如果說地利生鮮是東北生鮮的一支“奇兵”，那么新隆嘉則是東北生鮮當(dāng)之無愧的“隱形冠軍”。

新隆嘉是一家總部位于東北的社區(qū)生鮮超市，目前在遼寧、北京、山東、河南等地共擁有200余家門店，門店面積集中在500—1500平方米。

在社區(qū)生鮮賽道，歷來低調(diào)的新隆嘉的受關(guān)注程度遠(yuǎn)不及錢大媽、生鮮傳奇等明星企業(yè)，但就其營收、利潤等數(shù)據(jù)來看，新隆嘉業(yè)績可謂亮眼。

據(jù)了解，新隆嘉的年銷售額在90億左右，生鮮銷售占比為80%以上。新隆嘉凈利潤可以達(dá)到6%，80%的門店實(shí)現(xiàn)盈利。

生鮮業(yè)態(tài)長期面臨著損耗大、利潤低、盈利難的問題，新隆嘉能在取得上述成績，《第三只眼看零售》認(rèn)為有以下三點(diǎn)值得關(guān)注。

其一，從經(jīng)營管理上看，新隆嘉門店有較大的經(jīng)營權(quán)限。雖為直營模式，但新隆嘉下屬門店，擁有商品定價(jià)、選品的權(quán)力。在日常經(jīng)營中，門店可以根據(jù)當(dāng)?shù)丨h(huán)境、消費(fèi)者需求確定自己的經(jīng)營方案，并根據(jù)市場變化及時(shí)做出調(diào)整。

其二，從供應(yīng)鏈打造上看，新隆嘉壓縮了供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)，打造了高效的供應(yīng)體系。商品從采購到運(yùn)輸至門店，僅需要經(jīng)歷中轉(zhuǎn)倉分貨一個(gè)環(huán)節(jié)。在供應(yīng)過程中，企業(yè)只需承擔(dān)運(yùn)輸和損耗費(fèi)用，因而有效降低了企業(yè)的運(yùn)營成本。

其三，從商品管理來看，新隆嘉打造了涉及全鏈路的商品管理體系，將損耗控制細(xì)化到了運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)中。針對不同品類，新隆嘉制定了不同的損耗標(biāo)準(zhǔn)，并將其分解至采購、驗(yàn)收、儲(chǔ)存以及銷售等環(huán)節(jié)。這個(gè)過程中，采購、店長、銷售等各級員工分別管控不同環(huán)節(jié)，并對損耗結(jié)果負(fù)責(zé)。

嚴(yán)格的損耗管理制度，帶來的效果是顯著的。據(jù)了解，僅2017年一年時(shí)間，新隆嘉就節(jié)約了4000萬的損耗成本。

從水果專營到生鮮全品類

新隆嘉成立于1998年，截至目前，共擁有了200余家門店，年銷售額到達(dá)了90億元。其門店主要分布在大連、沈陽、鞍山等地區(qū)，是目前東北地區(qū)社區(qū)生鮮的代表企業(yè)之一。

新隆嘉門店面積集中在500—1500平方米，其中大連區(qū)域門店面積多在800—1500平方米之間，沈陽區(qū)域則集中在500—1000平方米。以2018年的數(shù)據(jù)來看，新隆嘉日均坪效為115.6元每平方米，其中北京地區(qū)可達(dá)到207.4元每平方米，大連和鞍山地區(qū)則為93元。

在選址上，新隆嘉首選面積在500—1000平方米且位于一層的門店，同時(shí)要求附近三公里范圍內(nèi)居民戶數(shù)達(dá)到8000戶。從客群定位來說，新隆嘉的客群中中老年占比可以達(dá)到80%，目前客單價(jià)在30元左右。

在門店布局上，新隆嘉將超市分水果、炸貨、面食、糧油、蔬菜、熟食、豆制品加工、水產(chǎn)以及肉類共9個(gè)區(qū)域。其中水果位于門店的入口主動(dòng)線兩側(cè)，蔬菜與加工品類被放置在角落位置，水產(chǎn)則有單獨(dú)的區(qū)域。

《第三只眼看零售》了解到，新隆嘉的SKU 數(shù)在600—700之間，生鮮占比超過80%。門店主要經(jīng)營的品類中水果銷售占比為33%，肉品為18.7%，蔬菜占比14.7%。此外，熟食銷售占比為5.4%，其中自營的面點(diǎn)及豆制品毛利可達(dá)到55%。

在商品經(jīng)營上，新隆嘉采取商品分級的銷售方式，以此來提高毛利。據(jù)了解，新隆嘉將水果、蔬菜分為大眾商品和精品商品兩類，精品商品主要是從普通商品中挑選出來，進(jìn)行加工包裝后銷售。精品水果和蔬菜的占比分別為30%和20%。

新隆嘉精品蔬菜的價(jià)格較普通商品高出1—2元，水果則高出2—3元。在銷售中，大眾蔬菜采取柜臺(tái)式銷售模式，大眾水果則注重量感的突出，陳列在主入口處，兩者都不允許顧客自行挑選。

《第三只眼看零售》了解到，新隆嘉的門店全部為直營店，但在門店管理上新隆嘉并未采取強(qiáng)管控模式，而是選擇在保持總部利潤的前提下，給予門店較大的經(jīng)營權(quán)限。

“新嘉隆有70%的門店是以個(gè)體工商戶的名義注冊的，總部與門店之間更像是批發(fā)商和零售商的關(guān)系?！币晃唤咏侣〖蔚娜耸空f道。

據(jù)了解，在新隆嘉，門店擁有獨(dú)立的商品定價(jià)和商品選擇權(quán)，總部對于下屬門店的考核也只涉及利潤。就價(jià)格來說，對于常規(guī)商品新隆嘉總部會(huì)給出指導(dǎo)價(jià)格。蔬菜允許在指導(dǎo)價(jià)格上下10%浮動(dòng)，且特殊情況下可以即時(shí)溝通調(diào)整。水果則除爆品外，全部由門店自行定價(jià)。

“新隆嘉的商品更新速度是很快的，靈活的經(jīng)營模式使得門店可以做到什么新鮮、什么受歡迎就賣什么?！币晃粡臉I(yè)者說道。

將定價(jià)、選品的權(quán)交到了直接面對消費(fèi)的門店手中，直接減少了決策環(huán)節(jié)，保證了商品更新的及時(shí)性，進(jìn)而提升了門店競爭力。交出定價(jià)與選品權(quán)，在一定程度上也意味著營收的不可控。為了解決這一問題，新隆嘉采取了“二次加價(jià)”的供貨模式。

所謂“二次加價(jià)”是指，新隆嘉不直接用采購價(jià)給門店供貨，而是將進(jìn)價(jià)較低的商品加價(jià)至農(nóng)批市場的價(jià)格供應(yīng)給門店，用以保證總部利潤。

產(chǎn)地直采

官網(wǎng)顯示，新隆嘉每年在國內(nèi)外蔬、果產(chǎn)地采購的商品數(shù)量達(dá)到了百萬噸，僅大連地區(qū)一天的蔬菜發(fā)貨量就達(dá)到了400噸。

對于企業(yè)來說，銷售量的大小直接關(guān)系到企業(yè)采購的議價(jià)能力，也就意味著采購方式的選擇。舉例來說，產(chǎn)地直采已經(jīng)成為企業(yè)生鮮經(jīng)營的普遍選擇，但受制于采購規(guī)模，企業(yè)通常只能選擇有限的幾個(gè)品類進(jìn)行基地直采。

而得益于較大的銷售規(guī)模，新隆嘉實(shí)現(xiàn)了多數(shù)生鮮商品的產(chǎn)地直采。據(jù)了解，新隆嘉水果直采占比達(dá)到了70%，蔬菜夏季直采比例為50%，冬季則為30%，所有應(yīng)季商品均可實(shí)現(xiàn)產(chǎn)地直采。

“今年，新隆嘉與西安簽約包地采購的獼猴桃在市場上表現(xiàn)很突出。產(chǎn)品口感很好，可以秒殺佳沛綠果，零售價(jià)是4元一斤。”一位業(yè)內(nèi)人士說道。

同樣地，每年年初，新隆嘉都會(huì)在沈陽包地采購草莓。除此之外，臍橙、香蕉、車?yán)遄?、西瓜等品類，新隆嘉都可以?shí)現(xiàn)在產(chǎn)地的大規(guī)模采購，進(jìn)而獲得商品價(jià)格優(yōu)勢。

產(chǎn)地直采的另一作用在于，使商品能夠直接從產(chǎn)地運(yùn)輸至門店。這個(gè)過程極大壓縮了供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)，新隆嘉也因此打造了極短的供應(yīng)鏈。

《第三只眼看零售》了解到，新隆嘉在各個(gè)區(qū)域設(shè)置了中轉(zhuǎn)倉，商品通常由產(chǎn)地運(yùn)輸至中轉(zhuǎn)倉，在中轉(zhuǎn)倉進(jìn)行分貨后直接運(yùn)輸至門店。而非直采的蔬菜品類則不設(shè)置中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，商品采購后會(huì)被直接配送門店。這個(gè)過程中，企業(yè)只需要承擔(dān)運(yùn)輸成本和損耗費(fèi)用，因而有效降低了成本。

在運(yùn)輸上，新隆嘉目前暫未有自有物流車輛，商品配送主要依賴于租賃車輛。目前沈陽地區(qū)新隆嘉雇傭了150輛貨車，單車載重4噸以內(nèi)。單次配送費(fèi)用在160—190元之間，沿途每增加一家門店，運(yùn)費(fèi)增加十元。

除了壓縮供應(yīng)鏈長度，新隆嘉也在通過提高門店密度，平衡供應(yīng)鏈成本?！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾?，新隆嘉門店輻射范圍僅為1公里，周邊一公里之外則可以繼續(xù)開店。

商品管控責(zé)任到人

損耗問題是生鮮經(jīng)營的難點(diǎn)所在，也是生鮮品類利潤低、盈利難的重要原因。據(jù)了解，目前生鮮品類行業(yè)平均損耗在12%左右，但新隆嘉卻將損耗控制到了7%。

可以說，在損耗控制上新隆嘉走在行業(yè)前列，而究其原因，柜臺(tái)式售賣方式以及精細(xì)化的管理模式發(fā)揮了較大作用。柜臺(tái)式售賣是東北生鮮經(jīng)營的特點(diǎn)之一，銷售商品由銷售人員拿取。在商品售賣過程中，顧客不能挑選商品，因而在一定程度上減少了商品損耗。

另一方面，精細(xì)化的商品管理模式則大幅提高了新隆嘉控?fù)p能力。2016年底，新隆嘉開始對商品損耗進(jìn)行系統(tǒng)管理，一年后企業(yè)損耗成本降幅達(dá)到了4000萬。從這個(gè)角度看，新隆嘉目前的盈利能力與其精細(xì)化的管理模式有直接關(guān)系。

在商品管理上，新隆嘉打造了一套完善的系統(tǒng)，將損控制細(xì)化至采購、驗(yàn)貨、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，并做到了責(zé)任到人。采購商品后采購錄入分貨數(shù)量核算進(jìn)店成本，隨后門店對該批商品的數(shù)量質(zhì)量進(jìn)行驗(yàn)證。如數(shù)量與預(yù)先計(jì)劃出現(xiàn)差異，則由采購賠償。接下來門店重新核算成本，進(jìn)行入庫分揀，分揀出現(xiàn)的不合格商品超出規(guī)定比例，由店長與采購共同承擔(dān)賠償責(zé)任。

在商品上架后，銷售則需要對損耗進(jìn)行負(fù)責(zé)，具體情況在每日盤點(diǎn)后進(jìn)行核算。之后新隆嘉會(huì)進(jìn)行二次銷售統(tǒng)計(jì)，這個(gè)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的損耗由門店店長和主管負(fù)責(zé)，超出標(biāo)準(zhǔn)部分同樣需要罰款。

事實(shí)上，在新隆嘉，所有品類每天都會(huì)詳細(xì)記錄到貨、分揀、銷售、存儲(chǔ)以及盤點(diǎn)損耗，每十天進(jìn)行一次毛利盤點(diǎn)，并將其結(jié)果作為員工考核標(biāo)準(zhǔn)。在嚴(yán)控各個(gè)環(huán)節(jié)的同時(shí)，新隆嘉通過“重獎(jiǎng)重罰”調(diào)動(dòng)員工積極性，保證其實(shí)施效果。

以商品損耗的管理邏輯為基礎(chǔ)，新隆嘉定制了專業(yè)的商品管理系統(tǒng)。并通過這一系統(tǒng)在門店運(yùn)營的其他環(huán)節(jié)做到了精細(xì)化管理，進(jìn)而有效降低了企業(yè)運(yùn)營成本。

《第三只眼看零售》了解到，2019年新隆嘉開始使用這一系統(tǒng)，這一年僅廢紙皮和周轉(zhuǎn)箱一項(xiàng)業(yè)務(wù)的管控，就為新隆嘉提供了近千萬的利潤。

“在新隆嘉，日均銷量在7萬的門店，每月紙皮的銷售金額在一萬兩千元左右，但在系統(tǒng)管控前，門店只上交公司3000元。”一位曾任職于新隆嘉的員工說道。

面對損耗控制過程中人力成本增加的問題，他解釋說：“人力成本增加是無法避免的，但損耗的控制帶來的收益是可以完全覆蓋掉人力成本的。畢竟損耗從12%下降到7%，這中間相差的5%帶來的利潤空間是十分巨大的，而且軟件系統(tǒng)也在不斷地解放人工?！薄就辍?/p>