KPI，這應(yīng)該是各位不能再熟悉的詞匯了吧，KeyPerformance Indicator——關(guān)鍵績效指標(biāo)。顯然，它來自以結(jié)果為導(dǎo)向的西方世界，在追求效率的時(shí)代，它是歐美企業(yè)管理的有效工具。中國制造業(yè)追隨歐美幾十年，KPI已經(jīng)融入許多企業(yè)家和管理者的思維深處。在市場競爭如此激烈的當(dāng)下，企業(yè)運(yùn)營同樣展現(xiàn)了它無情的一面，過程往往被消費(fèi)者和股東所忽視，而結(jié)果卻容易被表現(xiàn)和衡量，因此無論你如何念叨“菩薩畏因，凡人畏果”，也無法逆轉(zhuǎn)結(jié)果才算普世王道。

回歸到制造業(yè)談KPI管理。首先，澄清一個(gè)誤區(qū)，真正的KPI應(yīng)該有定義和標(biāo)準(zhǔn)，KPI并非PI，核心區(qū)別就是這個(gè)“K，關(guān)鍵”。而且，不是所有重要的事項(xiàng)都合適用KPI管理，而適用于KPI管理的事項(xiàng)都應(yīng)該是重要的事。

關(guān)于 KPI 我提出三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

1.   是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生直接而重要的影響？如：成本、質(zhì)量、交付

或 是否對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施產(chǎn)生重要的影響？如：新產(chǎn)品、新產(chǎn)線等

2.   其指標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù)是否容易被統(tǒng)計(jì)，是否可以被衡量和比較？

3.   是否能夠通過組織成員的主觀能動(dòng)性被有效改善？

同時(shí)能夠達(dá)到這三個(gè)條件的事項(xiàng)，我認(rèn)為才適用于KPI管理，才能解決企業(yè)或部門的主要矛盾和問題，從而獲得最優(yōu)的效益。

進(jìn)一步回歸到制造業(yè)供應(yīng)鏈談KPI，我想應(yīng)將供應(yīng)鏈分為兩個(gè)領(lǐng)域——采購和物流。我們先談采購，采購又得分為兩個(gè)部分——直接采購和間接采購。直接采購，就是直接進(jìn)入產(chǎn)品BOM的物料采購。間接采購，又稱MRO采購，包括：設(shè)備、建造、輔料、服務(wù)等。

物料成本很大程度上決定了產(chǎn)品的成本水平，從而決定產(chǎn)品的競爭力，以及企業(yè)利潤。直接采購對(duì)物料成本負(fù)責(zé)，BOM成本管理是采購業(yè)務(wù)的核心價(jià)值，是衡量采購工作的不二標(biāo)尺，是采購永恒的話題。這里提出三個(gè)KPI：滿足產(chǎn)品性能和質(zhì)量的前提下，① 新物料的采購成本是否處于行業(yè)較低水平。② 物料成本占產(chǎn)品總成本的比例。③ 每個(gè)物料和整體BOM成本是否每年滿足年降要求的5%~10%，甚至更苛刻。

有人會(huì)問，供應(yīng)商開發(fā)、項(xiàng)目采購、供應(yīng)商績效，這些不是KPI嗎？我的回答是：這些都是重要的事，但不適于用KPI管理，因?yàn)閿?shù)據(jù)不夠客觀，評(píng)價(jià)過于主觀，靈活性和寬容性大。

間接采購決定了除人工成本、能源成本之外的另一部分成本，主要是固定資產(chǎn)的攤銷成本和管理成本。但除了間接采購成本之外（參考直接采購KPI①），其KPI并不容易被管理，我認(rèn)為可以使用預(yù)算控制的指標(biāo)，在預(yù)算之內(nèi)或預(yù)算節(jié)省的程度。比如項(xiàng)目進(jìn)度、供應(yīng)商交付、售后服務(wù)等都不像運(yùn)營那樣，難以嚴(yán)格的控制，因此不太適用KPI管理。

相較于采購業(yè)務(wù)，物流業(yè)務(wù)的KPI就要多一些了，因?yàn)樵绞墙咏F(xiàn)場的業(yè)務(wù)，就越復(fù)雜，越需要嚴(yán)格的控制，這也是KPI的一個(gè)特征——適于重復(fù)性、執(zhí)行層的業(yè)務(wù)，而非創(chuàng)造性、決策層的事務(wù)。

1.   供應(yīng)商物料準(zhǔn)時(shí)交付率 和 物料準(zhǔn)時(shí)配送上線率，（準(zhǔn)時(shí)到貨次數(shù)/實(shí)際到貨次數(shù) * 100%；參考值：90%）前者是外部管理，后者是內(nèi)部管理。我這里用了“準(zhǔn)時(shí)”而非“及時(shí)”，就是強(qiáng)調(diào)JIT的原則，物料晚到當(dāng)讓有停線的風(fēng)險(xiǎn)，但物料早到則會(huì)造成倉庫的壓力，因此按照計(jì)劃時(shí)間準(zhǔn)時(shí)到貨才是理想目標(biāo)。

2.   與物料到貨相對(duì)應(yīng)的是產(chǎn)品交付，交付準(zhǔn)時(shí)率（準(zhǔn)時(shí)交付次數(shù)/實(shí)際交付次數(shù) * 100%；參考值：99%）是每一個(gè)零部件廠家非常關(guān)注的指標(biāo)，制造部門將產(chǎn)品交付給了物流部門，最后一棒的壓力就交給了物流。因此管理第三方運(yùn)輸就需要KPI了。

3.   庫存周轉(zhuǎn)率（ 月出庫總金額 / (月初庫存+月末庫存) /2；參考值：2~4/月），這是我極其關(guān)注的KPI，之前的文章也有專門的論述。大家可以在公眾號(hào)中查詢《細(xì)思庫存是萬惡之源》。

4.   賬實(shí)相符率（相符項(xiàng)/總項(xiàng)目 * 100%；參考值：95%）。這是考核倉儲(chǔ)管理水平的重要指標(biāo)，說白了“東西和賬面對(duì)得上”?？此剖莻}庫的本職工作，但做好的中國企業(yè)卻鳳毛麟角。以我之前的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)來看，汽車廠的物料賬實(shí)相符率都很差，特別是容易在售后市場變現(xiàn)的物料，更是重災(zāi)區(qū)，倉庫、線邊的丟失防不勝防。另外一種現(xiàn)象就是制造部門修車常用的物料，安裝時(shí)容易工廢的物料，常常被大量挪用，不加控制。然而，我在零部件企業(yè)的庫存管理卻清清爽爽，賬實(shí)相差無幾。除了，汽車二級(jí)物料的低值特性（不易變現(xiàn)），還有倉庫管理者的責(zé)任心、管理水平，道德水平也是重要因素。不信，你瞧隔壁制造部的物料還是一本糊涂帳。

5.   安全?。▍⒖贾担耗甓?重大災(zāi)害0，重大傷害 0，輕傷 1）這是現(xiàn)場管理的重中之重，現(xiàn)在這個(gè)社會(huì)局面，災(zāi)害和傷亡足以制你于死地，搞不好是要進(jìn)去的，不可不察也。

當(dāng)然，還有很多物流的業(yè)務(wù)指標(biāo)，比如：物流成本、Leadtime、貨損率、項(xiàng)目進(jìn)度等等，但我總覺得這些指標(biāo)中，要么物流部門是配角，起不來決定作用；要么評(píng)價(jià)過于主觀；要么事發(fā)概率低，影響程度小，都不太適合納入KPI進(jìn)行管理，請(qǐng)見諒！