員工結(jié)構(gòu)的測算方法

根據(jù)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與員工來源，行業(yè)內(nèi)通常會(huì)將用工方式分成三種：臨時(shí)工、外包工、正式工；除此外還有一種投機(jī)的方式“勞務(wù)派遣”其實(shí)此種方式只是為了減少員工社保成本，工作與管理方式與正式工無異，納入正式工范疇。

臨時(shí)工是為了應(yīng)對(duì)單量波動(dòng)于控制用工成本，臨時(shí)使用的用工方式。多數(shù)是由勞務(wù)公司承接，臨時(shí)外部招攬人員，用工時(shí)長從一天到多天不等，此種用工方式在多個(gè)行業(yè)常見。

想要確定一個(gè)分揀中心合理的臨時(shí)工用工占比有兩個(gè)方式：一種是是按照單量波動(dòng)范圍進(jìn)行粗算。第二種是關(guān)鍵性崗位選擇與關(guān)鍵性崗位的調(diào)休補(bǔ)充。通常情況下單量波動(dòng)范圍X如下圖：

通常波動(dòng)范圍為±15%。

所謂關(guān)鍵性崗位：對(duì)分揀中心整體效率起到關(guān)鍵性影響，操作失誤會(huì)導(dǎo)致二次操作或信息流與實(shí)物流差異。此部分是不可外包同時(shí)不可使用短期臨時(shí)工的崗位，由于每個(gè)分揀中心的技術(shù)數(shù)據(jù)不一致，此處不提供計(jì)算公式?？梢园凑毡P點(diǎn)后關(guān)鍵崗位的1/7進(jìn)行計(jì)算。

兩種計(jì)算方式后可以進(jìn)行初步的判斷：臨時(shí)工占比為單量波動(dòng)的2倍，多數(shù)為30%上下。當(dāng)然這個(gè)比例會(huì)受管理能力與流程成熟度、防呆能力的影響放大或縮小；

勞務(wù)外包模式是將分揀中心某一塊非關(guān)鍵性業(yè)務(wù)承包給外部公司，或承擔(dān)某一塊獨(dú)立操作業(yè)務(wù)。行業(yè)里順豐、三通一達(dá)都有不同程度的業(yè)務(wù)外包。主要的外包方式是：按照操作單量進(jìn)行階梯定價(jià)，按照操作節(jié)點(diǎn)外包或者整條生產(chǎn)線外包方式。

節(jié)點(diǎn)外包：卸車、裝車、分揀、掃描幾個(gè)動(dòng)作單獨(dú)外包；由于每家公司的流程不完全一致，從基本的崗位看裝卸崗一般都會(huì)作為首選外包崗位。樞紐級(jí)中轉(zhuǎn)場的裝卸崗人數(shù)占比一般在12%-20%不等。其余幾個(gè)節(jié)點(diǎn)可以根據(jù)現(xiàn)場管理能力與異常監(jiān)控全面性進(jìn)行適當(dāng)外包。

生產(chǎn)線外包：從卸車、上線、分揀、掃描、裝車整條流程外包。通常后者需要承擔(dān)時(shí)效考核、破損賠償。節(jié)點(diǎn)外包方式對(duì)于品質(zhì)影響較小，成本核算簡單；生產(chǎn)線外包方式品質(zhì)控制能力較弱，成本核算較為繁瑣。通常選擇此類外包的都是管理、流程成熟且供應(yīng)商穩(wěn)定的分揀中心。根據(jù)目前分揀中心常規(guī)的矩陣與流程分布，一條完整流程預(yù)計(jì)人員占15%左右。

根據(jù)以上的兩類人員結(jié)構(gòu)測算，分揀中心用人占比較為適當(dāng)?shù)谋壤秊椋号R時(shí)工30%；外包工15%；正式工55%。此比例為相對(duì)適當(dāng)?shù)娜藛T結(jié)構(gòu)比例。影響結(jié)構(gòu)的幾個(gè)關(guān)鍵因素：基層管理能力、數(shù)據(jù)下沉層級(jí)、勞務(wù)公司及非正式工穩(wěn)定性。此三個(gè)要素任意一個(gè)提升都可以縮小正式工比例，繼續(xù)深入優(yōu)化成本。前面軍刺已經(jīng)闡述過基層管理能力提升、數(shù)據(jù)下沉兩個(gè)，那么勞務(wù)公司與非正式工穩(wěn)定性有何種方式可以提升呢？

勞務(wù)公司與非正式工穩(wěn)定性

分揀中心、HR部門、勞務(wù)公司三方存在天然的需求矛盾，尤其是物流公司內(nèi)部對(duì)于此群體的應(yīng)用占比及穩(wěn)定性觀點(diǎn)上經(jīng)常爆發(fā)意見沖突，通常處理方式不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，就是西風(fēng)壓倒東風(fēng)。

一、矛盾的來源

所有的矛盾來自于同一操作主體上，三方的訴求不一樣。

在分揀中心這一統(tǒng)一的主體上，三個(gè)不同角色的訴求差異大、很多因素上有截然不同的需求，所以分揀中心運(yùn)營就經(jīng)常在這三個(gè)角色中間搖擺、平衡、沖突。經(jīng)常性出現(xiàn)的問題就是：員工滿足率差、員工穩(wěn)定性差、工傷頻發(fā)、勞務(wù)公司虧損惡意撤場、HR成本壓力定臨時(shí)工占比等等。

二、臨時(shí)工公司的利潤提升與穩(wěn)定性提升

“投其所好，得制其命”，是穩(wěn)定所有供應(yīng)商的核心方法。對(duì)于臨時(shí)工公司，要知道其“所好”是“利潤”，穩(wěn)定性的提升一定首先是利潤提升與其他方式的配合。首先我們先搞清楚臨時(shí)工公司的利潤算法：

利潤：

收入：  n:總?cè)藬?shù)，u：單價(jià)（元/小時(shí)），s：總工作小時(shí)數(shù)；

費(fèi)用：c包含c1固定費(fèi)用與c2變動(dòng)費(fèi)用；

C1：人工費(fèi)用、駐場管理費(fèi)、車費(fèi)、公司運(yùn)營費(fèi)用；

C2：代理招聘費(fèi)、自主招聘費(fèi)用、員工食宿費(fèi)用、商業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)用；

每家臨時(shí)工公司的單價(jià)、人數(shù)、總工作小時(shí)數(shù)是不確定的，收入并不穩(wěn)定。費(fèi)用是重點(diǎn)，尤其是變動(dòng)費(fèi)用，通過運(yùn)營調(diào)整減少臨時(shí)工公司的費(fèi)用支出變相增加其利潤。利潤正向且穩(wěn)定是“其所好”；

那么如何“投其所好”？找到三方矛盾的平衡點(diǎn)是關(guān)鍵，

第一：穩(wěn)定收入

行業(yè)多數(shù)公司對(duì)于與供應(yīng)商“共生”概念理解較為單一，對(duì)于臨時(shí)工來講，“共生”首先就是穩(wěn)定其收入。收入穩(wěn)定必須基于相對(duì)穩(wěn)定的人員需求，合理的員工結(jié)構(gòu)占比。上文中軍刺已經(jīng)講清楚如何大概的確定臨時(shí)工占比，確定此占比后給與勞務(wù)公司相對(duì)穩(wěn)定的人數(shù)需求。例如按照常態(tài)需求的70%給與穩(wěn)定需求。想盡一切保證臨時(shí)工公司穩(wěn)定的人員需求，同時(shí)要求其人員穩(wěn)定；穩(wěn)定的人員需求，對(duì)于勞務(wù)公司就是穩(wěn)定的收入，對(duì)于分揀中心就可以提出“穩(wěn)定的人員要求”；

第二：減少固定費(fèi)用

固定費(fèi)用并非不可減少，以駐場為例：如果一家臨時(shí)工公司承接白班晚班兩個(gè)班次的臨時(shí)工需求，那么他就必須按照2個(gè)以上的駐場管理人員2個(gè)來回的車輛接送。通過幾家勞務(wù)公司的調(diào)整，盡量讓同一家勞務(wù)公司不承接1個(gè)以上班次，這樣勞務(wù)公司只需要安排1個(gè)駐場管理1此車輛接送，費(fèi)用降低至少8000/月。供應(yīng)商的成本發(fā)生均因自身需求，自身調(diào)整也可以直接影響其成本波動(dòng)。

第三：減少變動(dòng)費(fèi)用

講變動(dòng)費(fèi)用前就必須闡述臨時(shí)工的招聘方式，行業(yè)內(nèi)臨時(shí)工供給除了臨時(shí)工公司自己擺攤招聘外，多數(shù)人員需求是來自市場上大量的代理招聘公司招聘，代理公司與臨時(shí)工公司結(jié)算，一般為100-300元/人不等，影響此費(fèi)用的兩個(gè)核心因素：臨時(shí)工穩(wěn)定性與需求波動(dòng)情況。通常情況下臨時(shí)工公司自己可以滿足30%左右的人員波動(dòng)招聘。這也是上文軍刺提到提供“70%”穩(wěn)定需求的來源（數(shù)據(jù)占比因公司而異）。穩(wěn)定的人員需求與臨時(shí)工公司自己可以滿足的波動(dòng)可以極大概率的減少此部分的變動(dòng)費(fèi)用。

滿足此需求，抓住兩點(diǎn)“相對(duì)穩(wěn)定的臨時(shí)工需求，波動(dòng)能力滿足占比”，其中最難以把握的就是臨時(shí)工公司波動(dòng)能力滿足這個(gè)數(shù)據(jù)，通常都會(huì)告知100%滿足，這是不可能的。反復(fù)平衡即可調(diào)查出其能力情況。

第四：臨時(shí)工本身的穩(wěn)定

“把臨時(shí)工當(dāng)人，當(dāng)自己人”一句話可以概括。此部分軍刺前文已經(jīng)詳細(xì)闡述過方式方法。如有需求可以翻閱軍刺5月8日發(fā)布的《分揀中心臨時(shí)工穩(wěn)定性與占比提升》，本文是在此基礎(chǔ)上的補(bǔ)充完善。

之前的文章遺漏了勞務(wù)公司的管理與合作意愿，本次補(bǔ)充上。

三、勞務(wù)外包的邏輯悖論與穩(wěn)定性

軍刺始終認(rèn)為勞務(wù)外包邏輯是有悖論的“自身專業(yè)的管理人員都無法做好的業(yè)務(wù)模塊，外包給其他公司如何管理的更好？”，如果是就是否定自己的管理能力，如果否為何外包？可能單純是為了成本降低。

如果真如軍刺判斷，那么外包業(yè)務(wù)就是：“用隱性成本浪費(fèi)換取顯性成本節(jié)約”，所以軍刺對(duì)于外包業(yè)務(wù)始終較為謹(jǐn)慎，外包也是選擇業(yè)務(wù)非常成熟且無太大改善空間，自我判斷無太大隱性成本浪費(fèi)的項(xiàng)目。

外包公司的利潤計(jì)算相對(duì)簡單，成本也較為透明，簡單闡述一下：

利潤：單量/體積/重量*單價(jià)-成本費(fèi)用

費(fèi)用：用工成本、社保成本、食宿費(fèi)用、意外機(jī)會(huì)成本等。

以上幾點(diǎn)均是員工的苦力錢，軍刺不忍也不贊同降低，故不談。此處只談“管理邊際成本”。

勞務(wù)公司對(duì)于員工管控力度更強(qiáng)，這也是唯一能夠跟分揀中心自己管理對(duì)比的優(yōu)勢項(xiàng)目。因?yàn)椴皇撬泄ぷ黠柡投榷寄軌虮ＷC員工從上班到下班持續(xù)完成，員工在不同崗位的調(diào)度滿足基本需求是勞務(wù)公司的出路。另外就是分揀中心管理的態(tài)度，把外包公司當(dāng)自己部門人員一樣管理，不能任由其自我管理，必須服從統(tǒng)一管理，幫助外包公司找到管理契合點(diǎn)。同樣的，對(duì)于勞務(wù)公司只會(huì)處罰的，多數(shù)質(zhì)量爛抱怨多。

以上所有內(nèi)容均是關(guān)于勞務(wù)公司的穩(wěn)定性與利潤提升，也就是“投其所好”，何為“得制其命”？利潤就是合作的命，把控每一家合作商的“利潤”不就是“得制其命”？

正式工穩(wěn)定性

前面文章軍刺大篇幅的闡述了管理團(tuán)隊(duì)與基層管理人員提升，前面如果都能夠做到位員工穩(wěn)定性是不需要考慮的。軍刺在此只做個(gè)簡單匯總。剔除團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人自身因素后，影響正式工穩(wěn)定性的有以下5個(gè)因素：

第一：員工收入的：穩(wěn)定、提升、公平；

收入是員工的穩(wěn)定前提。但是收入并非越高越好，縱向與市場平均值吻合即可，橫向一定要比同部門同崗位有溢出。穩(wěn)定收入是努力將員工收入穩(wěn)定在一定幅度內(nèi)，波動(dòng)太大則員工失去安全感。提升是員工同崗位對(duì)比優(yōu)越感的來源，跟其他分揀比較有提升，否則怨氣彌漫。公平并非平均主義，而是能夠滿足多勞多得、優(yōu)勞多得，公平是對(duì)工作付出的認(rèn)可度（下一篇關(guān)于績效的會(huì)詳細(xì)描述）。

第二：明確清晰的工作目標(biāo)；

不要忽略員工對(duì)于整個(gè)分揀中心目標(biāo)的理解，不能僅僅把員工框在他應(yīng)該做的那部分工作，丟失了對(duì)整體的理解，團(tuán)隊(duì)一致性跟團(tuán)隊(duì)目標(biāo)無法貫徹。這里介紹兩個(gè)小技巧：①每月一次全體員工大會(huì)，告知員工團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、缺陷、愿景；②班前會(huì)一定告知上個(gè)班次完成情況與不足，簡單的儀式感；

第三：干凈的團(tuán)隊(duì)氛圍

團(tuán)隊(duì)的氛圍是三個(gè)因素的交織：負(fù)責(zé)人、基層管理者、員工。負(fù)責(zé)人的需求在《如何打造一個(gè)優(yōu)秀的分揀團(tuán)隊(duì)》有闡述，不再詳述。對(duì)于基層管理者中不合格的要舉得起屠刀，對(duì)于管理者的要求至少要高出兩個(gè)檔次，剔除渣滓。在員工層面凡是有惡習(xí)的全部優(yōu)化，凡是自離的決不允許二次入職。

第四：基層管理團(tuán)隊(duì)的提升；

第五：給基層員工發(fā)展為基層管理者的通道與必須的培訓(xùn)；