我們經(jīng)常會看到一些很離譜的供應(yīng)鏈運作策略，從供應(yīng)鏈運作邏輯去看，這些策略實在有些瘋狂。不過，在我們對它發(fā)表高見之前，還是要仔細(xì)深究原因背景，尤其是那些老板明確堅持要實行的策略。大多數(shù)情況下，老板堅持的策略都是對的，極少部分是老板不懂供應(yīng)鏈，更多情況是我們只懂業(yè)務(wù)不懂生意。 我舉三個例子：

例子一：快消品企業(yè)按單生產(chǎn)

快消品行業(yè)基本上都是MTS，按照庫存生產(chǎn)，根據(jù)銷售預(yù)測備貨，接客戶訂單給發(fā)貨，再生產(chǎn)補庫存。

是某家快消品卻是按照訂單生產(chǎn)：這家企業(yè)的產(chǎn)品有很強季節(jié)特性，秋冬季的銷售占全年八成，品種有二十來個SKU。企業(yè)采取訂單生產(chǎn)，那就需要經(jīng)銷商提前下單，備冬季的貨。因為工廠產(chǎn)能有限，一般需要提前3-4個月開始備貨。

問題似乎很明顯，改進(jìn)建議也很直接：建議適當(dāng)擴(kuò)大產(chǎn)能，改為按照庫存生產(chǎn)，這樣備貨可以集中，減少經(jīng)銷商庫存也減少缺貨，通過更大產(chǎn)能減少自身庫存，從而實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化。

對方供應(yīng)鏈總監(jiān)是個在可口可樂做過二十多年的德高望重的長者，剛來這個企業(yè)半年多，他倒也沒有說我幼稚之類的話，在正式交流之后，我們喝茶繼續(xù)聊，他談到企業(yè)為什么這么做。他自己最初也對公司這種做法不理解，建議改但是老板沒有同意，而他最后也被老板同化了。

原來該企業(yè)的產(chǎn)品在市場上很暢銷，經(jīng)銷商毛利率很高，超過40%，所以市場上經(jīng)常串貨。為了控制串貨，企業(yè)為每一個經(jīng)銷商的產(chǎn)品打了一個標(biāo)識碼，這樣二十個SKU就變成了二千過SKU，品種很多沒法備貨，這就必須按單生產(chǎn)了。這樣做的好處是：銷售可以徹底防止串貨，更好管理市場；經(jīng)銷商承擔(dān)備貨的資金和場地，公司可以實現(xiàn)零庫存，并且用更低產(chǎn)能滿足年度需求。

 這個模式能夠存在，是因為該產(chǎn)品較高的毛利率，經(jīng)銷商愿意花資金去囤貨，如果毛利率不再高，那么這個模式勢必要瓦解。這個案例給我的啟發(fā)就是：理解供應(yīng)鏈，首先要理解生意。

例子二：不計代價滿足客戶需求

近期在北京做線下研討時候，有一家企業(yè)的計劃負(fù)責(zé)人來參加。他談到他們?yōu)榱藵M足客戶的變態(tài)需求，簡直是不計后果，讓他這個計劃負(fù)責(zé)人很是頭疼。舉例來說：對客戶需求正常的響應(yīng)周期五天，并且不包含異地物流時間，客戶問兩天是否可以送來？結(jié)果他們緊急加班最后自己派人開車送去了。老板給他們有指示：要不計代價滿足這個客戶的需求。

再怎么客戶導(dǎo)向總的有個限度吧，客戶不能慣壞了，老板難道不算經(jīng)濟(jì)賬，其實不然，老板算的是生意帳。我問計劃部長：你們是不是毛利很高，市場地位很強勢？他說是，我們毛利率很高，市場占有率在80%左右。

我一聽明白了，你們老板肯定是全心全意鎖定客戶，不給對手任何機(jī)會，因為毛利高，企業(yè)也承擔(dān)得起。他說老板的想法就是如此，該客戶是大客戶，他們在異地對這個客戶的響應(yīng)必須超過當(dāng)?shù)貪撛诠?yīng)商的反應(yīng)速度和技術(shù)水平，老板不希望這個客戶的供應(yīng)商名單上出現(xiàn)第二個名字（他這個品類），因此對客戶的需求必須極速響應(yīng)，務(wù)必全面滿足。

·例子三：瘋狂的計劃邏輯

 最近群內(nèi)討論，有一位做計劃的群友談他們公司的計劃策略：公司與銷售人員共同制定銷售目標(biāo)，銷售人員達(dá)不成目標(biāo)就下課，但是銷售提出需求要貨后端沒有，計劃人員就下課。第一次聽到這樣瘋狂的策略。

一般情況下，銷售目標(biāo)都會高于市場需求，是跳起來才能夠得著的目標(biāo)。在這種策略下，計劃人員肯定要按照銷售的預(yù)測進(jìn)行備貨，這就會導(dǎo)致很大的庫存風(fēng)險。對于計劃員來說，把銷售預(yù)測全部排產(chǎn)是最合理的選擇。他們在實際執(zhí)行中，就出現(xiàn)過一些風(fēng)險，“公司開掉了幾個銷售員，他們提出了很高的目標(biāo)，我們備了貨最后沒有實現(xiàn)銷售”。

  該群友提到競爭對手——一個國際大公司——采取了比較彈性的供應(yīng)鏈策略，滾動多周預(yù)測需求，對ABC品類采取不同的備貨策略。符合我總結(jié)的優(yōu)秀供應(yīng)鏈管理水準(zhǔn)的策略。但是市場表現(xiàn)每況愈下。

大家都覺得這個業(yè)務(wù)邏輯風(fēng)險太大，估計是老板對供應(yīng)鏈理解有偏差，建議趕緊調(diào)整策略。

不過這位計劃群友后來提供的信息說：“國際知名大公司搞不過我們，快不行了。大家要買股票的話，買我們公司的股票肯定沒錯?！蔽铱词撬麄児緲I(yè)務(wù)發(fā)展非常快，在市場快速增長情況下，供應(yīng)鏈策略就可能出現(xiàn)一些瘋狂的策略。我認(rèn)為老板的策略是可以理解的，在市場快速上升情況下，這樣做有一些風(fēng)險，但是機(jī)會大于風(fēng)險，全在于老板的判斷。如果市場下滑，則需要及時調(diào)整。

我的書《掘金供應(yīng)鏈》中的案例也是類似情況：銷售預(yù)測是公司決策會議確定的，公司定很高的目標(biāo)，一邊生產(chǎn)出來，一邊做好銷售準(zhǔn)備。他們把主生產(chǎn)計劃職能放在戰(zhàn)略部門，就是由總經(jīng)理直接指揮，聽命于總經(jīng)理。他們每年都會制定讓銷售和供應(yīng)鏈都覺得太高的目標(biāo)，但是最后都實現(xiàn)了。從供應(yīng)鏈角度看這樣操作也許不對，但是從生意角度，由老板去感知生意，他根據(jù)自己的感受來制定供應(yīng)鏈策略，可能會制定更符合市場的供應(yīng)鏈策略。

如果咨詢顧問、經(jīng)理人、計劃員沒有從生意角度理解供應(yīng)鏈策略，反而覺得老板弱智，就可能犯大錯誤。

沒有一個老板對供應(yīng)鏈理解是弱智的，他們的一些直觀感覺甚至代表最前沿的觀點。如最近與一個3個億零售額的老板交流，在明白供應(yīng)鏈?zhǔn)巧吨?，他說：“供應(yīng)鏈管理核心就是管理時間！”，能夠提出這樣觀點的人絕非是供應(yīng)鏈外行，而是行家里手。一般老板弱的可能是：供應(yīng)鏈優(yōu)化和變革比較復(fù)雜，他們沒有那么多的時間去駕馭，需要更專業(yè)的人來幫忙，僅此而已。