核心摘要

我們認為回顧零售行業(yè)的歷史，其實就是新舊業(yè)態(tài)不斷融合變化的歷史，積極擁抱新業(yè)務(wù)，謀新求變，才有機會在不斷變革的行業(yè)中基業(yè)長青。本篇報告我們重點回顧了上一輪變革中實體零售企業(yè)的表現(xiàn)，2012年左右電商開始迅猛發(fā)展，在服裝、家電、快消等品類快速滲透，實體企業(yè)經(jīng)營面臨明顯壓力，超市、百貨、家電專業(yè)店等頭部實體企業(yè)分別基于自身品類特征進行多方面探索和嘗試，有的企業(yè)取得了不錯的成效，有的雖然遇到一定困難但也為迎接新一輪浪潮積累了寶貴的經(jīng)驗，綜合來看所選賽道、入局時點以及資金實力都對新業(yè)務(wù)成敗起到關(guān)鍵作用。

報告摘要

線上零售行業(yè)迅猛發(fā)展，實體零售向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在整體消費動力維持穩(wěn)定的情況下，線上零售一路高歌猛進，由服裝、家電品類逐步滲透到護理用品、餐飲、生鮮品類，對實體零售企業(yè)造成一定沖擊。傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛開始布局線上業(yè)務(wù)，謀求更好發(fā)展。大潤發(fā)、步步高、蘇寧易購等選擇了B2C電商賽道，多點聯(lián)手物美主打超市到家平臺模式，銀泰、天虹、大商等百貨企業(yè)則專攻百貨線上數(shù)字化。

選準(zhǔn)賽道事半功倍。不同電商賽道的盈利難度各有差異，選對賽道有助于減小初期探索的消耗?？煜纷誀I電商盈利難度高，家電電商前景被看好，超市到家平臺有盈利空間，百貨線上數(shù)字化則仍待突破。賽道的選擇也和企業(yè)自身業(yè)務(wù)的協(xié)同性相關(guān)，考驗管理層的戰(zhàn)略眼光和對未來行業(yè)發(fā)展趨勢的精準(zhǔn)把握。

入局時點影響未來發(fā)展。一方面，先入局的企業(yè)在流量成本上更有優(yōu)勢，但入局時點也不能過于超前，早期教育用戶需要比較大的投入，和基礎(chǔ)設(shè)施變化也需要產(chǎn)生配套。另一方面，電商行業(yè)的馬太效應(yīng)更為突出，早些做大的企業(yè)優(yōu)勢明顯，一旦行業(yè)頭部格局形成，后入者很難再分一杯羹，因此入局時點的把握非常有難度。

電商業(yè)務(wù)消耗資本大，資金雄厚與否決定長期發(fā)展的命運。流量、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等投入成本大。初期隨著收入擴大，虧損會持續(xù)積累。電商業(yè)務(wù)發(fā)展需要強大資本的支持，才能實現(xiàn)長期攻堅。

風(fēng)險提示：行業(yè)盈利模式長期難以跑通，短期業(yè)績壓力影響新業(yè)務(wù)拓展。

報告正文

一、傳統(tǒng)零售企業(yè)線上化進程：電商沖擊，謀新求變

（一）電商快速崛起，線下零售業(yè)績承壓

消費動力維持穩(wěn)定，網(wǎng)上零售增速快。近年來整體上社會消費品零售總額的增速保持平穩(wěn)，緩慢下行，增速中樞穩(wěn)定在9%-10%，消費動力仍在。然而，2010年左右，電商快速崛起，增速在50%左右，線下零售額增速承壓，50家/百家大型零售企業(yè)（均為線下零售）增速從2011-2012年20%左右急劇下滑至2014年開始0%左右，電商企業(yè)對線下零售沖擊明顯。經(jīng)過多年發(fā)展，電商已經(jīng)由最初的3C家電、服飾，逐步滲透到個人護理、家庭護理、包裝食品、生鮮等各個品類。越來越多的傳統(tǒng)零售商面臨著市場份額被電商瓜分的風(fēng)險。

（二）傳統(tǒng)零售商紛紛發(fā)展線上業(yè)務(wù)

面對電商企業(yè)的沖擊，多家實體零售頭部企業(yè)開始謀新求變，積極擁抱線上，依托自身積累的供應(yīng)鏈和品牌等能力，轉(zhuǎn)型電商渠道。2013年左右興起的傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型電商渠道的浪潮中，各個企業(yè)選擇了不同的電商業(yè)務(wù)發(fā)展路線。比如，大潤發(fā)、步步高、蘇寧等企業(yè)由于自身把控貨品，選擇了B2C直營電商的模式，多點主打超市到家平臺模式，銀泰、天虹、大商等百貨企業(yè)則主攻線上數(shù)字化。下面就分模式介紹一下最典型的傳統(tǒng)零售商進軍線上業(yè)務(wù)的案例。

1、B2C電商：快消型困難重重，家電3C看見曙光

部分超市、家電連鎖等自營型為主的線下實體企業(yè)，在供應(yīng)鏈、品牌方面有一定優(yōu)勢積累，嘗試通過自營B2C的形式發(fā)展電商業(yè)務(wù)，經(jīng)過多年探索，快消品品類由于單價較低、品類分散等原因，B2C模式盈利有一定難度，家電3C類發(fā)展勢頭相對更好。

（1）大潤發(fā)飛牛網(wǎng)

大潤發(fā)進軍電商的標(biāo)志是2014年飛牛網(wǎng)正式上線，彼時快消品自營電商正處于風(fēng)口，天貓超市和1號店發(fā)展得如火如荼。大潤發(fā)當(dāng)時作為線下超市的霸主（市占率第一），具備快消品供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，大潤發(fā)董事長黃明端親自負責(zé)電商渠道的拓展，成立飛牛網(wǎng)，入局快消品自營賽道。但在實際運營中，這個模式盈利仍然存在一定問題，外加大潤發(fā)在入局時點上較1號店、天貓超市更晚，在用戶心智占領(lǐng)方面處于劣勢，營銷引流成本較高。從公司年報來看，飛牛網(wǎng)上線3年來投入超10億元，累計虧損超過4億元。意識到傳統(tǒng)B2C電商業(yè)務(wù)發(fā)展遇到瓶頸，大潤發(fā)開始向O2O轉(zhuǎn)型。2017年，其參照盒馬模式，推出了極速達業(yè)務(wù)，依托門店資源優(yōu)化物流鏈路，有效降低配送成本并提升顧客體驗，同時推出B2B業(yè)務(wù)面向門店周邊雜貨店、食堂、KTV等。隨著2017年12月被阿里入股，大潤發(fā)進一步強化O2O業(yè)務(wù)，2018年3月開始推出淘鮮達業(yè)務(wù)，借助阿里系流量入口和末端配送資源發(fā)展即時到家服務(wù)，早期飛牛網(wǎng)的經(jīng)驗和人才也對淘鮮達的發(fā)展起到了很好的幫助。初期的飛牛商城業(yè)務(wù)則在2018年1月正式關(guān)閉。

（2）步步高云猴

云猴是步步高集團旗下的網(wǎng)上購物平臺，為用戶提供生鮮、日用、百貨等一站式購物體驗。初上線時，云猴定位于O2O生活平臺，服務(wù)本地人口。2015年時跨境電商成為風(fēng)口，云猴隨之調(diào)整戰(zhàn)略做跨境電商業(yè)務(wù)，但是與網(wǎng)易考拉、天貓國際相比起步較晚，在品牌塑造及全球供應(yīng)鏈建設(shè)方面也沒有明顯優(yōu)勢。后來因為海外購稅收調(diào)整等因素使跨境電商業(yè)務(wù)整體行業(yè)競爭力進一步下降，云猴全球購發(fā)展空間受限，最終在2017年12月31日關(guān)停。

（3）蘇寧易購

京東的出現(xiàn)對于傳統(tǒng)家電3C的蘇寧國美兩強爭霸競爭格局造成沖擊，為了與京東抗衡，早在2009年，蘇寧就進行著互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的初步探索，成立了以家電經(jīng)營為主的蘇寧易購平臺。此后，蘇寧在電商經(jīng)營領(lǐng)域里不斷嘗試。2013年蘇寧線上平臺引入第三方商家，依托流量更好變現(xiàn)。2014年開創(chuàng)818周年慶，推動購物節(jié)式消費熱潮。蘇寧2015年又和阿里交叉持股，聯(lián)手對抗京東，不僅獲得了天貓一級入口的流量支持，還與天貓在供應(yīng)鏈采購及數(shù)據(jù)資源方面加強協(xié)同。2017年緊跟社交電商風(fēng)口正式以獨立APP形式上線“蘇寧拼購”，2018年前三季度，蘇寧線上平臺GMV達1380億元，同比增長70.89%。

2、超市到家平臺：找準(zhǔn)賽道，先發(fā)制人

多點Dmall于2015年4月成立，其初期在物美內(nèi)部孵化，通過深度研究與實踐，成功塑造了“多點＋”模式，推出多點秒付、自由購等功能，成長為一家線上線下結(jié)合一體化全渠道新零售平臺?！岸帱c＋”模式成熟之后開始向外輸出，在供應(yīng)鏈、倉儲、商品、會員、物流等零售流通全環(huán)節(jié)對新百、中百、步步高等大型商超進行深度數(shù)字化賦能，2018年11月多點APP月活用戶超1000萬，居生鮮電商類目之首。

3、百貨線上數(shù)字化：輕模式運營，增強用戶鏈接

百貨企業(yè)由于一般不直接把控商品，因此其線上化進程更多體現(xiàn)在用戶的數(shù)字化鏈接，這種模式相對自營電商投入較小，成本不高，也確實有效的增強用戶粘性，銀泰、天虹、大商等企業(yè)在這方面布局相對領(lǐng)先。

（1）銀泰

當(dāng)2013年左右百貨行業(yè)出現(xiàn)下行趨勢時，銀泰就開始同阿里合作，謀求數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將淘品牌和喵街APP引進銀泰門店。2014年阿里入股銀泰，雙方深入數(shù)字化合作。隨后阿里從參股轉(zhuǎn)為控股，2017年進一步私有化，銀泰作為阿里的線下百貨新零售試驗點，一方面，陸續(xù)推出以西選、西有、集貨為代表的O2O跨境精品店，以及生活美學(xué)館、InJunior為代表的集合店，促進線上線下業(yè)務(wù)整合和新業(yè)態(tài)嘗試。另一方面，雙方也加速推進會員數(shù)字化及商品數(shù)字化，2017年7月銀泰同阿里系會員實現(xiàn)打通。截止2018年9月，銀泰58%的商品實現(xiàn)數(shù)字化。

（2）天虹

天虹在數(shù)字化方面布局較早，基于消費者對便捷性的需求，天虹在2013年與微信支付合作打造了天虹應(yīng)用平臺，通過微信公眾號實現(xiàn)個性化信息訂閱、會員系統(tǒng)無縫對接、一對一互動等。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，“虹領(lǐng)巾”APP于2015年推出，提供優(yōu)惠券、停車等多項配套服務(wù)。2018年，天虹微信小程序上線，進一步簡化了線上平臺的使用門檻，提供快速買單、智慧停車等功能。此外，天虹在門店的電商化、商品的數(shù)字化、供應(yīng)鏈的數(shù)字化方面也在積極嘗試。其推行了產(chǎn)地直發(fā)的預(yù)售模式，做到售前售中售后全供應(yīng)鏈數(shù)字化布局。截止2018上半年，虹領(lǐng)巾會員數(shù)超過750萬，微信粉絲606萬，微信小程序會員37萬。

（3）大商

為了實現(xiàn)傳統(tǒng)百貨零售體系與互聯(lián)網(wǎng)體系的融合，大商旗下的天狗網(wǎng)于2014年正式運營。其初期主要是將部分線下門店的交易、會員、商品延伸至線上，為百貨提供多個觸達消費者的渠道，并通過線上數(shù)據(jù)了解顧客需求。2015年天狗網(wǎng)開始主力發(fā)展O2O業(yè)務(wù)，為實體店消費者提供快速提貨、電子結(jié)賬等增值服務(wù)。天狗網(wǎng)被打造成了大商線下百貨的手機客戶端，現(xiàn)在仍處于探索階段，其2017年日均瀏覽量達到194.79萬次。

二、賽道、稟賦、資本決定線上化成敗

（一）選好賽道，事半功倍

1、快消品線上自營模式盈利承壓

目前為止，以天貓超市、1號店為代表的快消品線上自營店盈利仍然承壓。該模式盈利難度高的主要原因有二，一是客單價相對較低，價格透明，履單成本和引流費用高?？煜穬r格相對較低，價格透明，毛利率不高，且成本情況依賴規(guī)模效應(yīng)，作為高頻流量入口天貓超市、京東超市等重視程度較高，競爭格局進一步拉低盈利水平。二是快消品品類分散，初期長尾貨品經(jīng)營壓力大，庫存、分揀不易。大潤發(fā)旗下的飛牛網(wǎng)上在上線初期2014年就設(shè)有近15萬SKU，而大潤發(fā)門店通常有3萬左右SKU，飛牛網(wǎng)追求商品豐富度的選品模式一定程度上增大了品類管理難度。相比之下，精選商品可能是更合理的經(jīng)營方案。

從市場競爭者的表現(xiàn)來看，快消品線上自營模式很難真正做大。2016年，1號店被京東收購后，天貓超市、1號店之間關(guān)于“線上第一商超”的競爭態(tài)勢愈發(fā)激烈，紛紛采取燒錢策略，以大量補貼占領(lǐng)用戶心智。大潤發(fā)由于上市公司財務(wù)壓力等原因在這方面則不敢有太大投入，在和巨頭的對決中在資本層面居于下風(fēng)。面對高履單成本及引流費用，該模式想要盈利有一定挑戰(zhàn)。1號店和天貓超市后續(xù)的發(fā)展表現(xiàn)也說明了這一點。據(jù)易觀數(shù)據(jù)，截止2017年8月，1號店APP的行業(yè)滲透率逐步下降至0.58%，天貓超市發(fā)展勢頭也不如之前強勁。

2、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，家電電商成功有望

家電電商的天然優(yōu)勢在于家電產(chǎn)品價格高，每單的利潤金額較大，履單成本及引流費用造成的壓力較小。而且，家電產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化高，消費者從電商和實體店購買到的產(chǎn)品不會出現(xiàn)太大偏差。當(dāng)線上線下提供的產(chǎn)品及服務(wù)一致時，電商購買的優(yōu)惠性及便利性極易吸引消費者選擇線上消費。近年來，家電網(wǎng)購的市場需求也不斷擴大。一方面，受益于消費升級，線上銷售的家電產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進一步高端化，客單價高的高端產(chǎn)品銷售額日益增長。根據(jù)《2018上半年中國家電網(wǎng)購分析報告》，2018上半年客單價超過3000元的產(chǎn)品銷售額占比為37%，同比增長7%。戴森吸塵器、干衣機、美容儀等一些功能高端或符合細分需求的產(chǎn)品購買量增多，品質(zhì)消費受到熱捧。

另一方面，農(nóng)村增量市場的開拓也為家電電商帶來新的收益增長點。2017年全國農(nóng)村網(wǎng)絡(luò)零售額同比增長39%，實現(xiàn)1.24萬億元，其中家電品類貢獻突出。引人注目的是，在京東雙十一、“618”購物節(jié)家電銷售中，農(nóng)村銷售占比達到30%以上，且維持增長態(tài)勢。憑借家電3C的原始流量，多品類拓展和第三方平臺的變現(xiàn)，京東集團2017年開始盈利，全年實現(xiàn)凈利潤50億元。

3、平臺型超市O2O模式有盈利空間

作為平臺型超市到家的代表，多點DMALL每月月活數(shù)量增長強勁。多點發(fā)展的契機來源于線下商超開發(fā)線上業(yè)務(wù)的需求，主要希望解決一些傳統(tǒng)超市企業(yè)發(fā)展到家業(yè)務(wù)的痛點。大部分傳統(tǒng)零售商并沒有發(fā)展電商業(yè)務(wù)的經(jīng)驗，如果貿(mào)然進入電商領(lǐng)域，容易出現(xiàn)兩大問題：一，在人力和設(shè)備上投入過大，導(dǎo)致入不敷出；二，門店運營同電商業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)不當(dāng)且缺乏相關(guān)經(jīng)驗，造成經(jīng)營失衡。因此，多點利用研發(fā)的倉配售一體化的電商體系、多點自由購APP等技術(shù)，實現(xiàn)數(shù)字化賦能線下商超，有效解決了結(jié)賬效率低、人員配置及店鋪成本高、銷售半徑受限、用戶缺乏粘性等傳統(tǒng)商超行業(yè)的痛點。

我們認為該賽道有盈利空間。以多點為例，首先，多點的收入來源主要為：通過提供配送到家服務(wù)和掃碼自由購服務(wù)，按銷售流水的一定比例向商家收取的費用；以及多點APP線上流量和數(shù)據(jù)的變現(xiàn)。考慮到多點合作商超的規(guī)模及持續(xù)增長的月活，這些收入還是比較可觀的。其次，多點擁有兩百多人的技術(shù)研發(fā)團隊，不斷更新迭代數(shù)字化系統(tǒng)，打造強勢壁壘。技術(shù)成型之后，多點同商超的合作模式擁有低成本復(fù)制的可能性，伴隨合作超市數(shù)量增多，規(guī)模效益將凸顯。再者，各超市到家平臺目前的滲透率較低，與外賣行業(yè)類似，在5%-10%左右，中國商超及連鎖便利店業(yè)態(tài)體量龐大，存量及增量改造空間巨大。

目前平臺型超市到家行業(yè)的競爭格局是：頭部企業(yè)集中。主要分為兩種平臺模式，其中，淘鮮達和多點為深度型平臺，京東到家、餓了么、美團為流量型平臺。前者專攻技術(shù)，通過改造供應(yīng)鏈、數(shù)字營銷、移動支付對地方龍頭超市深度賦能。后者主打流量優(yōu)勢，為各大小零售商提供銷售平臺及配送服務(wù)。因為這兩種模式的特點和賦能效果不同，部分傳統(tǒng)零售商選擇同時接入，例如步步高、人人樂都選擇了與京東到家和多點開展合作。目前兩種模式已經(jīng)出現(xiàn)相互靠攏的趨勢：多點在加碼與大型商超的合作的同時，開始布局物美便利店等小B商超；而京東到家、美團、餓了么等流量型平臺也對合作的傳統(tǒng)商超開始新零售改造和進一步賦能。未來兩種模式可能進一步整合。

4、百貨線上數(shù)字化仍待突破

百貨企業(yè)對線上業(yè)務(wù)的探索模式分為對會員、商品、場景等實施數(shù)字化改造，這也與“人、貨、場”零售三要素相對應(yīng)。但是，百貨體系的聯(lián)營模式和非標(biāo)品經(jīng)營都是實現(xiàn)商品數(shù)字化不小的障礙。因此，大多數(shù)百貨的數(shù)字化改造主要圍繞“人、場”進行，發(fā)揮的作用偏輔助，實現(xiàn)營銷效率提升及配套服務(wù)優(yōu)化，對核心商品端的影響相對較小。

首先，百貨商品的數(shù)字化仍面臨挑戰(zhàn)。商品數(shù)字化使得用戶可以通過手機下單商品，打破了傳統(tǒng)百貨營業(yè)時間固定的局限性，同時，也助力品牌方通過數(shù)字化手段管理商品供應(yīng)鏈，提升運營效率。銀泰集團作為最早的新零售開拓者之一，截止2018年9月，也只有58%的商品完成數(shù)字化。但商品數(shù)字化對收益提升的效果也最為明顯，2018上半年銀泰百貨同店銷售額增長18%，實現(xiàn)十年內(nèi)最高增速。

其次，會員數(shù)字化可以賦予會員更精準(zhǔn)的身份識別，對營銷效率的提升效果明顯。早在2013年，天虹百貨與微信聯(lián)手打造天虹微信服務(wù)號，在微信后臺建立社交化CRM系統(tǒng)，對會員進行精準(zhǔn)化標(biāo)簽管理，做個性化推送營銷。2017年，百貨會員數(shù)字化的改造獲得新突破，銀泰百貨在阿里云賦能下，將銀泰會員與阿里會員打通，實現(xiàn)了會員的“可識別、可觸達、可分析、可運營”。銀泰能識別三公里內(nèi)用戶，并賦予用戶不同標(biāo)簽，通過對商品偏好人群及不同消費者特點的分析，為用戶匹配合適的商品或活動，吸引他們來線下門店。2017年88會員節(jié)，6家銀泰門店聯(lián)手天貓，首次嘗試線上線下會員融合的營銷方式，當(dāng)天客流量增長約50%，銷售額同比增長77%。

（二）入局時點影響未來發(fā)展

一般，先入局的企業(yè)在流量成本上更有優(yōu)勢，但入局時點也不能過于超前，需和客戶需求相符且與基礎(chǔ)設(shè)施配套。早在2010年就有超市到家業(yè)務(wù)興起，但受限于移動互聯(lián)網(wǎng)和定位服務(wù)尚未普及，鄰味網(wǎng)、淘常州等超市到家業(yè)務(wù)初創(chuàng)者們沒有在客單價、單量、成本之間找到平衡點來獲取盈利，使得經(jīng)營無法持續(xù)。直到2015年，人們使用網(wǎng)上超市的習(xí)慣成型，互聯(lián)網(wǎng)定位、物流體系逐步完善之后，超市到家業(yè)務(wù)開始蓬勃發(fā)展，這一年，多點、京東到家、餓了么及美團等紛紛推出超市到家業(yè)務(wù)，它們快速擴張，吸納流量，成長為該領(lǐng)域的頭部平臺。

早期布局的企業(yè)優(yōu)勢明顯，后入者發(fā)展較難。電商行業(yè)的馬太效應(yīng)比傳統(tǒng)行業(yè)更突出，偏向贏者通吃，市場份額集中于排名靠前的企業(yè)。一方面，電商具有無邊界的特性，服務(wù)半徑有無限延伸的潛能。另一方面，處于信息量豐富的時代，人們往往只能記住最具有代表性的幾家企業(yè)。一旦行業(yè)內(nèi)頭部格局形成，后入者就很難再分一杯羹。對于企業(yè)而言，認清競爭格局和自身稟賦，尋找可實現(xiàn)的差異化經(jīng)營路徑，進而成長為該領(lǐng)域的頭部企業(yè)，對日后發(fā)展大有裨益。

背靠流量入口的企業(yè)獲客成本更低，新業(yè)務(wù)的發(fā)展阻礙更小。阿里京東的月度活躍用戶數(shù)量龐大，這些平臺連接著以億計的消費者。倘若傳統(tǒng)零售商能同流量平臺合作，獲得平臺的一級或二級入口，通過它們的引流，傳統(tǒng)零售商可以大大減少營銷費用，以投入少見效快的方式，迅速打開線上市場。

（三）制定與企業(yè)稟賦契合的發(fā)展策略至關(guān)重要

如果新開發(fā)的線上業(yè)務(wù)與已有的線下業(yè)務(wù)有協(xié)同性，就能達到“1+1>2”的效果。步步高選取跨境電商作為突破口，和自身主業(yè)協(xié)同性相對較小。反觀天虹百貨，開發(fā)虹領(lǐng)巾APP為顧客提供一系列增值服務(wù)，使線上業(yè)務(wù)與線下業(yè)務(wù)相輔相成，將電商板塊的效益最大化。

要想在同質(zhì)化經(jīng)營中脫穎而出，強化自身優(yōu)勢來打造壁壘是見效更快的方法。多點的核心優(yōu)勢在于技術(shù)，其深耕技術(shù)研發(fā)，與物美深度合作跑通盈利模型后，新升級的“多點＋”模式可復(fù)制性高且易推廣，幫助多點達成同中百、步步高等多家區(qū)域龍頭商超的合作，迅速拓展了北京以外的市場。蘇寧易購擁有多年線下家電專營店的經(jīng)驗，使其備受家電產(chǎn)品消費者信任，成為很多顧客的購物首選。而蘇寧發(fā)力線上家電3C專營的業(yè)務(wù)，憑借其品牌影響力繼續(xù)在線上收獲更多消費者。值得關(guān)注的是，對線下零售企業(yè)而言，門店本身就是天然的流量入口。相對線上獲客成本，線下獲客成本正在降低。大潤發(fā)轉(zhuǎn)型O2O業(yè)務(wù)后，收益明顯改善，虧損減小。門店網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢助其快速實現(xiàn)“門店3公里內(nèi)配送1小時達”的服務(wù)目標(biāo)，及時周到的服務(wù)也獲得用戶青睞。

（四）電商業(yè)務(wù)消耗資本大，考驗資本實力

1.線上獲客成本走高

線上流量紅利越來越少，獲客成本也在提高。由近三年京東阿里兩巨頭新獲客成本的變化可以看出，從2015年獲客成本一百余元一人到如今動輒三百余元一人，電商行業(yè)的獲客愈來愈難。常見的獲客渠道一般包括搜索引擎對關(guān)鍵字的競價排名、推廣廣告的投放、促銷活動、新用戶紅包、會員活動等。競爭對手眾多、用戶粘性下降廣告平臺飆升價格都是獲客成本走高的原因。

2.基礎(chǔ)設(shè)施需要大量資金

近年來零售領(lǐng)域的五大基礎(chǔ)設(shè)施：流量、物流、支付、物業(yè)、技術(shù)都有突破，推動本輪新零售浪潮發(fā)展。但與此同時，這些倉儲物流建設(shè)需要消耗大量人力物力。初始投入資金巨大，要依靠強大的資金供應(yīng)鏈才能維持。

物流是傳統(tǒng)電商的核心壁壘。傳統(tǒng)電商模式下，物流體驗可以作為企業(yè)的核心壁壘，物流成本相對較高，對于新興玩家來說，如何有效地降低物流成本是一個重要的問題。各巨頭電商都計劃在未來繼續(xù)加大物流方面的投入，鞏固核心優(yōu)勢。

3.初期虧損隨著規(guī)模成長而擴大，需要強大資本的支持

雖然飛牛網(wǎng)不斷轉(zhuǎn)型，但是因為入局時間較晚，在線上流量端沒有明顯優(yōu)勢，其發(fā)展的幾年中業(yè)績一直面臨一定壓力。

變革即意味著風(fēng)險以及大成本投入。新業(yè)務(wù)的早期探索必然面臨著一定的試錯成本和風(fēng)險，阿里陸續(xù)布局的云計算、菜鳥、盒馬等業(yè)務(wù)都承擔(dān)著較長時間的早期虧損，大型電商企業(yè)資本相對雄厚，在新業(yè)務(wù)探索方面有一定優(yōu)勢。對于本身盈利能力相對有限的實體零售企業(yè)來說，新業(yè)務(wù)探索帶來一定業(yè)績壓力，在新業(yè)務(wù)長期盈利情況不太明朗的情況下不得不迫于股東和投資者等壓力出表和關(guān)停。