造板塊：收縮與集中策略

制造業(yè)包括馬士基集裝箱制造業(yè)務(wù)、以及在中國工廠生產(chǎn)和銷售冷藏集裝箱，2019年1月宣布完全退出干貨集裝箱業(yè)務(wù)，重點發(fā)展冷藏集裝箱業(yè)務(wù)，專注于冷藏技術(shù)的設(shè)計、制造和服務(wù)。

2.3.1 造箱業(yè)務(wù)收縮，收入占比下降

2020年，制造業(yè)與其他業(yè)務(wù)營業(yè)收入為13億美元，同比下降8.9%，其占比從2017年的7%縮減至3%，EBITDA為1.65億美元。

2.3.2 供應(yīng)服務(wù)表現(xiàn)穩(wěn)定

此外，馬士基供應(yīng)服務(wù)公司擁有龐大的錨式拖船供應(yīng)船和海上支援船，為全球能源行業(yè)提供海上服務(wù)和綜合解決方案。馬士基供應(yīng)服務(wù)公司的收入下降了17％，為2.52億美元，EBITDA為2100萬美元。資本支出的現(xiàn)金流量為1,700萬美元。

03 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從多元化綜合公司轉(zhuǎn)型為端到數(shù)字化物流公司

3.1 2016年集運業(yè)遭受重創(chuàng)，馬士基謀求新出路

3.1.1 運力加速釋放，行業(yè)供給過剩

2015年、2016年期間，全球海運需求大幅降低，海運運力處于高位，供過于求情況嚴重，集裝箱航運市場低迷。

從需求端看，全球貿(mào)易低迷，海運需求量低。從貿(mào)易額的角度來說，海運運量占據(jù)全球貿(mào)易的2/3，2016年，全球經(jīng)濟增長緩慢，全球貿(mào)易低迷，加之很多跨國公司選擇就地建廠，海運需求增速較低。

從供給端看，全球集運運力和閑置運力雙雙處于高位，幾大海運公司爭相訂購大船，運力嚴重過剩，運價降低。集運行業(yè)遭遇金融危機后最難的一年。

3.1.2 油價暴跌，供需惡化運價大幅回落

2016年之前馬士基主要業(yè)務(wù)的航運和石油相關(guān)業(yè)務(wù)存在對沖油價波動風(fēng)險的邏輯，航運業(yè)船舶耗油，面臨油價上漲風(fēng)險，石油相關(guān)業(yè)務(wù)恰恰受益于油價上漲，二者形成對沖組合。但是2014年開始，油價低迷且波動不定，石油業(yè)務(wù)遭受打擊，更嚴峻的是海運運價也同步降低，運價降低拉低了海運業(yè)務(wù)從油價下跌中的收益空間，馬士基面臨油價和運價雙雙走低的困境。

3.1.3 2016年收入下降，大幅虧損，現(xiàn)金流惡化

馬士基集團2016年虧損嚴重。馬士基集團2016年年度報告顯示利潤虧損19億美元（2015年盈利9.25億美元），馬士基石油鉆探資產(chǎn)減值14億美元（2015年同期2700萬美元）、馬士基供給服務(wù)資產(chǎn)減值12億美元（2015年0美元），因此總體稅后資產(chǎn)減值達28億美元（2015年26億美元）。2016年馬士基營業(yè)收入減少33億美元，其中馬士基航運公司（Maersk Line）營收減少30億美元。2016年馬士基EBITDA減少21億美元，其中馬士基航運公司（Maersk Line）減少18億美元。2016年馬士基EBITDA利潤率下降了6個百分點，投資資本回報率ROIC下降了11個百分點，降至歷史低點-3.4%。持續(xù)經(jīng)營現(xiàn)金流下降至16.8億美元（2015年為46.5億美元），現(xiàn)金轉(zhuǎn)換率由2015年的101%降至65%。

3.2 變革與轉(zhuǎn)型：從管理層到發(fā)展戰(zhàn)略

3.2.1 馬士基集團換帥，管理層替換

2016年6月，馬士基集團宣布換帥，任命施索仁（S?ren Skou）為馬士基集團CEO，同時兼任物流與運輸板塊的CEO以及馬士基航運公司（Maersk Line）的CEO，施索仁于2012年起擔(dān)任馬士基航運的CEO，此后繼續(xù)兼任馬士基航運的CEO。

安仕年（2008-2016）的執(zhí)政核心是成本控制和市場份額。安仕年之前是著名啤酒品牌嘉士伯的CEO，也是馬士基集團第一次嘗試從集團外引進CEO的嘗試，安仕年更主張集團的多元化發(fā)展，在安仕年的帶領(lǐng)下，馬士基集團發(fā)展成為業(yè)務(wù)重心明確、架構(gòu)精簡的全球性多元化集團。安仕年上任后采取一系列成本控制措施，比如設(shè)立信息中心，下令船舶減速并削減球鼻艏長度，設(shè)立全新的業(yè)務(wù)部門整合馬士基油輪、施維策和丹馬士等。這些政策使得馬士基集團從組織上更加簡化明確，也顯著降低了馬士基航運的單箱成本。在常年價格戰(zhàn)中，安仕年不懼虧損，爭搶貨源，2012年市場占有率一度達到16%，運力也穩(wěn)居世界第一。在安仕年的帶領(lǐng)下，馬士基集團在逆市中保持強勁的盈利水平和高頻次的持續(xù)盈利能力，并在2014年達到盈利巔峰。

施索仁（2016-至今）的執(zhí)政理念是成本控制和運力控制，叫停行業(yè)價格戰(zhàn)。施索仁1983年加入馬士基集團，2006年起擔(dān)任馬士基集團執(zhí)行董事會成員，2012年起擔(dān)任馬士基航運CEO，剛上任就讓馬士基航運扭虧為盈，四年內(nèi)累計盈利59億美元，馬士基航運的盈利幾乎占據(jù)集團半壁江山，這很大程度上得益于施索仁與安仕年在公司經(jīng)營方略上的一致。2016年以后施索仁叫停價格戰(zhàn)，開辟了行業(yè)內(nèi)聯(lián)盟格局。施索仁主張控制運力，停止超大型船的訂造，降低閑置運力，推行成本控制措施，裁撤部分機構(gòu)和員工。

集團管理層替換。施索仁上臺后，將馬士基集團的管理團隊基本上都替換為了其在馬士基航運時倚重的下屬。2017年Jim Hageman Snab接替Michael Pram Rasmusse擔(dān)任A.P.M?ller-M?rsk董事會主席。董事會于2017年成立了轉(zhuǎn)型與革新委員會（Transformation & Innovation Committee）來處理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型重點與能源業(yè)務(wù)的分離問題。2017年12月任命S?ren Toft為馬士基航運公司（Maersk Line）的COO，任命Vincent Clerc （曾為馬士基航運的首席產(chǎn)品及收益官）為馬士基航運公司（Maersk Line）的CCO（首席商業(yè)官），任命Morten Engelstoft （曾為馬士基航運的首席戰(zhàn)略和改革官）為APM碼頭公司的CEO。集團副CEO兼能源板塊（Energy Division）CEO Claus V. Hemmingsen于2019年6月在完成剝離馬士基油輪（Maersk Tankers）、馬士基石油（Maersk Oil）和馬士基鉆探（Maersk Drilling）之后，功成身退，離開了馬士基集團。

管理層持續(xù)進化。簡柏克（Patrick Jany）從2020年5月起擔(dān)任馬士基首席財務(wù)官（CFO），曾擔(dān)任瑞士化妝品Clariant AG公司的首席財務(wù)官兼執(zhí)行委員會成員，擁有豐富的財務(wù)管理經(jīng)驗，在成本控制和通過并購創(chuàng)新實現(xiàn)可盈利增長方面的能力與馬士基戰(zhàn)略契合。任命Vincent Clerc為海運和物流業(yè)務(wù)的CEO，后續(xù)將專注于海運及物流業(yè)務(wù)的運營和財務(wù)協(xié)同方面，促進端到端的一體化進程。任命Henriette Hallberg Thygesen為船隊和戰(zhàn)略CEO，她擅長通過優(yōu)化市場組合和提高客戶滿意度來推動盈利增長，后續(xù)將關(guān)注各部門協(xié)同效應(yīng)。

3.2.2 業(yè)務(wù)架構(gòu)精簡瘦身，再度起航

馬士基轉(zhuǎn)型之前是一家多元化的大型綜合公司。安仕年在位八年，將馬士基的各部分都打造成了所在行業(yè)的巨頭，在安仕年的帶領(lǐng)下，馬士基發(fā)展成為一個業(yè)務(wù)重心明確，架構(gòu)精簡的全球多元化綜合公司，包含馬士基航運、馬士基碼頭、馬士基石油、馬士基石油鉆探、馬士基海運服務(wù)五個核心業(yè)務(wù)板塊。馬士基海運服務(wù)包含馬士基油輪、馬士基供給服務(wù)、馬士基拖輪與海上救助服務(wù)（施維策）和丹馬士四個子業(yè)務(wù)。

2016年馬士基拆分為物流和能源部門，后續(xù)逐步剝離能源部門。2016年6月，馬士基決定瘦身業(yè)務(wù)成為一家專注于提供端到端集裝箱物流服務(wù)的公司，馬士基被拆分為兩個部門：運輸和物流部門、能源部門。海運及物流板塊由馬士基航運、馬士基碼頭、丹馬士、施維策（馬士基拖輪和海上救助）及馬士基集裝箱工業(yè)公司組成。能源部門則是由馬士基石油、馬士基石油鉆探、馬士基供給服務(wù)和馬士基油輪組成。2017年8月21日，馬士基集團與道達爾簽訂協(xié)議，道達爾將以合并股票和債務(wù)交易的方式收購馬士基石油，收購金額為74.5億美元。2017年9月20日，馬士基集團宣布以11.71億美元現(xiàn)金將馬士基油輪出售給A.P.穆勒控股旗下的子公司APMH Invest。2018年3月將馬士基石油公司出售給了石油公司道達爾（Total S.A.）。

3.2.3 從市場份額到有機增長

行業(yè)競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：行業(yè)競爭格局優(yōu)化的標志是產(chǎn)品與服務(wù)的價格分層。（1）行業(yè)競爭重點從單一價格驅(qū)動的市場份額轉(zhuǎn)化為價值創(chuàng)造（2）從單一承運人向綜合物流解決方案服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變（3）從交貨期到準班率轉(zhuǎn)變馬士基競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：從市場份額到行業(yè)服務(wù)價值重新定義。

3.3 并購重組成為核心手段

2017年轉(zhuǎn)型之后，馬士基目前的收購戰(zhàn)略集中在綜合物流解決方案方面，以填補其目前的業(yè)務(wù)漏洞。陸續(xù)收購了兩家大型報關(guān)公司和一家大型物流服務(wù)公司，其集裝箱承運人和貨代之間的身份界限已經(jīng)變得模糊。2020年收購北美知名的倉儲及配送物流巨頭Performance Team、馬士基領(lǐng)投悉尼的物流初創(chuàng)公司Loadsmile、收購總部位于瑞典的專注于歐洲貿(mào)易和報關(guān)管理服務(wù)的公司KGH，進一步增強了端到端的服務(wù)能力。

3.3.1 收購實現(xiàn)快速補強

收購船運公司，增強市場份額。2016年12月，馬士基宣布計劃收購漢堡南美，2017年12月，馬士基正式完成收購。收購?fù)瓿珊?，馬士基擁有415萬TEU的運力，占全球運力的19%。

收購報關(guān)公司，進一步完善端到端的供應(yīng)鏈。2019年2月馬士基宣布收購Vandegrift，2020年7月宣布收購KGH Customs Services。Vandegrift是位于美國的海關(guān)服務(wù)公司，成立于1951年，以高水平服務(wù)而聞名，擁有12個辦事處、170名員工。2020年9月完成收購KGH Customs Services，這是總部位于瑞士的報關(guān)公司，通過創(chuàng)新戰(zhàn)略和合規(guī)性、運營和數(shù)字服務(wù)優(yōu)化客戶的海關(guān)管理，是歐洲領(lǐng)先的海關(guān)服務(wù)公司。

收購物流公司，補齊陸運網(wǎng)絡(luò)。2020年4月完成對Performance Team的收購，這是總部位于美國的倉儲和配送公司，提供全套的電子商務(wù)、零售、批發(fā)和全渠道配送和運輸服務(wù)。收購?fù)瓿珊螅R士基躋身北美領(lǐng)先的倉儲和配送公司之列，擁有46個倉庫，加快了公司的區(qū)域物流和服務(wù)模式轉(zhuǎn)變。

施索仁表示馬士基已預(yù)留45-55億美元的資金，用于2021和2022年的收購。2021年5月，馬士基將資本支出目標提高至70億美元。馬士基未來將繼續(xù)專注于發(fā)展陸上物流服務(wù)，通過收購獲得補強性能力和平臺，特別是在倉儲和配送、空運以及報關(guān)服務(wù)方面。

3.3.2 重組提高運營效率

機構(gòu)重組，簡化海運與物流業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)，提高效率，增強提供端到端服務(wù)的能力。合并馬士基航運和丹馬士的供應(yīng)鏈服務(wù)。2018年9月，馬士基宣布將于2019年1月1日合并馬士基航運和丹馬士的供應(yīng)鏈服務(wù)業(yè)務(wù)，合并后由當時的馬士基CFO Vincent Clerc管理，相應(yīng)的增值服務(wù)也將合并作為馬士基的產(chǎn)品和服務(wù)出售，丹馬士的空運和貨代等還將以丹馬士的品牌獨立運營。施索仁表示此次整合標志著馬士基在結(jié)構(gòu)性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和市場營銷方面更進了一步，能夠以更簡單的方式為客戶提供更多的供應(yīng)鏈管理方案。

整合APM碼頭的內(nèi)陸服務(wù)至馬士基物流業(yè)務(wù)。2019年5月，馬士基宣布從2019年8月1日起，將APM碼頭的內(nèi)陸服務(wù)整合至馬士基的物流與服務(wù)業(yè)務(wù)，通過從結(jié)構(gòu)上向馬士基增加內(nèi)陸服務(wù)，為客戶提供無縫的物流服務(wù)，這是馬士基端到端戰(zhàn)略實現(xiàn)的又一步。

將薩菲航運的內(nèi)陸服務(wù)和丹馬士空代和拼箱業(yè)務(wù)整合至新丹馬士。2020年9月1日，馬士基宣布將薩菲航運和丹馬士整合。到2020年底，這兩個品牌將徹底退出市場，不再作為獨立品牌提供產(chǎn)品和服務(wù)。薩菲航運和馬士基的價值主張趨于融合，將薩菲航運整合至馬士基可以為客戶提供更完整的海運和供應(yīng)鏈服務(wù)。2018年丹馬士將供應(yīng)鏈服務(wù)整合至馬士基海運業(yè)務(wù)后，專注于貨運代理，擅長空運和海運拼箱業(yè)務(wù)，此次整合主要是將丹馬士的空運和拼箱業(yè)務(wù)整合至馬士基物流業(yè)務(wù)，從而為馬士基的客戶提供更有效完整的供應(yīng)鏈運輸。

3.4 端到端與數(shù)字化成為公司發(fā)展重心

馬士基正在逐步打造一家提供真正的端到端物流解決方案的公司，幫助客戶管理并簡化其全球供應(yīng)鏈。為大小型企業(yè)提供包括海運、內(nèi)陸、洲際鐵路在內(nèi)的針對性運輸方案，完善供應(yīng)鏈管理、倉儲和配送、供應(yīng)鏈發(fā)展服務(wù)，以簡化集裝箱運輸流程，還能為客戶提供完善的支付、保值、保險等金融服務(wù)，同時提供冷鏈物流、電商物流、報關(guān)服務(wù)等第四方物流解決方案，進一步滿足客戶對端到端的供應(yīng)鏈需求。馬士基還傾力打造數(shù)字化個性服務(wù)，提供即時預(yù)訂、管理和跟蹤貨運、質(zhì)量檢查等個性化服務(wù)簡化貨運流程。通過開發(fā)在線網(wǎng)站和多款數(shù)字化軟件，為客戶提供在線查詢價格、訂艙 、提交單證、跟蹤貨物、管理交易、在線支付等服務(wù)，為客戶提供更透明、更有效率的物流運輸服務(wù)。

2021年，馬士基將繼續(xù)專注于發(fā)展陸上物流服務(wù)，通過向客戶交叉銷售（是企業(yè)向已經(jīng)購買產(chǎn)品或服務(wù)的客戶，銷售其他類型產(chǎn)品或服務(wù)的過程，滿足客戶多樣性需求。）海運和陸地綜合服務(wù)和向上銷售（是企業(yè)向客戶銷售更高價值的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足客戶更高層次的需求）更個性化的服務(wù)實現(xiàn)盈利增長。還將繼續(xù)通過收購彌補短板，特別是在倉儲和配送、空運以及報關(guān)服務(wù)方面。

在海運業(yè)務(wù)方面，未來的發(fā)展重點是進一步開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品和在產(chǎn)品組合中添加新的個性化產(chǎn)品。此外，還將把關(guān)注點放在優(yōu)化運輸網(wǎng)絡(luò)和成本結(jié)構(gòu)方面，從而穩(wěn)定收入并提高資本回報率。

在碼頭業(yè)務(wù)方面，未來的發(fā)展重點依舊是在財務(wù)和運營方面，增強碼頭業(yè)務(wù)與海運業(yè)務(wù)在財務(wù)和運營方面的協(xié)同作用，同時會加快洛杉磯碼頭的自動化建設(shè)和Ivory 海岸的Abidjan新碼頭建設(shè)，制定成熟的自動化建設(shè)方案

04 引領(lǐng)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢

4.1 數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景

4.1.1 尚未覺醒的物流行業(yè)

在科技應(yīng)用方面，運輸與物流行業(yè)處于落后狀態(tài)。普華永道的一項調(diào)查顯示：只有28％的運輸和物流公司在數(shù)字化方面認為自己是“先進”的，而汽車行業(yè)和電子行業(yè)則分別為41％和45％。普華永道另一項調(diào)查顯示：未來五年，沒有任何行業(yè)會比運輸與物流行業(yè)有更多的專家認為數(shù)據(jù)分析很重要，物流與運輸行業(yè)有90%的專家認為數(shù)字化很重要，而所有行業(yè)平均值只有83%。

行業(yè)本身的分散性是一個巨大的挑戰(zhàn)。馬士基電子商務(wù)全球負責(zé)人卡斯滕·F·奧爾森 (Carsten Frank Olsen) 說：“物流行業(yè)極為孤立，在任何已知供應(yīng)鏈中都存在數(shù)量眾多的服務(wù)供應(yīng)商。而供應(yīng)商們都使用自己的系統(tǒng)和數(shù)據(jù)標準。這加劇了數(shù)字化環(huán)境的分散，包含難以相互集成的多個數(shù)據(jù)流?！?/p>

紙質(zhì)流程復(fù)雜低效，處理成本和管理費用高。集裝箱運輸行業(yè)各種紙質(zhì)流程太多、太復(fù)雜，也缺乏統(tǒng)一的行業(yè)數(shù)據(jù)標準，很多流程透明度和可預(yù)測性低。馬士基公司首席技術(shù)和信息官納維尼特·卡普爾(Navneet Kapoor) 指出：“幾乎在所有供應(yīng)鏈中，仍有大量的紙質(zhì)打印文檔，一些訂單仍然通過傳真進行。” 

行業(yè)內(nèi)部和行業(yè)外部改變的動力有限。企業(yè)傾向于優(yōu)先考慮核心業(yè)務(wù)的技術(shù)發(fā)展，而其供應(yīng)鏈的改進相對于更關(guān)鍵的計劃或產(chǎn)品系統(tǒng)往往處于次要地位。從行業(yè)內(nèi)部來看，過去20年中物流發(fā)展一直聚焦于從以成本為中心的模式中獲取價值，犧牲可視性和靈活性，換取可靠性和成本優(yōu)勢。

4.1.2 物流行業(yè)新拐點

全球物流正發(fā)展成越來越復(fù)雜和分散的供應(yīng)鏈。甚至在中美貿(mào)易戰(zhàn)和日益加劇的地緣政治緊張局勢之前，過于精益和易損的供應(yīng)鏈已開始越來越多關(guān)注多樣化。新型冠狀病毒等“黑天鵝”事件進一步強化了這一趨勢，這些事件加速了“中國+1”、近岸外包和區(qū)域化戰(zhàn)略的流行。

新興經(jīng)濟體崛起，拼箱業(yè)務(wù)需求增大。新興經(jīng)濟體崛起，尤其是亞太地區(qū)作為西方貨物重要目的，挑戰(zhàn)了貨物從東方運往西方的傳統(tǒng)主流地位。與此同時，電子商務(wù)和全渠道物流的發(fā)展不僅增加了復(fù)雜性，還助推了客戶對拼箱業(yè)務(wù)的需求，這將越來越成為制造商和零售商的追求目標。企業(yè)需求的快速增長反映了對技術(shù)變革的期望。“馬士基接收的RFP服務(wù)需求中，約有70％包含一個數(shù)字解決方案板塊?！瘪R士基大中華區(qū)數(shù)字創(chuàng)新負責(zé)人陳龍表示，“而另外30％只是假定數(shù)字化本就是解決方案中的一部分。”

可視性和可控性是供應(yīng)鏈良好運作的基石。馬士基全球Orchestrator、4PL產(chǎn)品負責(zé)人拉斯?施梅爾策 (Lars Schmeltzer) 表示目前的技術(shù)水平需要迅速提升以適應(yīng)新標準。技術(shù)發(fā)展已進入相比以往更容易從中獲得收益的階段。廉價的處理能力和云計算的普及使得新興科技的應(yīng)用越來越可行，而在20年甚至10年前還無法做到。

4.1.3 數(shù)字化的顛覆與機遇

新技術(shù)正以前所未有的速度發(fā)展，處理能力越來越廉價，諸如區(qū)塊鏈，AI和數(shù)據(jù)驅(qū)動型物流之類的創(chuàng)新將徹底改變物流運作方式，這既意味著顛覆，也帶來了機遇。馬士基首席技術(shù)與信息官納維尼特?卡普爾 (Navneet Kapoor)表示，雖然目前落后，但物流技術(shù)將會取得重大飛躍，并將創(chuàng)造行業(yè)發(fā)展的拐點。企業(yè)需要為充分利用這一變化做好準備，否則將面臨掉隊的風(fēng)險。

科技巨頭成為潛在競爭對手。馬士基集團主席Jim Hagemann Snabe曾表示，像馬士基和西門子等老牌大公司不僅要關(guān)注同業(yè)競爭，還要警惕不要被亞馬遜或谷歌等科技巨頭從另一個維度悄悄打敗。科技巨頭通過研發(fā)汽車等進入實體經(jīng)濟，馬士基等通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型進入科技領(lǐng)域，只有最快最好的將實體經(jīng)濟與數(shù)字科技結(jié)合并協(xié)調(diào)發(fā)展的企業(yè)才能獲得最快的發(fā)展。

如何利用數(shù)據(jù)成為未來企業(yè)成敗的關(guān)鍵。行業(yè)數(shù)據(jù)標準和API的采用將促進更好的數(shù)據(jù)集成，獲得干凈可用的數(shù)據(jù)。然而，僅有數(shù)據(jù)不足以改變行業(yè)，更關(guān)鍵的是如何使用它。數(shù)據(jù)可以告知你供應(yīng)鏈中發(fā)生了什么，而接下來就需要根據(jù)這些發(fā)現(xiàn)來采取行動，為了從這些新技術(shù)中獲得最大價值，需要能夠讀懂數(shù)據(jù)，懂得如何用好這些數(shù)據(jù)，這對未來企業(yè)自身能否成功進化至關(guān)重要。

4.2 馬士基引領(lǐng)行業(yè)技術(shù)格局變革

4.2.1 牽頭設(shè)立數(shù)字集裝箱航運協(xié)會（DCSA）

根據(jù)2020年供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會(CSCMP，Council of Supply Chain Management Professionals) 的調(diào)查，缺乏干凈而有用的數(shù)據(jù)是托運方和3PL服務(wù)商的主要擔(dān)憂之一，分別有77%和82%認為這是實施數(shù)據(jù)分析的關(guān)鍵困難。然而這可以通過協(xié)調(diào)不同機構(gòu)之間的數(shù)據(jù)來解決，采用數(shù)據(jù)標準是整個行業(yè)解決缺乏數(shù)據(jù)集成問題的重要一步。

數(shù)字集裝箱航運協(xié)會（DCSA）在2019年創(chuàng)建。數(shù)字集裝箱航運協(xié)會(DCSA，Digital Container Shipping Association) 是由馬士基與地中海、赫羅伯特、ONE等其他8家領(lǐng)先的集裝箱航運公司于2019年共同成立的非營利性組織，該組織在2019年創(chuàng)建，其中包括針對集裝箱航運過程推薦使用的國家標準，用于貨運、設(shè)備和船舶中的數(shù)字化與標準化的基準性標準。

4.2.2 與IBM合作開發(fā)區(qū)塊鏈技術(shù)應(yīng)用TradeLens

區(qū)塊鏈技術(shù)通過數(shù)據(jù)共享提高運輸效率。區(qū)塊鏈允許數(shù)據(jù)通過一個分散的分布式系統(tǒng)在多方之間共享，并通過加密審計跟蹤記錄，不再需要實體的紙質(zhì)文檔，當貨物通過港口、車輛和集裝箱運輸時，極大提高了速度和效率。

馬士基與IBM合作開發(fā)基于區(qū)塊鏈技術(shù)的數(shù)字集裝箱物流平臺TradeLens。2016年6月，馬士基與IBM合作構(gòu)建基于區(qū)塊鏈和云計算技術(shù)的新型技術(shù)。2018年初，馬士基和IBM宣布組建一家合資公司TradeLens，TradeLens由供應(yīng)鏈合作伙伴構(gòu)成的互連生態(tài)系統(tǒng)，包括貨主、海洋和內(nèi)陸承運方、貨運代理和物流服務(wù)商、港口和碼頭、海關(guān)部門。它利用分布式賬本技術(shù)（DLT，Distributed Ledger Technology）提供一個安全的單一共享視圖，通過實時訪問運輸數(shù)據(jù)和運輸文檔，包括從溫度控制數(shù)據(jù)到集裝箱重量的IoT和傳感器數(shù)據(jù)，使各方可以實現(xiàn)更有效地交互。

4.3 馬士基數(shù)字化進程與產(chǎn)品架構(gòu)

在宏大的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之下，馬士基將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為強有力的戰(zhàn)略支柱；馬士基強調(diào)通過數(shù)字化為其主業(yè)實現(xiàn)持續(xù)的價值創(chuàng)造，而這些價值創(chuàng)造將成為馬士基抓住貨主的利器。馬士基數(shù)字化轉(zhuǎn)型的眾多舉措均致力于在全球集裝箱物流服務(wù)中為貨主提升便利性（數(shù)字化一站式服務(wù)平臺）、透明度（內(nèi)部數(shù)字供應(yīng)鏈）和高效率（基于區(qū)塊鏈的全球貿(mào)易數(shù)字化平臺TradeLens）。

馬士基擁有豐富的數(shù)字資源，并將持續(xù)投資于數(shù)字技術(shù)。一艘馬士基遠洋班輪每天產(chǎn)生大約2GB的數(shù)據(jù)。馬士基網(wǎng)站在搜索、預(yù)訂和跟蹤數(shù)據(jù)方面的貢獻很大，該網(wǎng)站是全球十大B2B網(wǎng)站之一。

馬士基與微軟企業(yè)服務(wù)部合作，實現(xiàn)了云端數(shù)據(jù)和本地數(shù)據(jù)的智能化高效集成。馬士基與微軟合作，將全球5個數(shù)據(jù)中心、80個業(yè)務(wù)應(yīng)用程序和1440萬用戶文件成功轉(zhuǎn)移至Microsoft Azure，利用基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)（IaaS）模型，可以根據(jù)相應(yīng)業(yè)務(wù)部門的需求輕松擴展和收縮，提高了數(shù)據(jù)中心性能和可伸縮性。

05 協(xié)同效應(yīng)盈利增長的長期驅(qū)動力

5.1 以海運為核心塑造協(xié)同效應(yīng)

馬士基作為全球最大的集裝箱運輸公司，價值創(chuàng)造邏輯是業(yè)務(wù)協(xié)同。馬士基以其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)海運為中心，擴展物流、碼頭與集裝箱制造業(yè)務(wù)，海運、物流與運輸、碼頭與拖輪、集裝箱制造四大業(yè)務(wù)板塊聯(lián)系緊密，協(xié)同效應(yīng)顯著，海運業(yè)務(wù)全球領(lǐng)導(dǎo)地位得到保持，物流與運輸、碼頭與拖輪、集裝箱制造三大業(yè)務(wù)的收入增長強勁。

2019年綜合協(xié)同效應(yīng)達到12億美元。馬士基的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)以海運業(yè)務(wù)為基石。海運是馬士基最傳統(tǒng)也是營業(yè)收入中占比最大的業(yè)務(wù)，馬士基在海運行業(yè)處于全球領(lǐng)導(dǎo)地位。

5.1.1 海運+碼頭——運營協(xié)同

馬士基航運、APM碼頭通過聯(lián)合計劃來穩(wěn)定和優(yōu)化運營。有集裝箱港口使得馬士基可以控制海運的轉(zhuǎn)運中心，同時根據(jù)海運和港口的需求與擁擠情況，馬士基可以做出更優(yōu)化的港口與航線配合方案，從而降低成本，提高生產(chǎn)力和資產(chǎn)利用率。2017年馬士基航運到APM轉(zhuǎn)運中心的運量增加了11%，APM碼頭也是馬士基航運船舶共享協(xié)議（VSA）的受益者。

馬士基航運、漢堡南美的巨大運量推升了APM碼頭的運營效率。海運與碼頭業(yè)務(wù)存在財務(wù)與運營協(xié)同作用，海運業(yè)務(wù)的獲利資本用于碼頭與拖輪業(yè)務(wù)的自動化建設(shè)，實現(xiàn)更高的回報率。馬士基航運和漢堡南美的巨大運量大幅降低了APM碼頭的拖船空閑率，船隊作業(yè)率大幅上升，倉庫等基礎(chǔ)設(shè)施利用率也大幅提高，改善了轉(zhuǎn)運中心的運作。

5.1.2 海運+碼頭+物流——客戶協(xié)同

海運與內(nèi)陸物流服務(wù)交叉互售，提高盈利增長能力，同時作為端到端集成解決方案的聯(lián)合試點。海運與物流業(yè)務(wù)存在客戶協(xié)同效應(yīng)，馬士基海運業(yè)務(wù)擁有70000個客戶，由于海運與陸路運輸?shù)穆?lián)動，馬士基能夠向海運客戶同時提供陸路運輸服務(wù)。馬士基航運、APM碼頭、丹馬士之間業(yè)務(wù)協(xié)作提高總體的運營能力以及倉庫等基礎(chǔ)設(shè)施利用率，進一步拓寬內(nèi)陸物流的服務(wù)范圍。

5.1.3 海運+制造——聯(lián)合生產(chǎn)計劃

考慮到海運業(yè)務(wù)的運力和效率的平衡，通過與海運業(yè)務(wù)建立聯(lián)合生產(chǎn)計劃，提高集裝箱制造業(yè)的盈利能力。馬士基供應(yīng)服務(wù)公司因其綜合解決方案服務(wù)而在北海和非洲獲得了數(shù)份合同，證明了通過將船東和項目承包商的角色結(jié)合起來所產(chǎn)生的協(xié)同作用。冷藏集裝箱制造助力端到端集成戰(zhàn)略的冷鏈業(yè)務(wù)補充。集裝箱制造工業(yè)與馬士基航運在高科技方面也進行了合作，集裝箱遠程控制技術(shù)。

5.2 收購與重組增強協(xié)同效應(yīng)

5.2.1漢堡南美（HamburgSüd）的收購與重組

預(yù)計2019年后，每年實現(xiàn)3.5-4.0億美元的協(xié)同效應(yīng)。2017年，馬士基收購漢堡南美之后，投資2000萬美元升級漢堡南美的冷藏集裝箱業(yè)務(wù)，并且采用與馬士基相同的遠程集裝箱管理技術(shù)，實時監(jiān)控冷藏箱中的溫度和氧氣水平，現(xiàn)在馬士基已成為冷場集裝箱市場的全球市場領(lǐng)導(dǎo)者。

5.2.2 整合薩菲航運和丹馬士

保留薩菲航運的人才資源，簡化薩菲航運運輸網(wǎng)絡(luò)與馬士基運輸網(wǎng)絡(luò)重疊的部分。薩非航運網(wǎng)絡(luò)很大一部分實際上是馬士基的網(wǎng)絡(luò)，所以此次整合將會簡化兩者班輪網(wǎng)絡(luò)的重疊部分，薩非航運在客戶服務(wù)體驗方面非常出色，因此馬士基將會留住其大量人才。

將丹馬士的空運和拼箱業(yè)務(wù)整合至馬士基。此次整合，馬士基裁員2000人，并預(yù)計拿出約1億美元的重組費用以安置員工，平均每位被裁掉的員工將有5萬美金的經(jīng)濟補償金。

5.2.3 收購Performance Team

2020年4月，馬士基收購了美國倉儲與分銷公司Performance Team 100%的股份，進一步增強其作為綜合集裝箱物流的能力。收購Performance Team后，馬士基躋身北美領(lǐng)先的倉儲和配送商之列，為客戶提供56個倉庫，并加快了公司的區(qū)域物流和服務(wù)模式。

Performance Team企業(yè)總價值為6.22億美元，其中包括以現(xiàn)金和無債務(wù)方式購買的總價3.17億美元，以及約3.05億美元的收購租賃負債。9,500萬美元的商譽歸于Performance Team與A.P. Moller-Maersk之間的勞動力、商業(yè)、運營協(xié)同效應(yīng)和可抵扣稅收。從收購日期到2020年12月31日，Performance Team貢獻了3.98億美元的收入，如果收購發(fā)生在2020年1月1日，對集團收入的影響將為5.12億美元。

5.2.4 收購KGH Customs Services

2020年9月1日，馬士基收購了KGH Customs Services 100%的股份，KGH Customs Services是總部位于瑞典的歐洲領(lǐng)先的貿(mào)易和海關(guān)服務(wù)管理專家，增強了馬士基為客戶提供供應(yīng)鏈管理的能力。

KGH Customs Services企業(yè)總價值為2.94億美元，其中包括以現(xiàn)金和無債務(wù)方式購買的總價格2.88億美元，以及約600萬美元的收購租賃負債。據(jù)報道，在2.88億美元的購買價格中，扣除了1億美元的債務(wù)，并增加了折扣后的最高收益4,500萬美元，從而使總購買對價達到2.33億美元。1.72億美元的商譽主要歸因于KGH海關(guān)服務(wù)部與A.P. Moller-Maersk之間的協(xié)同作用。從收購日到2020年12月31日，KGH海關(guān)服務(wù)部對馬士基做出了積極貢獻。如果收購發(fā)生在2020年1月1日，對集團收入的貢獻將為9100萬美元。

06 風(fēng)險分析

6.1 全球疫情反復(fù)超出預(yù)期，疫苗落地不及預(yù)期，持續(xù)影響海運和物流運營

新冠肺炎疫情反復(fù)，疫苗落地不及預(yù)期，持續(xù)影響全球經(jīng)濟和供應(yīng)鏈，2020年全球集裝箱需求增長收縮約2%，年內(nèi)需求波動較大，持續(xù)影響海運和物流的運營和財務(wù)情況，2021年的業(yè)務(wù)表現(xiàn)很大程度上取決于新冠肺炎疫情的持續(xù)時間以及各國封閉情況。

6.2 數(shù)字化轉(zhuǎn)型收益不及預(yù)期

馬士基的增長戰(zhàn)略取決于其轉(zhuǎn)變數(shù)字基礎(chǔ)的能力，如果數(shù)字化轉(zhuǎn)型延遲或無法應(yīng)用現(xiàn)代化技術(shù)、無法標準化核心業(yè)務(wù)流程，那么可能無法通過技術(shù)平臺來創(chuàng)造價值和收入。

6.3 并購之后的整合能力關(guān)系到端到端集成戰(zhàn)略的實現(xiàn)

物流與運的長期增長驅(qū)動力是成功的并購和整合，并購?fù)卣巩a(chǎn)品范圍和人員能力，這是端到端集成戰(zhàn)略的前提。馬士基已預(yù)留70億美元用于未來兩年的資本支出，如果未來整合收購失敗，將會給端到端集成戰(zhàn)略的實現(xiàn)增加風(fēng)險。