11月3日上午的滴滴內(nèi)部全員會上，CEO程維首次公開談及橙心優(yōu)選，稱：“滴滴對橙心優(yōu)選的投入不設(shè)上限，全力拿下市場第一名?！?br>

今年4月，橙心優(yōu)選在四川成都試水，據(jù)滴滴透露，目前其日訂單量已突破280萬。程維稱，當(dāng)其他公司還在看（社區(qū)團購）的時候，橙心的團隊就已經(jīng)在戰(zhàn)了。

社區(qū)團購這條本已冷落的賽道，突然迎來大小巨頭們的集體入局。同時，資本也重新看好了社區(qū)團購——

• 2020年1月和5月，十薈團獲得8830+8140萬美元

• 2020年初，京東將區(qū)區(qū)購和友家鋪子合并

• 2020年6月10號，同程生活獲得C輪融資2億美元

• 2020年6月22日，興盛優(yōu)選獲F輪4億美元融資，

• 2020年7月7日，美團“優(yōu)選事業(yè)部”推出美團優(yōu)選

• 2020年7月28日，餓了么推出“社區(qū)購”

• 2020年8月，滴滴的“橙心優(yōu)選”上線

• 2020年9月1日，拼多多的“多多買菜”已正式上線，

• 2020年9月，盒馬成立盒馬優(yōu)選事業(yè)

若往前回溯一下，2018年是這個賽道最火的一年，大量資本進入，但2019年下半年，社區(qū)團購行業(yè)哀鴻遍野，倒閉、合并的消息屢屢傳出。本地流量變貴，商品供應(yīng)沒有優(yōu)勢，履約成本居高不下。結(jié)果，今年的一場疫情則讓生鮮賽道的各種業(yè)態(tài)咸魚翻身，這其中就包括團購。

若究其原因：

首先，這段時間整個生鮮行業(yè)從供大于求變成供不應(yīng)求，極大的普及教育了消費者。

同時，疫情中，死了一批弱小選手，余下的玩家則證明了生鮮賽道的爆發(fā)力能有多強。各種業(yè)態(tài)全面爆發(fā)，據(jù)了解，僅在2020年2月，以日活論，盒馬增長188%，每日優(yōu)鮮350%。叮咚買菜則增長480%的增長，社區(qū)團購則普遍獲得了200-500%的增長。

事實證明，社區(qū)模式更輕更快。

然而賽道“復(fù)活”、巨頭入局，就能說明這是一個能有持久生命力的商業(yè)模式么？

我認為，是的。

并且，這種業(yè)態(tài)還有可能發(fā)育出類似“消費降級連鎖王者”General Dollar那樣，廣泛布局于三四線城市的低價生鮮連鎖。General Dallar目前的市值接近3500億元。

社區(qū)團購究竟是什么？

 一切還得從社區(qū)團購的本質(zhì)分析起。

 社區(qū)團購是在生鮮電商的多次演變基礎(chǔ)上發(fā)展出來的。

• 2015年自配送模式：如興盛優(yōu)選、愛鮮蜂。以線下門店為依托，搭建一個電商平臺，平臺銷售門店已有的商品，并由門店店主送貨給消費者，給予門店店主一定的送貨費。門店配合度不高，平臺的可延展性差。

• 2016年前置倉模式：如每日優(yōu)鮮、叮咚。自建倉庫、囤貨、組建配送團隊。通過補貼策略獲客引流，客戶網(wǎng)上下單，線上送貨。送上門的方式其履約成本最高，燒錢嚴重。

• 2018年預(yù)售+自提（社區(qū)團購）：如有好東西孵化的十薈團、興盛優(yōu)選。團長建立微信群，吸引周邊鄰里入群，然后在群里發(fā)布團購商品信息。社區(qū)居民在群里下單，平臺采購，次日將商品送到門店，居民自己到門店提貨。供應(yīng)鏈的壁壘不明顯，流量爭奪。

與其他生鮮業(yè)態(tài)相比，生鮮團購有幾個特點：

1）超低的價格和超少的SKU

對比社區(qū)團購與新發(fā)地批發(fā)的最低價格，不難發(fā)現(xiàn)其凍品的零售價格比批發(fā)價格還低，對比其他零售則非常具有吸引力，而只有水果還保持有相對正常的加價率。

以其價格判斷，團購的凍品貨物來源可能是走私或尾貨。尾貨是指本地的凍品經(jīng)銷商有部分貨物臨期了需要處理。臨期并不一定是到保質(zhì)期了，因為凍品在保存數(shù)個月后會因為脫水導(dǎo)致品質(zhì)有所下降，因此以低價處理退貨。走私貨比正常合規(guī)進口要低20~30%，免交了各種的稅。

從進口品種上看，只有豬、牛羊和進口水果這些產(chǎn)品，禽類很少。通過價格比較也能發(fā)現(xiàn)，豬肉是走私貨與正規(guī)進口貨之間價格差異最大的品種。

現(xiàn)在疫情期間，國家其實對進口商品的把控非常嚴，現(xiàn)在在菜市場和餐廳都會有大量的抽檢，看商品是不是有全部合規(guī)的手續(xù)，走私量應(yīng)該會被極大的降低了。

2）超少的SKU

興盛優(yōu)選只有800個SKU，美團優(yōu)選只有200+，其他業(yè)態(tài)基本在2000-3000個——一般此數(shù)量級才能滿足消費者一站式采購的需求。

按理社區(qū)團購應(yīng)該也想做高客單價，與消費者有更多粘性，物流上也可以規(guī)模化降低成本，但SKU數(shù)量如此少，可能與找不到足夠多的低價格商品有關(guān)。

3）超低的客單

以興盛優(yōu)選為例，日單突破800萬，收入1億元，客單10~14元。只與國內(nèi)便利店水平相當(dāng)，遠低于其他業(yè)態(tài)?？紤]到社區(qū)團購是次日達，滿足的不是便利店便捷性消費的訴求，因此對于團購消費者更多的是追求商品的低價。

這里面也有社區(qū)團購單量導(dǎo)向的激勵有關(guān)。

4）以低線城市為主 

以興盛優(yōu)選為例，其覆蓋160多個地級市、938多個縣級、4777鄉(xiāng)鎮(zhèn)、3.1萬個村。很明顯一線城市不是主力服務(wù)范圍?，F(xiàn)在拼多多和滴滴的團購業(yè)務(wù)進軍的也是二線城市，但美團則是利用在一二三線市場的優(yōu)勢，開始向更低緯度城鎮(zhèn)拓展。

低線城市的消費能力已經(jīng)被拼多多證明，同時也證明了當(dāng)?shù)毓┙o的缺乏。處于整個流通線條最末端的低線城市，生鮮不但更貴，且選擇不多。雖然低線城市離農(nóng)村更近，但其實離生鮮產(chǎn)地更遠。

以凍品為例，隨著養(yǎng)殖和屠宰行業(yè)的集中，城鎮(zhèn)里消費者通常買的都是凍品化成的鮮肉。低線城市的生鮮都是來自本身所在的省會，而省會的供給則來自更上游大的批發(fā)市場，如北京的新發(fā)地，最上游是產(chǎn)地的批發(fā)市場。

另一方面不太顯而易見是冷鏈物流的基礎(chǔ)設(shè)施的缺失。低線城市的物流體系極度依賴批發(fā)體系，這個冷鏈體系無法與商超和生鮮電商相兼容，因此也制約了新零售業(yè)態(tài)的發(fā)展。

內(nèi)在，生鮮團購與其他生鮮業(yè)態(tài)的也有著本質(zhì)區(qū)別：

1）非穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，競價機制

由于門店/前容納的SKU有限（數(shù)百-數(shù)千個），生鮮零售商都以建立長期的供應(yīng)鏈為目標，通過精選的商品，穩(wěn)定有計劃性的采購，與供應(yīng)商合作實現(xiàn)更低的價格或更好的品質(zhì)。

社區(qū)團購則是通過競價的方式選擇供應(yīng)商，對于供應(yīng)商來講社區(qū)團購渠道更像是服裝品牌對唯品會的看法，尾貨處理的下水道。這使得商品出現(xiàn)并不穩(wěn)定，今天買的便宜肉可能明天就沒了，今天買的品質(zhì)還不錯明天可能就差一些。

但這只是短期因素，價格對現(xiàn)在社區(qū)團購至關(guān)重要，凡是想搞一點品質(zhì)都會由于單量和GMV都被淘汰了——被高昂的履約成本和被更關(guān)注GMV的VC給淘汰。

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2）團長制的客戶

社區(qū)團購利用團長發(fā)動用戶，這意味著社區(qū)團購并沒有直接面對消費者，而是被團長所把持。換句話說，消費者其實屬于團長所建立的私域流量。相比拼多多的客戶更多認準的拼多多平臺，任何低價商品都會上拼多多去找。

社區(qū)團購的社區(qū)滲透度也低于一般零售業(yè)態(tài)。按一個小區(qū)4個團長計算，每個團長貢獻300元/日銷售額，客單10元，每日的客流才120人。2天購物一次，即240人。如果一個小區(qū)1500戶，則滲透度只有16%，超市為30%。

3）物流

在物流上，生鮮電商是通過大倉發(fā)貨到網(wǎng)點，然后再有人送貨到消費者手里。前倉或者是門店都可以是網(wǎng)點。社區(qū)團購的一個社區(qū)單量并不夠大，因此要設(shè)置成兩層，從大倉-網(wǎng)格點-提貨點。提貨點即等同網(wǎng)點。

在貨上，生鮮的其他零售業(yè)態(tài)都是直營，自己進貨自己賣，要承擔(dān)存貨的風(fēng)險。社區(qū)團購則是通過預(yù)售避免了存貨滯銷的風(fēng)險。

4）團隊思路不一樣

生鮮電商的創(chuàng)始人很多都是從電商或者超市出來的人，這個背景思路的決定是說他們更習(xí)慣用傳統(tǒng)零售的方式去想。就是圍繞用戶選址、選品，提供一種零售服務(wù)。

做社區(qū)團購的人很多都是做便利店出身，本土的便利店連鎖更多是集中采購的角度出發(fā)，這些人更多考慮的是供應(yīng)鏈怎樣做更有優(yōu)勢。出身的不同也決定了在做社區(qū)零售的打法和思路不同。

社區(qū)團購是資本泡沫么？

生鮮團購是否會是個長期業(yè)態(tài)？或者又是一次資本的泡沫？

判斷標準很簡單，是否具有：1）規(guī)模效應(yīng)，使得整個鏈條的成本比其他業(yè)態(tài)更低；2）是否有更大的風(fēng)險。

1）規(guī)模效應(yīng)

從采購端看，本地經(jīng)銷商的貨物，不但無法排他，也沒有規(guī)模優(yōu)勢。所有生鮮零售業(yè)態(tài)都需要延伸到上游產(chǎn)地才能有規(guī)模優(yōu)勢。例如禽類，需要涉及到屠宰和養(yǎng)殖才行。即采購成本無法降低。

從消費者端看，客戶如果一直都是團長手里，不是對社區(qū)團購平臺有粘性，那平臺就不可能壓縮團長的的提成，即銷售費用占比無法降低。

從履約角度看，客戶上門的履約成本比送上門的前支撐要低。其中社區(qū)團購的網(wǎng)格點和末端都是按單提成。其中網(wǎng)格點按每單0.4-0.5元，末端按單量給予階梯提成，通常占到10-15%。

社區(qū)團購最大規(guī)模效應(yīng)來自末端，通過弱化團長的銷售職能后，提貨服務(wù)其實與快遞的驛站相當(dāng)；另一方面，社區(qū)團購的激勵都是按單，如果能大幅提高單價，則能大幅降低整體履約成本。

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2）風(fēng)險

客戶粘性：客戶對平臺有有多少粘性是最大的問號？即使如領(lǐng)先的興盛優(yōu)選，你可以發(fā)現(xiàn)在長沙他的大本營，有同樣類似的團購平臺，70%的供應(yīng)商和60%多的團長是重疊的。通過單一產(chǎn)品驅(qū)動的生意，必然會導(dǎo)致供應(yīng)商和客戶對平臺的依賴性并不大，因此團長和供應(yīng)商都不是平臺的壁壘。

當(dāng)然社區(qū)團購也不是不清楚，興盛優(yōu)選已經(jīng)上線自研的app上線了，這預(yù)示著興盛優(yōu)選開始追求有效復(fù)購和復(fù)購沉淀。這一步看似簡單，但背后核心運營邏輯已變。

食品安全：社區(qū)團購與生鮮電商比，食品安全的風(fēng)險會更高。在網(wǎng)上可以看到很多對凍品質(zhì)量不佳的評論，相比水果反而較好。這也佐證我們所猜想的商品來源。如果是期限問題還好，但走私的話蘊含的安全和合規(guī)風(fēng)險是比較大的。

為什么社區(qū)團購會是個獨立業(yè)態(tài)？

相比集中在一二線城市的新零售，未來社區(qū)團購會發(fā)展成一個在下沉市場有穩(wěn)定供應(yīng)鏈條的零售業(yè)態(tài)，類似國外的“消費降級連鎖巨頭”的Dollar General（下稱DG）。

Dollar General是誰？它是美國一家連鎖超市，擁有1.6萬家門店，19年收入270億美金。連鎖超市之王沃爾瑪曾試圖推出迷你商店，與Dollar Tree、Dollar General這樣的公司相抗衡，卻最終失敗了，只好把那些門店賣給了Dollar General。評級機構(gòu)穆迪則認為，Dollar tree幾乎沒有受到亞馬遜的威脅。

DG有三個主要特點：

1. 主打低價，2/3的商品價格不超過$5；

2. SKU少，但可以滿足消費生活基本所需采購，其2/3商品是消費品，生鮮和包裝食品占到39%；

3. 運營模式與超市類似，生鮮引流，非消費品和大量自有品牌貢獻毛利。

當(dāng)我們認為社區(qū)團購有可能發(fā)育成中國的DG時，實際上是想表明在中國低線城市存在低價零售連鎖發(fā)育成長的機會。為什么這么說？

首先，我在前文中已經(jīng)提到，社區(qū)團購的價格優(yōu)勢明顯，以此吸引到龐大的客群。

而DG發(fā)展起來的背景是90年代中后期大批拉美移民涌入美國，他們對于便宜的商品有很大的需求；而此時，中國加入WTO，給美國帶去了低價供應(yīng)鏈，又使得DG給“低客單價人群提供低價商品”成為可能。

對應(yīng)中國三四線城市的工資，普遍在3-5K，收入金額的絕對低，使得低線城市的消費者更加注重客單價的高低。拼多多教育、開發(fā)了低線城市的消費者，如今將其線上化的成本較低。以國內(nèi)市場來看，生鮮和消費品的產(chǎn)能過剩需要尋找一個清理的出口——除了凍品有大量的臨期庫存外，包裝食品等也有類似問題。

當(dāng)然，低價商品無法穩(wěn)定供應(yīng)，必須要輔以正常價格的商品，兩者結(jié)合才能成為一個新的零售業(yè)態(tài)。即使是低價商品工廠或經(jīng)銷商也會優(yōu)先供給長期合作伙伴，因此穩(wěn)定的供應(yīng)鏈條是零售繞不過去的。Dollar General通過與二線品牌和工廠合作，提供更小包裝等方法也可以實現(xiàn)低價。

觀察低線城市的零售主力菜市場和本地超市，不難發(fā)現(xiàn)的背后支撐的多級批發(fā)市場流通體系。通過上述測算，可以看出社區(qū)團購?fù)ㄟ^預(yù)售的方式能夠搭建起一個新的零售體系，比批發(fā)市場體系價格更低，商品種類更豐富。

對社區(qū)團購而言，萬事俱備，只欠東風(fēng)了。

下沉市場+生鮮消費=巨量市場。從DG下圖所展示的商品分布不難看出，為啥拼多多這么介意這個市場了，因為占25%的非消費品是拼多多區(qū)別與淘寶的核心品類，如果被社區(qū)團購把剩下75%做起來，那其25%可能就危險了。

因此，我認為，未來社區(qū)團購會發(fā)展成一個有穩(wěn)定供應(yīng)鏈條的零售業(yè)態(tài)，類似國外的Dollar General，而不是會只停留在促銷式團購上。

在國外Dollar General的低價連鎖零售業(yè)態(tài)占比只有5%?？紤]到中國的4倍美國的人口，以及人均收入水平，這個低價零售業(yè)態(tài)的規(guī)模中國將比美國更大。

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Mass：倉儲超市，Grocery：超市：Drug：藥店，C-store：便利店

更具有想象力的是，社區(qū)團購會構(gòu)建下沉市場的新基礎(chǔ)設(shè)施，并能衍生出更多新業(yè)態(tài)。

如果是在一二線城市，城市配送的冷鏈比較完善。社區(qū)團購建立的配送網(wǎng)絡(luò)并沒有特殊優(yōu)勢。但在鄉(xiāng)鎮(zhèn)級別，冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施基本是空白。社區(qū)團購的普及其實會做出一個新的基礎(chǔ)設(shè)施，在這個基礎(chǔ)設(shè)施上會可以更多新的零售業(yè)態(tài)。就像是美團最開始做傳統(tǒng)的團購，集合了巨量的用戶之后，通過酒店來進行變現(xiàn)。

誰會是最終贏家？

在這我們說兩個我們的判斷：

1. 生鮮是一場多種業(yè)態(tài)的漫長的消耗戰(zhàn)，也不會像外賣一樣，最終只剩下一兩家公司，更有可能是多業(yè)態(tài)共存：

2. 中國需要的是消費降級而不是消費升級。牛肉、咖啡、加工食品等消費品還未普及，沒有普及時做消費升級沒有足夠大基盤用戶。

觀點1決定了團長傭金下降和供應(yīng)鏈的建設(shè)在數(shù)年內(nèi)是不太可能，因此誰能勝出并不是短期能判斷的。

零售短期靠流量，長期靠供應(yīng)鏈。從短期來看，這些團購?fù)婕抑饕绕吹氖歉骷业某鞘懈采w度和流量。

從長期看，則必須要依靠供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，即整合供應(yīng)商的能力、產(chǎn)業(yè)鏈的成熟度——如果大家留心會發(fā)現(xiàn)近年興起的連鎖如絕味、黃記煌、正新雞排，都是做禽類的，而禽類是整個肉類工業(yè)化水平最高，流通毛利最低的產(chǎn)業(yè)。

在此，也稍微比較一下主要幾個相對頭部玩家的優(yōu)劣勢：

• 興盛優(yōu)選：頭部企業(yè)，融資順利。下沉市場鋪設(shè)最多，供應(yīng)鏈較為成熟。

• 美團：流量不愁，下沉市場鋪設(shè)廣，有美團賣菜、快驢的經(jīng)驗，供應(yīng)鏈較為完善。肯定會是未來的主要玩家。

• 滴滴：資金多，沒有上市財報的壓力。迅速抬高市場門檻，逼死小的競爭對手。流量多，但下沉市場不多，供應(yīng)鏈沒有經(jīng)驗。短期會很猛，長期持續(xù)力有待觀察。

• 拼多多：資金、下沉市場都很有優(yōu)勢。有一批穩(wěn)定的供應(yīng)商，在物流基礎(chǔ)建設(shè)缺乏經(jīng)驗。但變化和學(xué)習(xí)能力都很強，不犯大錯誤肯定也是未來主要玩家。

• 阿里：多條線布局，內(nèi)部協(xié)同不多。盒馬不太可能會是主要玩家，未來可能會收購十薈團，復(fù)制第二個餓了么。

如何建立供應(yīng)鏈優(yōu)勢？

如果團購?fù)婕蚁胍⒐?yīng)鏈優(yōu)勢，核心在于高效低成本的物流，更低價格的商品。

物流高效在同城實現(xiàn)很容易，主要在于訂單量夠，大倉到網(wǎng)點倉的成本很快會降到最低。

商品的價格更低來自兩方面：

1. 整個鏈條變短變穩(wěn)定，流通庫存更少，工廠產(chǎn)能穩(wěn)定；

2. 不定期的尾貨。來自工廠或經(jīng)銷商不定期的處理，通常是給熟悉的合作伙伴。

要建立起這樣的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，依靠直營顯然是不行的。規(guī)模大如美菜，280億收入，也只在土豆、雞蛋等少數(shù)SKU建立了優(yōu)勢。

現(xiàn)在看起來可行的更快的切入方式有兩種：

一是從上往下，通過供應(yīng)鏈金融切入產(chǎn)業(yè)鏈，與主要經(jīng)銷商建立起合作關(guān)系。扶植大經(jīng)銷商建立下沉渠道，減少層級。向上整合工廠。

二是從下往上，整合服務(wù)客戶的經(jīng)銷商，形成集采，開發(fā)新產(chǎn)品，向上整合工廠。前者適合凍品肉類，后者適合KA。

未來誰會真正從團購里殺出來？各家會如何介入上游？如何平衡速度和深度？

戰(zhàn)爭的序幕剛剛拉開。