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繼淘集集、同程生活等遭遇資金鏈斷裂，供應(yīng)商又拉橫幅討債了！

作為社交電商領(lǐng)域里準(zhǔn)獨(dú)角獸的存在，風(fēng)光無(wú)限，曾獲得百億估值的電商平臺(tái)落得如此結(jié)局！

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近日，據(jù)可靠消息，貝貝集團(tuán)總部人去樓空，旗下的“貝店”拖欠商家賬款超過(guò)6000萬(wàn)元后被堵門(mén)討債，目前貝店涉及被拖欠賬款的商家超過(guò)600家，總欠款超過(guò)6000萬(wàn)元，拖欠期限最長(zhǎng)已達(dá)200多天。另?yè)?jù)，供應(yīng)商內(nèi)部評(píng)估，貝店平臺(tái)欠款總額預(yù)估或?qū)⑦_(dá)到2億。

8月9日，貝店官方平臺(tái)發(fā)出一則《貝店業(yè)務(wù)調(diào)整通知》，“原商城業(yè)務(wù)將升級(jí)為導(dǎo)購(gòu)業(yè)務(wù)，接入淘寶等第三方供應(yīng)鏈。升級(jí)后，商家無(wú)需二次入駐。并表示，接下來(lái)貝店將接入更多全網(wǎng)供應(yīng)鏈?！?/p>

這一重大業(yè)務(wù)調(diào)整通知，也成為了點(diǎn)燃火藥桶的直接導(dǎo)火索。

  貝店垮了   

貝貝集團(tuán)旗下?lián)碛胸愗惥W(wǎng)、貝店、貝倉(cāng)、貝省、貝貸、希美等業(yè)務(wù)平臺(tái)?？v觀貝貝的整體的業(yè)務(wù)，不難發(fā)現(xiàn)除了貝店是社交電商領(lǐng)域里準(zhǔn)獨(dú)角獸的存在，其他業(yè)務(wù)都顯得不溫不火。

倘若梳理貝貝集團(tuán)一路的商業(yè)脈絡(luò)便可發(fā)現(xiàn)，2014年垂直電商正火，集團(tuán)推出貝貝網(wǎng)，入場(chǎng)母嬰賽道，一時(shí)風(fēng)頭無(wú)兩；2017年，社交電商出現(xiàn)了，集團(tuán)又轉(zhuǎn)換賽道，推出貝店，成為了杭州電商三巨頭；2019年，庫(kù)存電商成為風(fēng)口，由推出品牌特賣(mài)平臺(tái)貝倉(cāng)；如今，舊業(yè)務(wù)疲軟后，再次轉(zhuǎn)型，踏入新品牌。

據(jù)新經(jīng)銷(xiāo)從商家這邊了解到的消息，供應(yīng)商則認(rèn)為“貝店做了個(gè)自主品牌新項(xiàng)目叫希美，貝店把商家的貨款挪用去給希美進(jìn)貨了！目前整個(gè)貝貝集團(tuán)，貝貝網(wǎng)基本處于放棄狀態(tài)，希美在正常運(yùn)作，而貝店基本已經(jīng)沒(méi)有人在運(yùn)營(yíng)?！?/p>

希美是一個(gè)以工廠代工產(chǎn)品，平臺(tái)負(fù)責(zé)貼牌的模式走向新品牌的賽道。今年3月份，張良倫在“貝店×希美2021品牌春季發(fā)布會(huì)”上宣布，2021年貝店將“ All in 希美”，押注自有新品牌。

但是對(duì)于此次貝店的暴雷，有業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)認(rèn)為，貝貝集團(tuán)由于在高峰期燒錢(qián)補(bǔ)貼分銷(xiāo)商，導(dǎo)致其資金鏈斷裂，從而導(dǎo)致了如今的狀況。

據(jù)了解，貝店在高峰時(shí)期，小B（分銷(xiāo)商）銷(xiāo)售貝店商品的傭金在10%-40%，平均一個(gè)月要燒掉1個(gè)多億來(lái)補(bǔ)貼分銷(xiāo)商。

透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì) 

對(duì)于此次作為社交電商領(lǐng)域的典型代表，貝店的落幕，總讓人覺(jué)得似乎是一個(gè)時(shí)代的結(jié)束。

新經(jīng)銷(xiāo)特地邀約了社交電商領(lǐng)域?qū)＜乙约皬臉I(yè)者莊建忠老師，談?wù)勱P(guān)于貝店之所以走到今天這個(gè)局面，除了上述的表象信息，背后所反映出的整個(gè)賽道所面臨的深層次問(wèn)題。

1. 上游供應(yīng)鏈：同質(zhì)化

供應(yīng)鏈的同質(zhì)化，是導(dǎo)致社交電商平臺(tái)沒(méi)落的核心問(wèn)題。可以看到，近些年隨著社交電商平臺(tái)的不斷崛起，平臺(tái)供應(yīng)鏈在類(lèi)目、品項(xiàng)、成本、價(jià)格以及整體品牌差異上，沒(méi)有形成明顯的優(yōu)勢(shì)，無(wú)法構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

為什么會(huì)造成這種現(xiàn)象？因?yàn)榻^大部分的社交電商平臺(tái)，都是脫胎于原有的微商團(tuán)隊(duì)，在起步的時(shí)候基本是依托于原有的自有品牌來(lái)做。

這類(lèi)產(chǎn)品往往是一些小眾的，甚至于在市面上找不到競(jìng)品的商品，比如一些有特殊功效的功能性產(chǎn)品或者是獨(dú)特的化妝品。

但是隨著用戶(hù)逐漸增多，渠道越做越大時(shí)，平臺(tái)需要有足夠的商品寬度給渠道做銷(xiāo)售支持，維持注冊(cè)渠道的盈利要求。

而且每個(gè)產(chǎn)品自身也會(huì)存在生命周期，這里的矛頭都會(huì)指向平臺(tái)在自身這塊開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品上面，但是往往平臺(tái)不是通過(guò)推出更多的產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，而是采取從社會(huì)上不斷招募到更多的品牌商入駐。

長(zhǎng)此以往，消費(fèi)者在不同平臺(tái)之間衡量，競(jìng)品太多之后，平臺(tái)的吸引力被大大削弱。

但是反過(guò)來(lái)說(shuō)，平臺(tái)如果不引進(jìn)大量的品牌入駐，憑借自有品牌的高毛利確實(shí)可以延續(xù)下去，對(duì)終端消費(fèi)者會(huì)有一定黏性，不過(guò)商品的寬度肯定跟不上。隨著小B的流失，平臺(tái)商會(huì)逐漸退化成一個(gè)類(lèi)品牌商的角色，惡性循環(huán)。

2. 中游平臺(tái)：效率、體驗(yàn)

從社交電商的平臺(tái)自身而言，電商平臺(tái)的交付載體主要還是依托于快遞，這時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)快遞的3日達(dá)，交付體驗(yàn)比不過(guò)京東自建物流體系的次日達(dá)，更比不過(guò)到家電商同城物流的時(shí)效性。

其次在這個(gè)碎片化的時(shí)代，大量的用戶(hù)時(shí)間被短視頻掠奪，在商品分發(fā)的效率上和商品的觸達(dá)上，社交電商遠(yuǎn)敵不過(guò)直播電商和視頻電商。

對(duì)于商品豐富度的追求上敵不過(guò)淘寶平臺(tái)，如果一昧的追求低價(jià)更不如去拼多多。

3. 下游分銷(xiāo)商：來(lái)去匆匆

對(duì)于小B端而言，有道是以利相吸，利盡則散。

社交電商平臺(tái)，流量依托于小B，而小B這個(gè)群體來(lái)得快，去得也快。雖然每個(gè)平臺(tái)都有自己的核心分銷(xiāo)商，但長(zhǎng)尾分銷(xiāo)商往往跟著補(bǔ)貼走，沒(méi)有忠誠(chéng)度，一旦平臺(tái)補(bǔ)貼下降，就會(huì)跑到別的平臺(tái)去了。

而一直以來(lái)，鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的社團(tuán)大戰(zhàn)，巨額資本的燃燒下，大量的分銷(xiāo)商流向其他平臺(tái)。

4. 終端用戶(hù)：此消彼長(zhǎng)

對(duì)于貝店的拉新模式，一直都伴隨著“涉?zhèn)鳌憋L(fēng)波，根據(jù)貝店的宣傳資料顯示，銷(xiāo)售貝店商品的傭金在10%-40%。

但賺商品傭金卻不是貝店最賺錢(qián)的渠道，諸多貝店店主在各大社交平臺(tái)廣發(fā)貝店邀請(qǐng)碼背后，“按人頭收費(fèi)”才是貝店最賺錢(qián)的生意。

而這種模式下的“入門(mén)費(fèi)”、“拉人頭”，備受指責(zé)。但隨著監(jiān)管跟上，徹底封死了三次裂變這條路，就導(dǎo)致這個(gè)模式死了。

另外，在C端用戶(hù)的掠奪上，壓死駱駝的最后一捆稻草還是社群和直播業(yè)務(wù)的興起，對(duì)社交電商起到了釜底抽薪的影響，這兩個(gè)領(lǐng)域的大盤(pán)規(guī)模都是在兩三倍的增長(zhǎng)，用戶(hù)被他們搶走了，社交電商平臺(tái)的分銷(xiāo)商也抓不住用戶(hù)，紛紛轉(zhuǎn)型。

社交電商的敗局，也許從一開(kāi)始就是必然的，渠道本身在構(gòu)建過(guò)程中，就帶著比較明顯的急功近利的心態(tài)，業(yè)務(wù)模式以拉人頭為目的而不是以完成動(dòng)銷(xiāo)為主，本末倒置。

這種無(wú)效的流量，來(lái)的快，去的更快，所以社交電商硬生生把自己做成了一個(gè)階段性的渠道形態(tài)。

但是，這種開(kāi)發(fā)小B端拉人頭的模式讓人不自覺(jué)的就聯(lián)想到了現(xiàn)如今處在風(fēng)口浪尖的社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)態(tài)上。像傳統(tǒng)的社交電商平臺(tái)一樣，在做一件什么事？以社會(huì)化的這種組織方式來(lái)做中心化的運(yùn)營(yíng)。

就是運(yùn)用團(tuán)長(zhǎng)分銷(xiāo)商這類(lèi)的社交資源，搭建渠道，然后再收割流量權(quán)益變成一個(gè)中心化的平臺(tái)。這種從群眾中來(lái)，最后不到群眾中去的玩法是注定要夭折的，所以早期的社區(qū)團(tuán)購(gòu)賽道也半道熄火一次。

現(xiàn)如今的社區(qū)團(tuán)購(gòu)在朝著兩個(gè)方向分化，一種是賦能團(tuán)長(zhǎng)，用社會(huì)化的方式來(lái)組織，然后用工具給社會(huì)化的團(tuán)隊(duì)做銷(xiāo)售效率的賦能，平臺(tái)做供應(yīng)鏈選品的賦能。

這其中平臺(tái)隱藏其自身品牌，演化為一個(gè)工具提供方或者單方面的優(yōu)勢(shì)資源提供方，來(lái)獲取他應(yīng)得利益。

另一大方向就是去團(tuán)長(zhǎng)化，強(qiáng)化平臺(tái)對(duì)用戶(hù)的影響力，不再走社交的邏輯，打造平臺(tái)電商。

如果看清這些問(wèn)題就會(huì)發(fā)現(xiàn)，貝店轉(zhuǎn)型做自有品牌“希美”是必然的，因?yàn)樵械纳虡I(yè)邏輯已經(jīng)走不通。

但是在自有品牌上，如果商品沒(méi)有特殊性、稀缺性、高粘性、高毛利，買(mǎi)賣(mài)雙方最終都會(huì)都會(huì)慢慢沉寂下去，變得可有可無(wú)，最后死掉。