有讀者問，電商這幾年在國內(nèi)爆炸式成長，但在美國卻好像平淡多了。這判斷沒錯，雖然美國的電商也在快速發(fā)展，這從一家家倒閉的實體店上可見一斑，但的確跟國內(nèi)的發(fā)展不可同日而語。我這里要補充的是，電商在美國其實也大熱過，主要是在2000年前后。當時我到美國讀商學(xué)院，其中一個研究項目就是電子商務(wù)，研究十幾個電子商務(wù)平臺。所不同的是，當時的電子商務(wù)以B2B為主，聚焦特定行業(yè)的電子市場建立。這跟當時的個人通訊手段有限有關(guān)，比如智能手機還沒出現(xiàn)，信息技術(shù)主要應(yīng)用在企業(yè)里。

在2015年前后，我在幫助國內(nèi)一個電商搭建供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)架構(gòu)，突然想到，那曾經(jīng)研究過的眾多美國電子商務(wù)平臺，現(xiàn)在該怎么樣呢？上網(wǎng)一查，絕大多數(shù)連網(wǎng)站都找不到了，剩下的幾個也經(jīng)過一次又一次的兼并、整合，面目全非。唯一以原來方式存活下來的是Covisint，一家汽車行業(yè)的B2B平臺，繼續(xù)充當通用、福特等主機廠與供應(yīng)商的之間的電子商務(wù)平臺。

有趣的是，我發(fā)現(xiàn)這些家電商平臺中，凡是想改變交易關(guān)系的，都死得很慘；留存下來的，大都因為聚焦改進交易過程中雙方的連接，提高交易的效率。當然，這只是個人管見，或許只適用于早期的電商，即那些死在灘頭的排頭兵。對于今天的電商而言，比如京東和亞馬遜，他們不但提高了交易的效率，而且改變了交易關(guān)系，此處不予細表。

對于國內(nèi)這幾年的電商熱，我認為是資金流、信息流改善的結(jié)果。比如電子支付的出現(xiàn)，這在2000年前后的中國是沒法想象的，極大改善了資金流的效率。而美國呢，這十幾年來，電子支付沒有什么實質(zhì)性的改變，或許是因為多年來信用卡的力量太強，國內(nèi)支付寶、微信支付等方式，在美國找不到可以匹配的。雖說蘋果的Apple Pay等想改進這些，但至今在美國還是應(yīng)用寥寥。就拿我個人來說，現(xiàn)在到國內(nèi)，帶著手機就能啥都買到；但在美國，至今還沒有通過電子支付花過一分錢（都是通過刷信用卡）。

與電子支付一道，智能手機的普及從根本上改變了信息流。這是國內(nèi)電商能夠迅速發(fā)展的兩股主要力量。這也正是為什么在2000年前后，電子商務(wù)在美國大熱之時，在中國卻發(fā)展有限的根本原因：當時的支付手段落后，個人信息工具有限，資金流和信息流方面沒法支持電商業(yè)務(wù)。當然，在這波信息流與資金流的革命中，政府采取的寬容政策也功不可沒，讓新生事物得以發(fā)展起來。有時候，不作為就是最好的作為。

信息流、資金流上去了，產(chǎn)品流成為制約電商發(fā)展的瓶頸因素，特別是物流的“最后一公里”問題。幾乎在同一個時段，京東、亞馬遜等電商巨頭大舉進軍物流領(lǐng)域，可以看做是電商邁向新時代的標志性動作。在產(chǎn)品流方面，國內(nèi)顯然走在美國的前面：城市化帶來的聚集效應(yīng)，低廉的人工成本優(yōu)勢，結(jié)果都體現(xiàn)在便利的物流配送上，很多產(chǎn)品是當天下單，當天就能到達。而美國內(nèi)，做得最好的要算亞馬遜的會員服務(wù)，也是隔日送貨，而且相當不可靠——我是他們的會員，對此深有體會。

當然，從百貨商店到連鎖店到超級市場，再到電商，零售的本質(zhì)沒有改變，即成本、交付和客戶的滿意度；改變的是基礎(chǔ)設(shè)施，就如劉強東在《第四次零售革命》中所說的。手段改變了，本質(zhì)沒有，那就是設(shè)計或選擇一個好產(chǎn)品（產(chǎn)品流），做好計劃和訂單（信息流），降低庫存和提高資金周轉(zhuǎn)效率（資金流），而這些并不是電商所擅長的。電商的本質(zhì)是強于商業(yè)模式的創(chuàng)新，而弱于供應(yīng)鏈運營，表現(xiàn)在庫存周轉(zhuǎn)率低下，庫存高企但有貨率不高，也是這些年來電商雖然熱鬧非凡，但整體財務(wù)表現(xiàn)不佳的根本因素。