前幾天，朋友老楊找我咨詢(xún)個(gè)事情。他是一家頭部國(guó)際物流公司的客戶(hù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)給客戶(hù)設(shè)計(jì)規(guī)劃各種供應(yīng)鏈物流解決方案。最近一家客戶(hù)提出要求，由于現(xiàn)在海運(yùn)費(fèi)漲得太厲害，想要降低國(guó)際物流費(fèi)用，問(wèn)老楊有什么好辦法。

老楊想到的方案是換一家運(yùn)費(fèi)更便宜的船公司，但缺點(diǎn)是港到港的運(yùn)輸時(shí)間會(huì)延長(zhǎng)，因?yàn)榇叫兴俣葧?huì)比較慢。作為行業(yè)資深人士，老楊也考慮到了一個(gè)問(wèn)題，那就是客戶(hù)的庫(kù)存可能會(huì)受到影響。但具體會(huì)有哪些影響，他盤(pán)算不出來(lái)，于是就來(lái)找我咨詢(xún)。

老楊問(wèn)我是否有一些現(xiàn)成的工具，可以估算出增加庫(kù)存的金額和數(shù)量。我回復(fù)他“需要一些數(shù)據(jù)輸入，否則很難做具體的分析?！?/p>

“我手頭上沒(méi)有數(shù)據(jù)，就是想要給客戶(hù)一個(gè)定性的分析。你不是號(hào)稱(chēng)專(zhuān)家嗎，怎么可能沒(méi)有這種工具？”

“我是磚家，專(zhuān)業(yè)搬磚。但是搬磚也要有數(shù)據(jù)，沒(méi)有的話(huà)很難辦啊?！蔽覠o(wú)奈地解釋道。

“算了算了，看來(lái)我是找錯(cuò)人了”老楊匆忙掛斷了這次對(duì)話(huà)。

瞬間，空氣中彌漫著尷尬的氣氛，為了回應(yīng)老楊的質(zhì)疑，我決心在沒(méi)有他更多輸入的情況下，也要把思路捋清楚。首先，老楊提出的方案是可行的，當(dāng)集裝箱船開(kāi)得越慢，燃油消耗就會(huì)相應(yīng)降低。

一艘巴拿馬型集裝箱船，在最高時(shí)速20至25節(jié)的時(shí)候，每天可消耗6.3萬(wàn)加侖的船用燃料。如果船的速度下降10%，燃料使用量可以減少近三分之一。

自從2008年全球經(jīng)濟(jì)衰退以來(lái)，很多船公司通過(guò)慢速航行來(lái)減少每個(gè)航次的燃料消耗量，比如馬士基曾經(jīng)在2009年把一些船的航速降至12-14節(jié)，不僅節(jié)省了燃油，還減少了碳排放，真是名利雙收，一舉兩得。

但硬幣的另外一面是，船公司需要增加航線(xiàn)上的船舶數(shù)量，才能維持固定的班輪船期。航速降低，燃油消耗減少了，海運(yùn)費(fèi)也就降低了，這就是老楊方案的可行性。

不僅是海運(yùn)，給卡車(chē)安裝限速器，放慢車(chē)速，一年下來(lái)也能給車(chē)隊(duì)老板省下很多錢(qián)。根據(jù)美國(guó)環(huán)境保護(hù)署（EPA）的統(tǒng)計(jì)，平均時(shí)速在65-80公里/小時(shí)的中等速度，比起快速行駛，可以節(jié)省20%的燃油。

老楊的顧慮也是對(duì)的，因?yàn)榭蛻?hù)的庫(kù)存肯定是會(huì)增加。

運(yùn)輸時(shí)間延長(zhǎng)了，對(duì)于客戶(hù)庫(kù)存到底有哪些影響，或是說(shuō)對(duì)整體的成本影響，這需要通過(guò)建立數(shù)學(xué)模型分析。

接下來(lái)，我通過(guò)一種場(chǎng)景進(jìn)行模擬，歡迎大家留言討論，貢獻(xiàn)你們的真知灼見(jiàn)。

一、增加的是什么庫(kù)存？

庫(kù)存就像是水管子的水，時(shí)間就像是水管的長(zhǎng)度，水管越長(zhǎng)，庫(kù)存也就越多。當(dāng)運(yùn)輸時(shí)間延長(zhǎng)了，意味著水管的長(zhǎng)度變得長(zhǎng)了，為了保持供應(yīng)渠道中始終有足夠的庫(kù)存，因此總的庫(kù)存數(shù)量就相應(yīng)增加了。

正常情況下渠道中的庫(kù)存，其中海上運(yùn)輸需要100個(gè)units,總庫(kù)存為220。

延長(zhǎng)運(yùn)輸時(shí)間后，海上運(yùn)輸部分的庫(kù)存就增加了，也就是在途庫(kù)存上升了，導(dǎo)致總體庫(kù)存量增加。

二、為什么會(huì)增加在途庫(kù)存？

可能有人會(huì)問(wèn)“為什么延長(zhǎng)了運(yùn)輸時(shí)間，在途/總庫(kù)存就一定會(huì)增加？”

要回答這個(gè)問(wèn)題，我們要先來(lái)了解訂貨的模式。假設(shè)我們從國(guó)外進(jìn)口原材料，使用的是固定訂貨周期模式，下訂單的頻率是每周一次。

根據(jù)美國(guó)供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)ASCM教材，固定訂貨周期模式的特點(diǎn)是訂貨間隔期的時(shí)間是固定的，物料計(jì)劃員在每周固定的某一天（比如周三），來(lái)檢查核對(duì)未來(lái)需求和庫(kù)存情況，根據(jù)前置時(shí)間Lead Time，來(lái)創(chuàng)建新的購(gòu)訂單。

固定周期模式首先要設(shè)定一個(gè)最大庫(kù)存量，計(jì)算公式如下：

最大的庫(kù)存量 = （二次訂貨間隔天數(shù) + 全部的前置時(shí)間） X 平均每天的需求用量 + 安全庫(kù)存

這里的“全部的前置時(shí)間”包括了下訂單的時(shí)間和所有運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間，比如提貨、海運(yùn)和送貨等。

而每次需要訂貨的數(shù)量是在最大庫(kù)存量的基礎(chǔ)上，減去庫(kù)存和在途數(shù)量，公式如下：

訂貨數(shù)量 = （二次訂貨間隔天數(shù) + 全部的前置時(shí)間） X 平均每天的需求用量 + 安全庫(kù)存 – （庫(kù)存數(shù)量 + 在途數(shù)量）

讓我們舉一個(gè)例子：

二次訂貨間隔天數(shù)是7天，全部前置時(shí)間是30天，假設(shè)其中的海運(yùn)時(shí)間為20天，另外10天是訂單準(zhǔn)備和內(nèi)陸運(yùn)輸時(shí)間。平均每天的需求量是20，安全庫(kù)存設(shè)定為200，當(dāng)前庫(kù)存數(shù)量是550，還有150的在途數(shù)量。那么我們需要的最大的庫(kù)存數(shù)量就等于：

最大庫(kù)存量 = （7 + 30）X 20 + 200 = 940

本次需要下訂單的數(shù)量 = 940 - （550 + 150） = 240

當(dāng)海運(yùn)時(shí)間延長(zhǎng)了，由20天變成25天，全部的前置時(shí)間也由30天變成了35天，那么最大庫(kù)存量就變成了：

最大庫(kù)存量 = （7 + 35）X 20 + 200 = 1140

對(duì)應(yīng)需要下訂單的數(shù)量也變成了 = 1040 - （550 + 150） = 340

延長(zhǎng)的5天海運(yùn)時(shí)間，對(duì)應(yīng)的下訂單數(shù)量從240升至了340，需要額外新增100，這也恰好就是5 X 20（每天平均需求）。在安排出貨以后，增加的部分就會(huì)轉(zhuǎn)換為在途庫(kù)存，到貨以后成為庫(kù)存。

因此我們可以看到，運(yùn)輸時(shí)間的增加，與庫(kù)存水平的上升有強(qiáng)相關(guān)性，具有一定的線(xiàn)性關(guān)系。

當(dāng)運(yùn)輸時(shí)間延長(zhǎng)，總體的庫(kù)存就會(huì)上升；運(yùn)輸時(shí)間縮短，總體庫(kù)存就會(huì)下降。

三、真的會(huì)有節(jié)省嗎？

總庫(kù)存增加了會(huì)對(duì)企業(yè)有什么影響？

首先是占用了更多的現(xiàn)金流，這些增加的庫(kù)存都在途中或是在倉(cāng)庫(kù)里，不能用于生產(chǎn)或是銷(xiāo)售，流動(dòng)資金是被庫(kù)存“套牢”了。

其次是會(huì)增加庫(kù)存的持有成本，比如倉(cāng)庫(kù)租金、搬運(yùn)、設(shè)備投資、人工和庫(kù)存損失等等。

最后是會(huì)增加運(yùn)輸成本，因?yàn)槠髽I(yè)需要訂購(gòu)更多的庫(kù)存，也就意味著要運(yùn)輸更多貨物，相應(yīng)的運(yùn)輸成本也會(huì)上升。

選擇航速慢的船可以節(jié)省海運(yùn)費(fèi)，但額外的在途庫(kù)存使得其他費(fèi)用成本上升了，此消彼長(zhǎng)之下，到底公司能有多少費(fèi)用的節(jié)省，還需要經(jīng)過(guò)深度的數(shù)據(jù)分析才能知道。

對(duì)于托運(yùn)人來(lái)說(shuō)，還要警惕“局部最優(yōu)”的陷阱。局部最優(yōu)可以理解為某個(gè)職能部門(mén)，為了實(shí)現(xiàn)自身績(jī)效考核得分最大化，而忽視公司整體利益的一種做法。

運(yùn)輸費(fèi)用是物流部門(mén)的考核指標(biāo)，但庫(kù)存金額/周轉(zhuǎn)率是供應(yīng)鏈計(jì)劃的KPI，如果兩個(gè)部門(mén)沒(méi)有做好事先溝通，決策者只是想著自己眼門(mén)前的目標(biāo)，就不會(huì)從全局視角出發(fā)來(lái)看待問(wèn)題。

運(yùn)輸時(shí)間延長(zhǎng)，不僅是會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存相關(guān)成本上升，也可能會(huì)影響到及時(shí)交付率和客戶(hù)滿(mǎn)意度。揀了芝麻丟了西瓜，那就得不償失了。

從前面的場(chǎng)景模擬結(jié)果來(lái)看，庫(kù)存增加和產(chǎn)品每日平均用量直接相關(guān)，我們可以把這部分產(chǎn)品的數(shù)量，根據(jù)包裝規(guī)格，轉(zhuǎn)換為體積立方和重量，就能算出來(lái)增加的運(yùn)輸量。

另一方面，把增加庫(kù)存數(shù)量，乘以標(biāo)準(zhǔn)成本，能夠知道增加的庫(kù)存金額。當(dāng)然場(chǎng)景不止這一種，其中還存在多個(gè)變量和考慮因素，貨物的價(jià)值，延遲造成的銷(xiāo)售損失，企業(yè)的銷(xiāo)售計(jì)劃和商業(yè)目標(biāo)等等都是需要全盤(pán)考慮在內(nèi)的。只有把所有問(wèn)題都想到了，算清楚了，才能做出最正確的決策。

延長(zhǎng)運(yùn)輸時(shí)間，可以獲得部分運(yùn)費(fèi)的節(jié)省，同時(shí)我們也要考慮對(duì)供應(yīng)鏈全局的影響，特別是庫(kù)存和及時(shí)到貨率。切記不要顧此失彼，只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林。