近年來，針對(duì)物流的各種理論相當(dāng)豐富，而且國(guó)家也對(duì)這種“物流熱”起著推波助瀾的強(qiáng)大作用，各地物流園區(qū)的建設(shè)、中物協(xié)的示范基地的建立，中國(guó)勞動(dòng)部、交通部、各省市的物流培訓(xùn)市場(chǎng)也是火爆異常，總之，物流給人的感覺可以說蒸蒸日上、朝氣蓬勃。

但是當(dāng)我們靜下心來仔細(xì)的思索一下，我們才發(fā)覺其實(shí)我們的世界（物流世界）并沒有因?yàn)檫@種氛圍而改變多少，依然是那樣的黯淡無光，依然是“多、亂、散、小”，依然是“掛著羊頭賣狗肉”，總之我只能是一句話“無話可說”，但是卻又“不得不說”。

其實(shí)有時(shí)候從我國(guó)的物流現(xiàn)狀來說，硬件、運(yùn)力等硬條件并不是決定性的問題，真正制約我們發(fā)展的還是軟條件，尤其是我們的思維模式問題。

我國(guó)物流企業(yè)的思維誤區(qū)是相當(dāng)嚴(yán)重的。我分成下面幾點(diǎn)討論。

（1）面向現(xiàn)狀還是面向發(fā)展

面向現(xiàn)狀還是面向發(fā)展。這是我國(guó)物流企業(yè)首先必須解決的理念問題，它將對(duì)物流企業(yè)進(jìn)行的運(yùn)營(yíng)、管理過程產(chǎn)生很大的影響，尤其是客戶開發(fā)方面更是具有相當(dāng)?shù)挠绊?。客戶開發(fā)本身就是一種對(duì)未知結(jié)果的追求，它應(yīng)該是允許失敗，而且失敗的幾率很大。

對(duì)于面向發(fā)展而言，成功與失敗都是成果。然而尤其企業(yè)的贏利性和近視性，往往是要求當(dāng)前利益的最大化，所以，在這種思路的指引下，我們的業(yè)務(wù)開發(fā)只重視現(xiàn)實(shí)性和可達(dá)成性，從來不去培養(yǎng)具有對(duì)公司有戰(zhàn)略意義的客戶，因?yàn)殚_發(fā)那類客戶的需要投入期過長(zhǎng)，誰(shuí)也沒有耐心，唯一的選擇就是只作現(xiàn)在能做的。

因此，各大物流公司有必要破除這種觀念，為了公司的發(fā)展和當(dāng)前利益，必須要協(xié)調(diào)中間的發(fā)展路線，不怕失敗，就怕沒有總結(jié)的失敗，我們應(yīng)該從只重視眼前的轉(zhuǎn)變到重視未來的發(fā)展觀，所以我們應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)于開發(fā)過程的管理，開發(fā)人員的管理，加強(qiáng)對(duì)過程與結(jié)果的雙向控制，使我們的發(fā)展觀永遠(yuǎn)保持一種處于合理有序持續(xù)的狀態(tài)。

（2）面向過程還是面向結(jié)果

許多物流企業(yè)往往忽視了物流開發(fā)和運(yùn)作的規(guī)律，只是把注意力放在運(yùn)作的最終狀態(tài)上。這種思路導(dǎo)致物流企業(yè)僅關(guān)注最終結(jié)果，忽視物流開發(fā)和運(yùn)作的規(guī)律和過程管理，甚至認(rèn)為加強(qiáng)物流流程的管理與控制是一種多余的活動(dòng)，從而使整個(gè)物流的全過程處于自由活動(dòng)狀態(tài)。

許多物流企業(yè)在進(jìn)行客戶開發(fā)時(shí)，往往把所有的注意力寄托在拉進(jìn)來的結(jié)果上，但是卻沒有建立規(guī)范化運(yùn)作流程以作為保證。由于銷售人員能力與水平的局限性，運(yùn)營(yíng)人員的自私性和狹隘性，這些問題都直接影響了服務(wù)的過程和品質(zhì)。我們經(jīng)常聽到許多物流企業(yè)的銷售管理者有這樣的說法“不管采用什么方式，只要能把客戶拉進(jìn)來就行” 。

但是這種不負(fù)責(zé)的態(tài)度直接為不良的后果埋下了伏筆。這種思路也使物流企業(yè)的銷售部門容易忽視運(yùn)營(yíng)過程的規(guī)律，僅關(guān)心客戶進(jìn)來的結(jié)果。然而由于銷售和運(yùn)營(yíng)的沖突性，往往導(dǎo)致銷售的結(jié)果只是一個(gè)短暫的過程，因?yàn)檫\(yùn)作的服務(wù)質(zhì)量保證過程才是真正維護(hù)住客戶的根本性的原因，然而我們的銷售結(jié)果永遠(yuǎn)是“短暫的春天”。

所以，我們的物流銷售與物流運(yùn)營(yíng)整體過程必須要求統(tǒng)一性，而且要加強(qiáng)相關(guān)人員素質(zhì)的提高，只有做到了這一點(diǎn)，才能夠保證我們整個(gè)過程的優(yōu)異，從而在品質(zhì)和可靠性方面得到保證，才能達(dá)到客戶預(yù)期的要求。

例如：“白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”已成為許多物流企業(yè)開發(fā)客戶和衡量業(yè)務(wù)人員的座右銘，使之許多企業(yè)在運(yùn)作中放棄了過程管理控制，把希望寄托在業(yè)務(wù)人員的“自由創(chuàng)作”的基礎(chǔ)上?？傊?，只關(guān)心結(jié)果的完成，不關(guān)心過程的控制與管理，所以導(dǎo)致客戶開發(fā)和運(yùn)作進(jìn)度一拖再拖，費(fèi)用不斷追加，目標(biāo)不斷變化，問題不斷增加。重視結(jié)果，忽視過程管理是物流企業(yè)做好服務(wù)目標(biāo)失控的主要原因。

（3）面向機(jī)遇還是面向戰(zhàn)略

物流企業(yè)成功的另一主要特征是人員素質(zhì)的提高、制度的合理化和規(guī)范化以及強(qiáng)大的規(guī)模化?！皼]有訓(xùn)練過的部隊(duì)如何打仗？沒有打過仗的部隊(duì)如何打勝仗？”，這就是人員素質(zhì)的基本原理。但是，我們好多的物流企業(yè)為了達(dá)到超常規(guī)的發(fā)展，不是從加強(qiáng)企業(yè)自身人員素質(zhì)和產(chǎn)品質(zhì)量出發(fā)，不愿意做預(yù)先的投入，而寄希望于“新機(jī)遇”的奇跡出現(xiàn)，把“抓住市場(chǎng)機(jī)遇”作為本身發(fā)展的希望。

這種思路使物流企業(yè)容易失去發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，忽視項(xiàng)目開發(fā)和運(yùn)作所需的人員、制度、技術(shù)儲(chǔ)備與積累，從而反過來影響新客戶開發(fā)的成功率和開發(fā)完成后運(yùn)作的成功率。同時(shí)，由于企業(yè)沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有人員、制度以及技術(shù)的積累，即便“新機(jī)遇”出現(xiàn)，企業(yè)也不具有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

物流企業(yè)不分析企業(yè)自身的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，不建立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，不進(jìn)行相關(guān)的人員、制度、技術(shù)積累，“打一槍，換一個(gè)地方”，“只見放槍，不見結(jié)果”。寄希望于機(jī)遇，忽視企業(yè)的人員、制度、技術(shù)儲(chǔ)備和積累是物流企業(yè)開發(fā)客戶能力和運(yùn)作能力薄弱的主要原因。

（4）面向運(yùn)作規(guī)律還是面向運(yùn)作進(jìn)度

物流企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力最重要的一個(gè)方面是服務(wù)的高品質(zhì)。所謂高品質(zhì)是指除了服務(wù)在功能方面滿足客戶需求外，還有在成本、可靠性、可維護(hù)性（統(tǒng)稱安全性）等方面具有很高的指標(biāo)。這也正是我國(guó)的物流服務(wù)水平與國(guó)外服務(wù)水平的重要差距。根據(jù)調(diào)研顯示，大多數(shù)的物流企業(yè)對(duì)服務(wù)安全性都有相應(yīng)的承諾，但是真正做到如何設(shè)計(jì)卻沒有考慮到。

這種高品質(zhì)對(duì)許多保證和提高服務(wù)品質(zhì)的過程提出了很高的要求，如系統(tǒng)分析、仿真、測(cè)試、驗(yàn)證、綜合等，是物流供應(yīng)鏈的服務(wù)品質(zhì)保障重要的組成部分（國(guó)內(nèi)有很多的物流企業(yè)對(duì)這些要求控制不嚴(yán)密）。

但是卻有許多的物流企業(yè)往往只是特別關(guān)注客戶開發(fā)和運(yùn)作進(jìn)度，不按實(shí)際的服務(wù)過程規(guī)律制定計(jì)劃，而以市場(chǎng)需求時(shí)間為節(jié)點(diǎn)，忽視和取消保證服務(wù)品質(zhì)的過程，使服務(wù)的品質(zhì)無法保證。這種低品質(zhì)的服務(wù)不僅大大增大了開發(fā)客戶成功的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)大大降低了運(yùn)作成功的幾率和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

物流企業(yè)以市場(chǎng)需求的時(shí)間確定客戶開發(fā)和運(yùn)作的進(jìn)度，導(dǎo)致服務(wù)問題很多，品質(zhì)低下，最終還是被市場(chǎng)淘汰。追求進(jìn)度，忽視物流企業(yè)本身開發(fā)客戶和運(yùn)作的規(guī)律是物流企業(yè)服務(wù)問題多、品質(zhì)低、質(zhì)量差的主要原因。

（5）面向“以人為本”還是面向“以法為本”

物流企業(yè)的開發(fā)和運(yùn)作最重要的特征是團(tuán)隊(duì)化。由于物流過程涉及的相關(guān)細(xì)節(jié)很多，且要求有很深的程度，必須具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。這種很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神必須建立在規(guī)范的專業(yè)分工、流程分工和協(xié)同工作的運(yùn)作管理體制的法規(guī)基礎(chǔ)上。這種運(yùn)作的規(guī)律就是這里提到的“以法為本”。

但是，許多物流企業(yè)（尤其是民營(yíng)物流企業(yè)）不重視建立科學(xué)規(guī)范化的運(yùn)作管理體系，不重視企業(yè)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，大事宣傳“以人為本”和“體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值”，寄希望于“人治”創(chuàng)造“奇跡”，把整個(gè)的運(yùn)作過程成功寄托在某些“能人”身上。

例如：許多物流企業(yè)宣傳“尋找人才”，“以人為本”，往往把運(yùn)作失敗主要原因歸結(jié)到未找到高水平的人才上。因此寄希望于人才奇跡，忽視制度建設(shè)是物流企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率低、狀態(tài)失控，成功率低的主要原因。

最后的問題是我們應(yīng)怎么樣進(jìn)行開發(fā)和運(yùn)作管理呢？這主要要從我國(guó)物流企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)的角度去討論這個(gè)問題：

1、物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：我們?cè)鯓幼鑫锪髌髽I(yè)戰(zhàn)略呢？

第一是物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一，我們必須要對(duì)自己的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略（3～5年）和近期發(fā)展戰(zhàn)略（1～2年）有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)和描述。

第二是運(yùn)作費(fèi)用需要明晰，包括資源采購(gòu)費(fèi)用、運(yùn)作外包費(fèi)用、人工費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、資金周轉(zhuǎn)率等等。而且，我們什么都想著自己來單獨(dú)做一些事情，比如買車、蓋庫(kù)、上系統(tǒng)等等，從社會(huì)物流的角度出發(fā)，造成了大量低水平的重復(fù)，而對(duì)于發(fā)展應(yīng)建立于外部資源基礎(chǔ)上的思維觀念是缺乏的。這個(gè)思維可能與我們從小到大喜歡獨(dú)立做習(xí)題“打好基礎(chǔ)”的思維有關(guān)。我們似乎不太習(xí)慣在別人的基礎(chǔ)上作文章。

第三，物流發(fā)展的進(jìn)度過快，受眾面過寬是決定物流運(yùn)作成敗的最重要因素。國(guó)內(nèi)大多數(shù)物流公司的市場(chǎng)開發(fā)人員重視“小、快、靈”、重視新客戶的開發(fā)，但對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較小的“現(xiàn)有服務(wù)增加新功能和深度挖掘客戶潛力”認(rèn)同不多，總希望能有一個(gè)突破，創(chuàng)造一個(gè)衛(wèi)星，而對(duì)現(xiàn)有服務(wù)過程的修正和改進(jìn)愿望不強(qiáng)。但這不是“UPS”初期的發(fā)展思路，他們的思路剛好相反。

物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略歸納起來有四種：戰(zhàn)略一，根據(jù)本企業(yè)當(dāng)前服務(wù)水平情況，延伸服務(wù)功能，提高服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。這一戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)小、競(jìng)爭(zhēng)力弱。戰(zhàn)略二，根據(jù)當(dāng)前服務(wù)發(fā)展水平，對(duì)先前的服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行升級(jí)換代、持續(xù)改進(jìn)。這一戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)較小、競(jìng)爭(zhēng)力較弱。戰(zhàn)略三，根據(jù)本企業(yè)當(dāng)前面對(duì)的市場(chǎng)狀況，開發(fā)其他服務(wù)產(chǎn)品，擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)。這一戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)較大、競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)。戰(zhàn)略四，完全開發(fā)新的服務(wù)產(chǎn)品，進(jìn)入新型市場(chǎng)。這一戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)大、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)。

從戰(zhàn)略一到戰(zhàn)略四，物流企業(yè)應(yīng)認(rèn)真思考：我應(yīng)該定位在哪？我國(guó)的物流企業(yè)喜歡定在第三、第四，而UPS、FEDEX等物流企業(yè)一般都定在第一、第二位，難道他們不知道新產(chǎn)品、新市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)嗎？當(dāng)然知道，但是他們有雄厚的資金，可以跨過進(jìn)度過快、受眾面過寬而造成的風(fēng)險(xiǎn)，然而我們國(guó)內(nèi)的少有能夠承擔(dān)的，大概也就中遠(yuǎn)、中海、中外運(yùn)能夠承受，所以其他的物流企業(yè)還是應(yīng)該以扎扎實(shí)實(shí)的物流策略來發(fā)展的為好。

2.物流企業(yè)運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)：目前我們物流企業(yè)的運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)存在什么問題呢？

（1）層次分工不明確。運(yùn)作組織應(yīng)在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行層次分工,比如分成市場(chǎng)營(yíng)銷部、業(yè)務(wù)拓展部、客戶開發(fā)部、運(yùn)作管理部、配送管理部、客戶服務(wù)部、技術(shù)信息部等。

但是，國(guó)內(nèi)大多數(shù)物流企業(yè)并沒有采取一種詳細(xì)的專業(yè)化分公司的模式進(jìn)行組織架構(gòu)的運(yùn)作，完全只是簡(jiǎn)單的遵循運(yùn)作3步法，市場(chǎng)銷售部、運(yùn)營(yíng)管理部、客戶服務(wù)部，其他的只是簡(jiǎn)單的后勤管理部門，這種簡(jiǎn)單粗暴的組織架構(gòu)使我們的運(yùn)作過程從來不追求細(xì)化，只是要得一個(gè)大概。

而且在我們的運(yùn)作組織架構(gòu)中，所有的東西一般都是掌握在自己的手中，從客戶需求分析到運(yùn)作目標(biāo)的目標(biāo)定義、實(shí)施方法、最終結(jié)果、測(cè)試與驗(yàn)證完全由物流項(xiàng)目組自行完成,而沒有第三方的介入，總之，這種運(yùn)作組織架構(gòu)給人的感覺就是只站在一方的基礎(chǔ)上，不具有客觀性，從而給客戶開發(fā)也帶來一定的阻力?！　?/p>

（2）運(yùn)作流程和階段劃分不清。運(yùn)作階段劃分是物流企業(yè)運(yùn)作過程中最重要的基礎(chǔ)。運(yùn)作階段可劃分為市場(chǎng)銷售階段、運(yùn)營(yíng)管理階段、客戶服務(wù)階段、后勤保障階段等，在每一個(gè)階段，都要求進(jìn)行詳細(xì)的二次劃分。但是國(guó)內(nèi)物流企業(yè)在這方面劃分模糊，分工不夠。

（3）物流企業(yè)對(duì)于運(yùn)作狀態(tài)控制管理責(zé)任認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一。少數(shù)的物流企業(yè)認(rèn)為物流運(yùn)作應(yīng)由后勤總負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)；少數(shù)的物流企業(yè)認(rèn)為物流運(yùn)作應(yīng)由市場(chǎng)總負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)；還有一部分認(rèn)為物流運(yùn)作應(yīng)由財(cái)務(wù)總負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，大多數(shù)的物流企業(yè)認(rèn)為物流運(yùn)作應(yīng)由運(yùn)營(yíng)總負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。這是一個(gè)非常危險(xiǎn)的信號(hào)，這表明了我國(guó)物流企業(yè)對(duì)于誰(shuí)負(fù)責(zé)運(yùn)作的控制都還沒有真正搞清楚。因此常常是由不應(yīng)負(fù)責(zé)的部門和人員負(fù)責(zé)了運(yùn)作的重任，造成了整個(gè)物流運(yùn)作流程的混亂。