近期，社區(qū)團(tuán)購賽道中的各路玩家，許多都在下調(diào)團(tuán)長傭金比例。從過去每單提成10個點左右的傭金比例下調(diào)至3至6個點左右。

調(diào)整或因為業(yè)務(wù)體量的增大，社區(qū)團(tuán)購平臺要做相應(yīng)的提效控?fù)p。也可能因為，各自于市場中的議價能力與市場地位提升，讓其擁有更大的市場操作空間。

一些市場人士認(rèn)為，團(tuán)長傭金比例的下調(diào)，面上是團(tuán)長收益率的下降，背后體現(xiàn)的是社區(qū)團(tuán)購平臺對團(tuán)長掌控力的提升，更好的掌控力則意味著市場集中度的提升與市場格局逐漸固化。

但也有可能恰恰相反，團(tuán)長傭金比例的下調(diào)將可能為社區(qū)團(tuán)購賽道帶來新的活力，帶來更多玩家進(jìn)入。

比如，超市也可以規(guī)模入場了。

一

超市

超市可能將迎來做社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)的更大機會。

當(dāng)團(tuán)長傭金率下降，橫亙在超市推展社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)之間的成本壓力，也被稀釋了。

從《商業(yè)觀察家》的一些訪問來看，超市推展社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，有一定成本壓力。

過去，超市做社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，為團(tuán)長（自有員工作為團(tuán)長）所能給的傭金比率，大多只有3個點左右。大幅低于社區(qū)團(tuán)購平臺為團(tuán)長（夫妻店）所開出的10個點傭金比例，這導(dǎo)致超市在做社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)時，員工及業(yè)務(wù)激勵效果不足，進(jìn)而難以規(guī)模推展社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)。

當(dāng)社區(qū)團(tuán)購平臺“止損”紛紛下調(diào)傭金率時，就讓超市的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)相對過往收獲了活力。

目前來看，超市做社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)的難點主要體現(xiàn)在三個層面。

一、盈利模型制約。

超市的收入來源主要有三塊，分別是進(jìn)銷差價獲得收入、貨架費進(jìn)場費等中間渠道費用獲得收入，以及聚集客流后從商鋪出租中獲得收入。

由于零售的利潤很薄，超市，尤其是大賣場的利潤很大一塊來自于中間渠道費用，以及商鋪租金。呈現(xiàn)出“商業(yè)地產(chǎn)”盈利模型特征。

這就導(dǎo)致超市在做社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)時，面臨一定制約。

最大的體現(xiàn)是，商品價格不具有明顯優(yōu)勢，對團(tuán)長的提成傭金空間也不是太大。

超市門店既有商品池的采購價是加了渠道中間費用后的采購價，過去，很多超市的采購價相比批發(fā)經(jīng)銷渠道的采購價就要高。而社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)則呈現(xiàn)出很明顯的批發(fā)業(yè)務(wù)特征，是對傳統(tǒng)批發(fā)經(jīng)銷渠道做優(yōu)化。通過預(yù)售打造“以銷定采”重構(gòu)傳統(tǒng)批發(fā)經(jīng)銷供應(yīng)鏈路，來去中間化，沖擊了傳統(tǒng)經(jīng)銷價格體系，最后就呈現(xiàn)出：是以“優(yōu)化”后批發(fā)經(jīng)銷價做零售業(yè)務(wù)。

那么，超市與社區(qū)團(tuán)購平臺相比，商品價格是沒有優(yōu)勢的，進(jìn)而對團(tuán)長的傭金激勵空間也相對不大。

加上互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛入場社區(qū)團(tuán)購賽道后，大量燒錢補貼，超市于此階段是沒有價格競爭力的，很難推展。

這就導(dǎo)致過去一段時間來，超市的標(biāo)品商品受到很大沖擊，比如快消、食品、糧油日配，以及部分可以標(biāo)品化的生鮮。非標(biāo)的生鮮品項則受到的影響相對不大。（社區(qū)團(tuán)購做非標(biāo)生鮮成本高且體驗不好）

但隨著社區(qū)團(tuán)購補貼力度下降（團(tuán)長傭金下降），超市就將可能迎來推展社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)的機會點。

二、批零難兼容。

由于超市的渠道中間費用收入占比比較高，導(dǎo)致超市很難對批發(fā)與零售業(yè)務(wù)做區(qū)隔，進(jìn)而很難在過往零售業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上架構(gòu)批發(fā)業(yè)務(wù)。而社區(qū)團(tuán)購本質(zhì)上是針對夫妻店（或門店員工）的批發(fā)分銷業(yè)務(wù)。

區(qū)隔的難點在于如何避免跑貨串貨、避免利用零售業(yè)務(wù)的促銷規(guī)則漏洞做銷售，以及陷入灰產(chǎn)。所以，超市不太可能給團(tuán)長（自己員工）的傭金給得太高，如果給高了可能會帶來跑貨串貨等問題，同時大量傷害毛利。

批發(fā)業(yè)務(wù)如果規(guī)模做得很大，零售業(yè)務(wù)也有可能會受到?jīng)_擊。不僅是毛利，進(jìn)店客流也有可能受到很大影響，現(xiàn)有商品結(jié)構(gòu)要大調(diào)。

三、組織架構(gòu)。

基于過往的零售業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，超市沒有適配線上批發(fā)業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)。

當(dāng)下，很多做線上，乃至社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)的超市企業(yè)，就是合并成大部門統(tǒng)一來做。

這樣的組織架構(gòu)很難產(chǎn)生業(yè)務(wù)規(guī)模效應(yīng)，及競爭力，難做大。大部門做也面臨權(quán)利過大、權(quán)利過度集中的問題。背面體現(xiàn)得是數(shù)字化能力、物流能力不足，以及組織能力不夠。

當(dāng)下一些互聯(lián)網(wǎng)平臺做社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，則分得很細(xì)。倉是倉，儲是儲，團(tuán)長運營是團(tuán)長運營。把每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都細(xì)分化拆解，形成獨立業(yè)務(wù)部門，拆得很細(xì)。既是避免單個部門權(quán)利過大，也是要形成各個環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)流程化、自動效率化、數(shù)字產(chǎn)品化的解決方案。

在這樣的情況下，超市的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)競爭力就相對差了。業(yè)務(wù)規(guī)模小的時候可以做，有時候還有成本優(yōu)勢，但規(guī)模要做大，就比較難，一大很容易亂。

這也是傳統(tǒng)線下超市企業(yè)規(guī)模普遍偏小，受困區(qū)域經(jīng)營特性所帶來的問題。超市過去無法像線上平臺那樣能擺脫地理空間限制進(jìn)行擴張，從來沒有形成過能處理日億級訂單量的經(jīng)驗與能力，進(jìn)而在做擁有日千萬級、億級訂單量潛力的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)時，也不具有相應(yīng)的組織能力與架構(gòu)。

二

機會

以上，就是超市做社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)的主要問題。

但是超市做社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)的機會與優(yōu)勢也很大。主要體現(xiàn)在四個層面。

1、現(xiàn)成的履約基礎(chǔ)設(shè)施，控制力抗壓能力強、投入小。

超市企業(yè)有現(xiàn)成的大倉和配送加工中心，超市門店可以直接改造為前置倉，再通過前置倉向夫妻店分銷供貨，做社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)。

很多超市企業(yè)在區(qū)域市場都形成了網(wǎng)點密集布局，從大賣場到社區(qū)超市到便利店。這些門店和大倉都是自營自控的，做的早成本低。

那么，大賣場可以作為前置倉，靠近社區(qū)的小業(yè)態(tài)店可以作為社區(qū)提貨點。現(xiàn)成的大倉和配送加工中心就不需要燒大量錢再來鋪設(shè)，這一套都是現(xiàn)成的基礎(chǔ)設(shè)施。

社區(qū)團(tuán)購當(dāng)下的業(yè)務(wù)模型則是輕資產(chǎn)運營，大倉很多都是租的，網(wǎng)格倉承擔(dān)前置倉功能，是對社會加盟的。社區(qū)夫妻店轉(zhuǎn)化為團(tuán)長作為社區(qū)提貨點，也是輕資產(chǎn)化的。

這個業(yè)務(wù)模型就是將整個流通鏈路做輕資產(chǎn)化運營，進(jìn)而才得以幾個月就完成全國性復(fù)制鋪開，實現(xiàn)飽和布局。超市企業(yè)則做不到。

但這個業(yè)務(wù)模型的難點是很難管理，以及鎖定不了成本。

大倉是租的，那么，你享受不到資產(chǎn)增值，也鎖定不了成本，未來會面臨租金成本的上漲壓力。

配送加工中心目前大多都還沒有形成完整鏈路，所以，商品能力、規(guī)模效應(yīng)下的毛利水平等表現(xiàn)還是不足。這塊也是勞動密集型領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)平臺不擅長，一些平臺做的加工配送中心是租的，更多則是外包給供應(yīng)商做。所以，互聯(lián)網(wǎng)平臺在這塊也會多一道分潤環(huán)節(jié)，且不能更好鎖定成本。

前置倉（網(wǎng)格倉）是加盟的，還是要分潤。超市企業(yè)則是將自己的門店改造為前置倉，不存在分潤環(huán)節(jié)。

海量的社區(qū)自提點是通過“共享”社區(qū)夫妻店來做，要給高傭金分潤。而建立了完善社區(qū)門店布局的超市企業(yè)則不用新增分潤環(huán)節(jié)。

最關(guān)鍵的是，輕資產(chǎn)模型下，管理難度極高。

跟線下業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的輕資產(chǎn)模型都是有代價的。

甚至，發(fā)展到一定階段，搞不好就會聽到部分社區(qū)團(tuán)購平臺因為“管理不善”而退出市場。因為單是末端，社區(qū)團(tuán)購平臺就要管理百萬級的夫妻店來履約和集單，沒那么容易的。真有這么容易，這個事早做成了。

超市企業(yè)的業(yè)務(wù)管理難度就相對低很多，因為所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都是自控的，抗壓能力強。加上深耕區(qū)域，布局早，基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)成本及運營成本要低。

2、本土優(yōu)勢。

超市業(yè)呈現(xiàn)出區(qū)域市場格局。生鮮快消的供應(yīng)半徑則很短，本地化優(yōu)勢比較關(guān)鍵。

細(xì)分來看，超市員工大多都是本地人，他們對周邊社區(qū)很熟，熟悉本地消費習(xí)慣與消費心理。他們經(jīng)過訓(xùn)練，相比社區(qū)團(tuán)購輕資產(chǎn)運營下的員工乃至團(tuán)長隊伍更專業(yè)。尤其在生鮮品類，專業(yè)會帶來很多低成本保鮮方法與操作能力。這一點非常關(guān)鍵。

超市員工作為團(tuán)長也是在存量資源上做增量，不需要增加成本?，F(xiàn)在很多超市企業(yè)在梳理商圈，發(fā)展一人一團(tuán)模式，即一位門店超市員工盯一個社區(qū)，專項負(fù)責(zé)。一些超市企業(yè)也將部分標(biāo)品生鮮的定價權(quán)下放到了門店。

如果開發(fā)社區(qū)夫妻店作為團(tuán)長，基于現(xiàn)成的基礎(chǔ)設(shè)施與員工團(tuán)隊，超市做社區(qū)團(tuán)購配送可以做到每單提前分揀完畢，不用團(tuán)長操心，降低團(tuán)長的工作量。當(dāng)下社區(qū)團(tuán)購平臺為團(tuán)長附加的工作量比較大，因加工等能力不足、輕資產(chǎn)模型下高管理難度縮減不了太多工作量，導(dǎo)致團(tuán)長的勞動量大，進(jìn)而對傭金收入要求高，如果不高，動力不足。

超市基于門店發(fā)貨，可實現(xiàn)快速退換貨。

有實體店支撐，超市商品品質(zhì)也有一定保證。比如做生鮮，門店有冷鏈環(huán)境。社區(qū)團(tuán)購平臺當(dāng)下在末端做不出冷鏈環(huán)境。

超市做社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)受困點是渠道中間費的盈利模型，如果超市未來能提升效率、數(shù)字化能力、中臺能力、物流能力，能將門店打造成為前置倉、高效的周轉(zhuǎn)倉，在原有商品池的基礎(chǔ)上引入新的商品內(nèi)容，這部分商品如果也實現(xiàn)社區(qū)團(tuán)購平臺的周轉(zhuǎn)效率，就能拼。

當(dāng)然，這也很難。最難的可能是怎么破除固有“慣性”。

3、場景融合能力。

畢竟實體超市的線下消費場景還是穩(wěn)定的，還是握有各地商超市場份額的大頭。社區(qū)團(tuán)購則是一個線上線下融合的商業(yè)形態(tài)。那么，你握有線下的一端再做線上線下融合，一定會有你的優(yōu)勢存在。

包括供應(yīng)鏈、倉儲物流、運營等。

這一塊，最容易做的，或者說價值最先體現(xiàn)的可能是線上線下營銷場景的融合。

比如，一些市場人士稱，可以做線下滿消費推送社區(qū)團(tuán)購優(yōu)惠券，或者社區(qū)團(tuán)購滿足一定消費條件后，定向推送到店滿減劵。

這個是單純的社區(qū)團(tuán)購平臺比較難做的。

實體超市也能通過線上線下融合做高單個社區(qū)滲透率。過去，超市，主要是大賣場，在單個小區(qū)的滲透率一般也就只能做到10%-15%左右，社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，其實也為超市提供了一個做高社區(qū)滲透率的“好工具”，通過社區(qū)團(tuán)購做線上線下融合，如果能在過往10%滲透率的基礎(chǔ)上提升一倍，那也將是一個大市場。

基于以上特征，社區(qū)團(tuán)購賽道鹿死誰手還未可知。

2021年可能還看不出來，因為2021年仍將是社區(qū)團(tuán)購平臺大幅燒錢的一年，是實體超市轉(zhuǎn)型調(diào)整升級的一年。2022年也許還會再燒一年，那2023年呢？

當(dāng)社區(qū)團(tuán)購平臺開始止損，超市的競爭力也可能會開始體現(xiàn)。前提是超市要能持續(xù)升級能力。

這也將是一個痛苦的過程，在這個升級過程中，實體超市業(yè)將可能會迎來一波整合與洗牌。