7月25日，這本是一個(gè)平平無奇的日子，但就是這樣一個(gè)看似普通的周末，卻有著兩場風(fēng)暴，正在上海浦東悄悄醞釀著。一個(gè)是即將登陸上海的臺(tái)風(fēng)“煙花”，而另一個(gè)則是希望在供應(yīng)鏈管理界掀起巨大波瀾的“S&OP挑戰(zhàn)者鋒會(huì)”。盡管由于疫情和突發(fā)的氣象，使得一些來賓無法蒞臨會(huì)場，但依舊有著32名來自深圳，福建，廣州，江蘇，浙江，上海等地的 “海燕”頂風(fēng)作案，齊聚浦東，準(zhǔn)備同時(shí)迎接 “煙花”和“S&OP挑戰(zhàn)”這兩場風(fēng)暴的洗禮。而六位來自深圳，北京，無錫和上海的重量級(jí)S&OP分享嘉賓也依次粉墨登場，各種板磚紛至沓來，研討會(huì)氣氛熱烈非凡。

S&OP本來就不落地

第一位登場者是來自阿克蘇諾貝爾的李洛慶先生，李洛慶在供應(yīng)鏈管理和S&OP體系構(gòu)建領(lǐng)域積累深厚，視野高遠(yuǎn)，首先以名門正派和高屋建瓴的視角，對S&OP的定位做了清晰的闡述：

首先我們要知道，企業(yè)有三個(gè)層級(jí)的流程。最底層是運(yùn)作流程 Operational Process（包括訂單管理，生產(chǎn)，采購，物流等執(zhí)行），第二層是支持流程Supporting Process（包括各種計(jì)劃，DP, SP, SNP等），而第三層則是決策和監(jiān)控流程，Control & Decision Making Process，我們的S&OP就處在這個(gè)位置上，它的主要價(jià)值是監(jiān)控和確保別的流程按照公司的戰(zhàn)略要求進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，以及將目光對準(zhǔn)外部環(huán)境的變化和未來的企業(yè)發(fā)展方向。S&OP是保證你這架高速飛行的飛機(jī)能夠平穩(wěn)、安全、高效的持續(xù)飛行下去的保險(xiǎn)機(jī)制，定位就是這樣高。S&OP就不是日常執(zhí)行流程，也不是支持流程，而是一個(gè)管控流程，是監(jiān)控和確保日常運(yùn)營保持在正確軌道的管理機(jī)制，本來就是不落地的。李洛慶先生也坦言，因?yàn)橥菩蠸&OP最終受益的是公司的未來，對于當(dāng)下的中基層員工則是額外的工作負(fù)擔(dān)，所以這套不落地的流程必須由公司的最高層直接參與推動(dòng)，必須風(fēng)雨無阻，堅(jiān)持到底，方能撥云見日，終見彩虹。

審計(jì)機(jī)制下的S&OP跨越式發(fā)展

第二位嘉賓是千里迢迢從加拿大遠(yuǎn)程參與的，原霍尼韋爾公司S&OP經(jīng)理Carol?；裟犴f爾公司的S&OP早在10年前就已經(jīng)達(dá)到相當(dāng)?shù)母叨龋麄冇幸惶赘采w組織，流程，工具，以及各業(yè)務(wù)模塊的，足足100多條極其嚴(yán)謹(jǐn)量化的審計(jì)規(guī)則，并借此將S&OP劃分為了4個(gè)成熟度等級(jí)，S&OP做得如何，是全球?qū)徲?jì)部門審計(jì)出來的。我們都了解財(cái)務(wù)審計(jì)，但是有幾家公司有業(yè)務(wù)審計(jì)？并且這個(gè)審計(jì)還包含經(jīng)營績效的得分，不僅追求過程漂亮，結(jié)果也要好看。在這套猛虎般審計(jì)體系的驅(qū)使下，一家連DP都沒有的某中國子公司，在短短三年內(nèi)S&OP成熟度竟然被“逼”到了3級(jí)（最高4級(jí)），可見管理的跨越式發(fā)展也是完全可能的。Carol也坦言，沒有這套審計(jì)體系的壓力，也是很難堅(jiān)持的，而這套嚴(yán)格的審計(jì)機(jī)制，也是在總部的推動(dòng)下建立的，他們被“逼”得變得更好。至此，我們已經(jīng)可以進(jìn)行初步的總結(jié)，S&OP成功的奧秘離不開公司高層堅(jiān)定的推動(dòng)意志！

計(jì)劃必須有，S&OP可以有

在第三位嘉賓開始之前，主持人拋出了第一塊板磚，來自旺旺集團(tuán)的產(chǎn)銷處長元竹對S&OP提出了質(zhì)疑。她認(rèn)為公司目前已經(jīng)有了健全的長期，中期和短期計(jì)劃體系，整個(gè)產(chǎn)銷協(xié)同獲得了來自計(jì)劃體系的良好支撐，而S&OP報(bào)告和會(huì)議則僅僅是一種形式。并且這個(gè)S&OP流程是10年前的一位空降兵（早已離職）帶來的，在經(jīng)過了多年的演變之后形式已經(jīng)非常簡單，也并未展現(xiàn)什么實(shí)質(zhì)價(jià)值，所以她也就更不理解哪些動(dòng)輒5個(gè)會(huì)議的豪華S&OP能有什么用了！同時(shí)她還認(rèn)為所謂的共識(shí)就是無人負(fù)責(zé)，公司應(yīng)該更加倡導(dǎo)各司其職，責(zé)任分明。這種觀點(diǎn)馬上得到貝泰妮計(jì)劃總監(jiān)明麗的共鳴，他們公司也認(rèn)為這種共識(shí)決策就是在綁架老板，讓不直接做決策的人去選擇決策，并承擔(dān)責(zé)任。挑戰(zhàn)S&OP的第一槍也成功地被打響了！何為共識(shí)？共識(shí)會(huì)導(dǎo)致人人有責(zé)，最終無人負(fù)責(zé)嗎？

聚焦日常產(chǎn)銷問題的解決才是協(xié)同的基礎(chǔ)

第三位嘉賓是曾服務(wù)于美的的葉宇軒先生，葉宇軒親自參與了美的以PSI為核心的產(chǎn)銷體系的搭建，在美的的產(chǎn)銷協(xié)同中發(fā)揮了重要的作用。葉宇軒展示了一套基于EXCEL的產(chǎn)銷表格模板和詳細(xì)的協(xié)同內(nèi)容，看到表格，大家直呼落地，但是也有參會(huì)嘉賓提出，葉先生展示的是主計(jì)劃，不是S&OP。從流程而言，美的的產(chǎn)銷會(huì)議每月就一次（盡管按培訓(xùn)要求5個(gè)會(huì)議，但美的務(wù)實(shí)智慧，取其神，而舍其形），他們更加注重計(jì)劃體系的構(gòu)建，而會(huì)議流程則會(huì)相對簡化。這里就引發(fā)了第一個(gè)問題，到底什么是S&OP？美的的產(chǎn)銷模式算不算有S&OP體系？如果按前面的兩個(gè)嘉賓分享，似乎有一定距離，但是5級(jí)PSI真的解決了現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)銷問題。按正宗派的理念，最高級(jí)的S&OP不是為了解決產(chǎn)銷協(xié)同問題，而是為了達(dá)成公司財(cái)務(wù)目標(biāo)，戰(zhàn)略協(xié)同，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判等目標(biāo)。但大家都認(rèn)同，我們民族企業(yè)首先要解決日常的產(chǎn)銷問題，然后才是其他立意高遠(yuǎn)的目標(biāo)，所以計(jì)劃才是根本。美的不僅是家電行業(yè)中唯一一家走集成供應(yīng)鏈管理路線的公司，同時(shí)也在供應(yīng)鏈管理模式上有著自己獨(dú)立的探索和方法論的公司。結(jié)合前面旺旺的反饋，大會(huì)得出了第一個(gè)結(jié)論，計(jì)劃是必須有，S&OP則是可以有！

下午第一個(gè)上場的是來自德勤的魏甬瑾先生，魏先生今天的分享身份比較復(fù)雜，一開始是以德勤高級(jí)經(jīng)理的身份分享了對數(shù)字化供應(yīng)鏈的理解，宏大而正確，大家難以拍磚。后面則是以伊品生物前CIO的身份分享了其經(jīng)歷的供應(yīng)鏈計(jì)劃與戰(zhàn)略采購的兩個(gè)項(xiàng)目的心得。通過這兩個(gè)項(xiàng)目，魏先生第一次了解到供應(yīng)鏈計(jì)劃如此復(fù)雜，第一次了解到產(chǎn)銷的信任構(gòu)建是如此困難，也第一次感受到了算法建模在解決產(chǎn)銷協(xié)同上的價(jià)值。同時(shí)他也提出了重資產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)銷決策時(shí)的困擾，在停產(chǎn)成本極高的情況下，難道要以產(chǎn)定銷？引發(fā)了大家對具體業(yè)務(wù)邏輯的熱烈討論，這也揭示了另一個(gè)問題，不同行業(yè)之間的計(jì)劃邏輯是如此地不同，但是S&OP流程為什么可以做到基本不變？是因?yàn)镾&OP是一個(gè)更高層級(jí)，更加抽象的管控流程。

計(jì)劃管理與S&OP流程不能本末倒置

接下來主持人又拋出了兩塊板磚，一塊來自一家網(wǎng)紅企業(yè)小皮的需求計(jì)劃高級(jí)經(jīng)理李兢先生，李先生來小皮之前任職大快消億滋食品，對S&OP體系理解深刻，而目前就職的公司小皮也十分熱衷于S&OP，所以對于成熟企業(yè)和創(chuàng)業(yè)企業(yè)的S&OP都有深度體驗(yàn)。李先生分享了如下見解：S&OP是一套決策共識(shí)流程，但是需要兩個(gè)重要模塊支撐，一個(gè)是DP，一個(gè)SP（不是PMC, APS，而是主計(jì)劃MPS）。同時(shí)他認(rèn)為，如果DP和SP兩塊做好了，那是否有S&OP這個(gè)決策共識(shí)流程也就不那么重要了，也不需要糾結(jié)如何才算有S&OP（有一個(gè)產(chǎn)銷會(huì)議算是有S&OP體系嗎？），亦或是S&OP如何算是成功或失敗（順利開了幾個(gè)會(huì)就算成功？），并再次強(qiáng)調(diào)計(jì)劃與決策流程不能本末倒置。（又一次強(qiáng)化了計(jì)劃遠(yuǎn)比S&OP流程重要的觀點(diǎn)。）李先生認(rèn)為信息系統(tǒng)與S&OP關(guān)系不大，并認(rèn)為文化與S&OP的關(guān)系沒有討論的價(jià)值，但是其他嘉賓認(rèn)為文化對S&OP的影響占了60%的權(quán)重。李先生最后還給大家排了一個(gè)序：DP>SP>S&OP，這個(gè)分享給大家提供了一個(gè)體系化的思考視角。

考慮到下午斗志比較容易渙散，主持人又拋出了一塊來自供應(yīng)鏈專家鄧博士的金剛磚《S&OP，新時(shí)代“皇帝的新衣”》，鄧博士曾是一位獨(dú)立供應(yīng)鏈咨詢顧問，目前任職京東。這樣的身份也沒有讓鄧博士手下留情，千字檄文聲討S&OP。主持人把鄧博士敲打S&OP的檄文進(jìn)行了提煉。鄧博士的拍磚手法非常老道，層層遞進(jìn)，步步緊逼：

• S&OP一直被神化，讓你認(rèn)為自己無法企及，認(rèn)為失敗是自己缺乏變革勇氣！所以你得接受實(shí)施S&OP的失敗，并認(rèn)為是自己的失敗，形成PUA閉環(huán)！

• 企業(yè)產(chǎn)銷協(xié)同的主體是計(jì)劃，不是流程，流程要以計(jì)劃為基礎(chǔ)！S&OP與Planning 的關(guān)系完全被本末倒置，形神顛倒了！（計(jì)劃與流程的關(guān)系再次被提起！）

• 同時(shí)認(rèn)為S&OP這個(gè)形也是一副臭皮囊，制造供需對立，反復(fù)PK消耗資源，并且最后還把決策難題拋給根本缺失足夠信息和運(yùn)算邏輯支撐的老板！老板簽批后無法執(zhí)行，不能不變更，權(quán)威嚴(yán)肅性被生生打臉?。?strong>反拍磚：S&OP這個(gè)形式是需要的，共識(shí)了才能執(zhí)行，同時(shí)也保護(hù)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)，因?yàn)橛?jì)劃都是不準(zhǔn)的，并且S&OP還承載著管理層監(jiān)控全局的訴求呢！同時(shí)也認(rèn)為鄧博士是否把執(zhí)行計(jì)劃而歸入S&OP決策體系，否則如何會(huì)一日三變？）

• 更加糟糕的是計(jì)劃團(tuán)隊(duì)數(shù)周的辛苦工作抵不上大佬一句話，讓拍腦袋的代替了精準(zhǔn)決策，極大挫敗了團(tuán)隊(duì)的信心！（反拍磚：大部分企業(yè)管理層還是尊重計(jì)劃的建議的，企業(yè)決策文化差異問題，不是S&OP問題。）

• 即使有企業(yè)認(rèn)為自己S&OP做得好，也是計(jì)劃體系好，功勞被算到了S&OP這個(gè)門面上！（大家真是舉不出例子來，哪個(gè)企業(yè)計(jì)劃很差，但S&OP跑得很好！）

最后鄧博士請習(xí)主席站臺(tái)，“習(xí)主席教導(dǎo)我們要有道路自信、理論自信、制度自信、文化自信。我們的制造業(yè)規(guī)模已經(jīng)領(lǐng)先全球，我們完全有能力設(shè)計(jì)出更好的計(jì)劃模式?！?這完全是一次西式管理與本土實(shí)踐的路線斗爭?。∥覀兤诖〇|供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)在鄧博士的帶領(lǐng)下打造出符合中國國情的管理體系架構(gòu)。

S&OP更多是為了風(fēng)險(xiǎn)防范

在板磚的打壓下，后面兩位美女嘉賓也壓力陡增， 第五位出場嘉賓Olivia，馬上打破悲壯氣氛，把大家?guī)肓吮睔W小鎮(zhèn)的美麗風(fēng)景中：一家北歐企業(yè)十幾年的S&OP探索歷程。這是一家產(chǎn)品力極強(qiáng)的企業(yè)，利潤率高，增長穩(wěn)定，卻因CEO的理念，對S&OP情有獨(dú)鐘，不斷投入大量內(nèi)外部資源升級(jí)迭代，構(gòu)建了總部，業(yè)務(wù)單元，區(qū)域三級(jí)架構(gòu)的豪華S&OP體系，有錢人的確任性，那好處呢？Olivia認(rèn)為S&OP 幫助公司做到了上下打通，尤其在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，比如疫情，公司結(jié)構(gòu)調(diào)整等，S&OP流程所提供的信息透明度幫助管理層認(rèn)清形勢，協(xié)同一致。這讓我們想起了鄭州水災(zāi)中，有一個(gè)村莊的村長在十幾年前不顧村民的反對，堅(jiān)持修建了一條泄洪溝，可能平時(shí)真沒感受到太多價(jià)值，這次暴雨中，整個(gè)村莊安然無恙。所以，各位老板想通過S&OP實(shí)現(xiàn)什么價(jià)值呢？大部分老板追求的目標(biāo)是業(yè)績增長，而S&OP的目標(biāo)則是長期的歲月靜好。

場景模擬是S&OP的最高境界

最后一位嘉賓是來自國際包裝巨頭Aptar的S&OP經(jīng)理高霞女士，高霞之前任職漢高的S&OP經(jīng)理，也是一位老S&OP玩家了。高霞的PPT做了精心準(zhǔn)備，非常務(wù)實(shí)，從標(biāo)題就知道其深度，《如何將財(cái)務(wù)決策和情景分析融入S&OP中》，直接挑戰(zhàn)了S&OP中最難的場景模擬和財(cái)務(wù)決策部分。大家都知道，所謂決策就一定要有選擇，要有多個(gè)備選項(xiàng)，但是事實(shí)上大部分企業(yè)沒有這個(gè)能力，能給出一個(gè)像樣的決策就不錯(cuò)了，哪里還有能力給幾個(gè)選項(xiàng)，更何況還要算出財(cái)務(wù)上的差異。高霞對供應(yīng)鏈計(jì)劃建模方法論做了簡單分享，讓大家看到算法模型如何實(shí)現(xiàn)多場景模擬，大家一下子感受到了企業(yè)間計(jì)劃能力的巨大差異。那么既然計(jì)劃這么強(qiáng)，S&OP流程運(yùn)行的如何呢？高霞告訴大家，由于場景模擬的能力較強(qiáng)，很多問題可以直接線下解決，承載共識(shí)決策作用的S&OP會(huì)議體系就被相對簡化了，公司最重視DP和Executive S&OP決策會(huì)議。再次說明協(xié)同的本質(zhì)是計(jì)劃體系。

研討會(huì)達(dá)成如下基本共識(shí)

給看到這里的小伙伴一個(gè)福利，研討會(huì)關(guān)鍵結(jié)論輸出：

• 首先共識(shí)什么是S&OP，從名門正派的視角S&OP是一個(gè)流程，不是計(jì)劃，更不是執(zhí)行層計(jì)劃，根本不存在S&OP計(jì)劃系統(tǒng)，或者工具對其支撐是極其有限的。從這個(gè)角度，S&OP的實(shí)施成功與工具沒多大關(guān)系。

• 再次強(qiáng)調(diào)，基于OW體系下的S&OP定位，它是裁判員，不是運(yùn)動(dòng)員。計(jì)劃是運(yùn)動(dòng)員，所以，當(dāng)中長期計(jì)劃體系缺位下，這個(gè)裁判員是無法發(fā)揮作用的。

• 其次S&OP的實(shí)施前提是中長期供需計(jì)劃體系，不僅是DP，還包括SP中的MPS，SNP等中長期供應(yīng)計(jì)劃，不是短期的排產(chǎn)計(jì)劃之類。所以，中長期計(jì)劃必須有，S&OP可以有。

• 盡管理論上企業(yè)都需要S&OP，實(shí)際上大部分關(guān)注短期產(chǎn)出，業(yè)績至上，銷售強(qiáng)勢驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)根本不需要S&OP，搞不好反而會(huì)增加管理成本，束縛手腳，打擊大家的信心，更多企業(yè)需要的是強(qiáng)大的計(jì)劃管理體系。

• S&OP主要滿足的是管理者的高端管理訴求，比如長期歲月靜好。所以，S&OP必須自上而下強(qiáng)勢驅(qū)動(dòng)。S&OP對于計(jì)劃人員也是一個(gè)保護(hù)傘，提供對話平臺(tái)，避免過度背鍋。對于產(chǎn)銷信任度較差的企業(yè)也是一種推動(dòng)協(xié)同的手段，大家可以S&OP之名，行你需要之實(shí)。

• S&OP本身不應(yīng)該背經(jīng)營績效的指標(biāo)，但是一個(gè)企業(yè)如果經(jīng)營績效不好，還是先計(jì)劃，后S&OP 吧。

• 由于S&OP流程實(shí)施對最高管理者自身行為要求過高，注定是少數(shù)企業(yè)的狂歡！第一代創(chuàng)始人企業(yè)，儒家文化過重，產(chǎn)銷信任度過低，對借此提升業(yè)績訴求強(qiáng)烈的企業(yè)謹(jǐn)慎入市。

也許是看到我們峰會(huì)討論的熱鬧非凡，場外的“煙花”也不甘示弱，用狂風(fēng)和暴雨表達(dá)了它的“意見”，導(dǎo)致25號(hào)下午上海地鐵停運(yùn)，外灘漫堤，部分參會(huì)者提前離場回家，峰會(huì)也在臺(tái)風(fēng)的壓力下于5點(diǎn)左右匆匆結(jié)束，主辦方也缺失淡定，忘了組織“海燕”們合影。S&OP再重要，也沒有大家都平安到家重要，特別是外地趕來的朋友們。感謝大家能夠來參加這次的S&OP挑戰(zhàn)者鋒會(huì)，S&OP這個(gè)舶來品來中國的時(shí)間也已經(jīng)不短了，但至今依然由于各種文化沖突與水土不服難以發(fā)揮更大作用。S&OP本身并不重要，重要的是通過對S&OP的探討與反思來找到最適合我們中國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式。今天的S&OP鋒會(huì)只是一次拋磚引玉，未來我們還將有更多交流與分享的機(jī)會(huì)期待您的參加！如果您有任何觀點(diǎn)或者建議，也請給我們留言。